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中国教父级CEO的商道智慧-第4部分
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裥缘确矫娴挠攀疲钪仗岣卟返挠芰ΑＳ绕渲匾氖荌PD将产品开发作为一项投资来管理，即在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
1999年，在阐述集成产品开发对华为的重大意义时，任正非强调说：
如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。
但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。
任正非并不是危言耸听，虎视眈眈的国际竞争对手也摸清了华为的弱点。时任摩托罗拉中国区总裁的高瑞彬认为，客户机房一有问题就能派人连夜赶到并马上调试，这种做法让客户觉得华为的反应速度快，有一定的好处，但从另一面来看，其实这未必是件好事。因为它反映了华为的产品质量有待提高。并且，经过不断修改，各地的版本差异越来越大，必然不利于日后的设备升级。如果说这种做法在华为规模小的时候是可行的，那么当华为将来到全球市场上发展时，这套适合中国情况的机制必然不能保证华为同样反应迅速。到那时，浪费真的是以死亡为代价了。
在华为内部，一个客观的事实是，公司销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降。部分华为人开始意识到了问题的严重性，即华为要继续发展，要成为一家世界级的大企业，仅仅凭借客户关系和“群狼”战术，显然是不行的。而且华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在继续壮大的过程中爆发出来，发展成为阻障企业成长的痼疾。
2000年，华为在深圳市体育馆召开了研究部自我批判大会，公司领导将那些因为研发失误造成的呆死物料，以及由于产品的质量问题经多次维修所产生的往返飞机票装裱在镜框里，作为“奖品”发给在场的研发骨干。华为这样做是为了通过思想震荡促使研发人员产生认识上的觉悟。同年，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，目的是为规模日益庞大的华为“打通成本经脉”。
ISC（集成供应链）的管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，也是集财务、信息和管理模式于一身的供应链。
与大多数中国企业一样，华为最初也是采取粗放型经营模式，因而在企业做大之后必然会陷入规模不经济的通病，即“增产不增收”。这也使任正非后来意识到，华为在相当长的时间内在整体技术实力方面与国际一流企业相比还存在比较大的差距。
华为必然要走向国际，加入到全球一体化的经济浪潮中。这样一来，劳动力成本将随之提高，同时又必须确保产品的质量，那么，华为之前的成本优势（人力成本、自然资源成本等）将荡然无存。因此，华为持续降低成本的努力逐步从仅仅降低投入成本转到降低企业运营过程的所有环节的成本上来。其中，重整供应链无疑是重中之重。
1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：
华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有36次/年，而国际平均水平则为94次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，还存在很大的提升空间。
华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
任正非曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上也就全部解决了。”
如今，华为的集成供应链流程改革已经历8个年头，在此期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了它在业界的核心竞争力。
华为目前正在进行的一项重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向管理系统，一切按国际标准运作。
实现均衡发展
职业化管理
主张“改良主义”
脱下中国的“草鞋”
先僵化，后优化，再固化
“拿来主义”的变迁
追溯华为的发展历史，它的起步主要是基于对“拿来主义”的实践应用，并在“拿来”的同时有所创新。而当华为真正进入了通信行业，有了一定的技术和经验积累之后，就开始大力提倡自主研发，完成了向“技术华为”的转型。
“拿来主义”是鲁迅先生提出来的理论。他曾说道：我们不仅要懂得送出去还要懂得拿进来，拿，不能一味地全盘吸收；要懂得取其精华去其糟粕。他还说，我们要使用，或存放，或毁灭。那么主人是新主人，宅子也会成为新宅子。
与大多数技术公司刚创业时一样，华为在技术上可谓一穷二白，所以它必须通过“拿来主义”获得公司发展所需的技术。在那个时期华为利用体制差异和待遇优势，聘请成熟的技术人才并不困难。华为利用这些人才本身掌握的技术进行二次开发，转变为公司自己的知识产权。这样，华为在GSM产品、无线射频（RF）技术等方面很快领先于其他对手，为后来的快速发展奠定了基础。
严格地说，早期华为在技术研发上采取的这种“拿来主义”其实就是一种跟随策略，即跟随既有的技术，并在其基础上跟进，逐渐积累自己的研发实力。这无疑是一种有效的提升自身核心竞争力的办法。在此基础上，华为先后推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机，以及其升级版万门交换机。
事实上，即便是在技术上进行跟随，对于年幼的华为来说也实属不易。通信业是一个充满风险、讲求技术自立的领域，因此在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在中国的合资企业。在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。华为则是进入后才发现自己面临的风险和压力：在自家门口遭遇了强大的竞争对手——拥有数百亿美元资产的世界著名公司。任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，而这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。此时华为已经不能抽身离去，任正非也不想承认失败。他认为：我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而彼时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多政策法规尚待健全，国内工业体制、技术改造尚未完成。在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业长期处于不平等的竞争劣势中，这是几十万国有企业陷于困境的重要原因。这种以市场换技术的代价太大了！任正非说：
