"A4纸"工作法-第3部分

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　　让人安心入睡的二分法表单　　　

　　　主　题　　　

　　这个月的营业额可能无法完成　　　　

　　　Today　To　do　Tomorrow　　　　

　　　今天能做的事情　对策　明天以后可以实行的事情　　　　

　　　〇　给小A发一封邮件　　　　

　　　约见B公司的专务　〇　　　　

　　　〇　借来其他的客户清单　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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第14节：用〃一张A4纸〃锻炼思考能力（1）　　　　　　　　　

　　第2章　　　

　　用〃一张A4纸〃锻炼思考能力　　　

　　思考能力强化法　　　

　　简要流程图　　　

　　鱼骨图　　　

　　模块化表单　　　

　　逻辑学树状图　　　

　　矩阵图　　　

　　选择树状图　　　

　　简要流程图　　　

　　只需一张A4纸，任何人都能改善业务流程　　　

　　〃为了提高工作效率，我想重新审视一下工作程序。〃　　　

　　〃我们计划缩短交货期，提高生产效率。〃　　　

　　在这种时刻，有的公司会使用流程图。所谓流程图，是指将工作程序或流程做成图示进行说明的〃流程图示〃，据说使用此流程图，可以增进部门之间的相互理解，这样，工作就可以顺利进行。　　　

　　但是，真的是这样吗？我认为有的时候，它也会成为改善业务的禁锢。之所以这么说，是因为流程手册上的符号种类繁多，有的时候，只有部分熟悉组织体系的人能够理解、把握，一般人很难理解。因此，在这种情况下，便容易出现〃那个符号是什么意思来着？我忘记了。还是算了吧〃的情况，从而使人们在不知不觉间轻视了它。　　　

　　虽说如此，但如果从任何人都能准确把握业务流程的角度来说的话，我们还是不能轻视它。　　　

　　因此，我要推荐一个一页A4纸的〃简要流程图〃。说起来，它的使用方法也非常简单。首先是划分部门。部门数在五个左右比较合适。因为正如我多次强调的那样，人一次只能处理、理解五件左右的事情。因此，如果部门较多的话，我建议大家将部门结构从科合并为部，再从部合并为总部等单位。　　　

　　其次便是符号问题了，我推荐的〃简要流程图〃仅使用〃长方形〃、〃↓（箭头）〃和〃文档符〃三种。　　　

　　〃长方形〃中填写相应部门的主体业务，〃↓〃用来表示部门之间的关系，也就是说，在工作程序从一个部门转移到下一个部门的时候使用，〃文档符〃中填写在这个过程中产生的输出文档（站在下一个部门的角度来看的话，就是输入文档）。　　　

　　此流程图非常简单，如果使用它，任何人都可以立刻理解。　　　

　　在我看来，这个流程图派上用场，是在Yahoo！BB展开业务不久之后的事情。当时，软银公司（译者注：英文为Soft　Bank）还没有明确定义出向NTT（译者注：NTT为日本电信电话柱式会社的英文缩写，在这里可以理解为电信部门。）申请开通ADSL业务失败后的解决方法简要业务流程图。因此，在