外国人到中国是为赚钱来的，他们不肯把家底交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，始终不能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术能真正掌握。
因此，任正非痛悟到：只有技术自立，才是企业发展、国家富强的根本。没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。
曲折的经历，摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。
既是为了发展民族工业，也是为了给华为寻找一条出路，任正非一直坚持将“技术开发”作为华为的发展方向。他希望华为能紧跟世界先进技术的潮流，立足于自主研发，提高公司的核心竞争力，实现占领国内市场，开拓海外市场的目标。
1997年以后，华为涉足的产品除电话交换机外，还有数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。这些都标志着华为已经拥有了相当的技术积累，具备了形成世界级技术能力的基本要素，并且在这些要素上拥有局部优势，而大多数中国企业虽然强调自主研发，但事实上尚不具备这种能力，这也使得华为成为了中国企业中出类拔萃的典范。
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将销售收入10％用于研发
在日趋激烈的市场竞争中，企业要处于领先地位，就必须把握住新技术的制高点，在竞争中主动把研发成果转化为生产力，有效地收回创新投入。国际市场上的优胜者无一例外都拥有自己的领先技术，它们把这种技术优势转化为产品优势，再进一步转化为竞争优势，从而在市场竞争中赢得主导权。
我国企业要夺回主导权，就必须在研发上多下工夫。有研究表明，企业要维持生存，研发费用需要占其销售额的2％；而要形成竞争力，研发费用就必须达到销售额的5％以上。这一规律在发达国家得到了充分体现。发达国家的科技企业研发投入平均水平为10％左右。例如，2002年，美国英特尔公司研发支出40亿美元，占其销售额的12％；辉瑞制药公司研发支出48亿美元，占其销售额的16％。在研发投入上的领先也导致了这些国际企业能够在科研领域保持领先地位。相比之下，我国大多数企业的研发投入却少得可怜。2007年10月10日，在北京召开的“2007英特尔中国研究论坛”上，中科院院士倪光南重点指出，国内企业平均只有21％的研发投入。在中国百家电子信息百强企业中研发投入也仅为39％，只有21家企业的研发投入超过5％，其中包括华为、中兴通讯。
华为是一家技术型企业，技术一直是它赖以生存的重要基础。早在1994年，华为就在北京筹建北京研究所。从1995年到1997年，华为北京研究所一直处于漫长的积累期，其间没有出过重大的研究成果。但是，任正非一直给予大力支持，每年投入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发，基本遵循“按销售额的10％拨付研发经费”的原则。1998年，任正非还将这一原则写进了公司纲领性文件——《华为基本法》中。
任正非的这种对技术研发的重视不是没有缘由的。1997年，任正非一行前往美国考察，他们先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非发现，这些著名公司都十分重视研发，而且能够依靠研发创造机会，有力地促进了企业在未来的发展，这一点是当时的华为所望尘莫及的。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为1998年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究。
这是任正非在《我们向美国人民学习什么》中提及的，而在他同年发表的另外一篇文章《要从必然王国走向自由王国》中，任正非再次强调，“坚持按销售额的10％拨付研发经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化”是华为七大核心价值观中很关键的一条。他说道：
我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，“你们投这么多钱是从哪儿来的”，实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。公司过去每年以100％的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
让我们来看看在过去近20年的时间里，华为是如何在研发投入上“按销售额的10％拨付研发经费”原则的：1996年研究经费达18亿元，1997年达3亿～4亿元，而在最近几年，华为在研发上的资金投入维持在每年七八十亿元以上，2006年更是达到了将近90亿元，有近3万公司员工参与了研发工作。这种一脉相承的思路，充分体现了通信行业对技术的苛刻要求，以及华为公司对技术研发的重视。
任正非坚持这样一个观点：
只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距。
如今，华为公司拥有从光交换技术、光纤网络、3G到只有火柴盒大的移动宽带、USB调制解调器等完整的产品组合。华为三分之一的研发费用和研发人员都用在开发移动数据产品上。这也为华为赢得了越来越多的海外市场份额，例如，成功入选英国电信“二十一世纪网络”名单，进入沃达丰的全球供应链，与著名电信运营商Telefónica签署战略合作协议……
这些成绩也表明了全球电信业界对华为实力的肯定，目前，华为产品已经打入全球100多个国家和地区的市场，服务于300多家运营商。在全球50大主流电信运营商中，华为与其中的28家开展了密切合作。
技术市场化、市场技术化
在自主研发上的出类拔萃，使得华为公司有别于绝大多数的中国企业，尤其是民营企业。而正是这点推动华为走上了高速发展的道路。
但是在一片颂扬声中，任正非逐渐发现了一个问题，即一些华为研发人员醉心于对最好最新技术的追求，却往往忽略了客户的真正需求。
如1996年，华为全年销售额为26亿元，已处于一个上升时期，因此，一些员工认为八年的艰苦奋战已经胜利。但是在一次工作汇报会议上，任正非指出华为的知识分子有闭门造车之嫌，他鼓励技术人员坚持工农兵相结合，坚持与生产实践相结合的路线。他还当即表示，要送给主管生产计划和主管销售计划的管理人员每人一双新皮鞋，其含义是让他们以及公司所有的管理人员深入实际，到生产第一线进行仔细调查研究，务必落实各项工作。
“知识分子要与工农兵相结合”曾经是中国共产党从新中国成立初期到20世纪70年代末一直坚持的知识分子政策的重要组成部分，其目的是让中国知识分子虚心向人民群众学习，甘当一个小学生，而不�
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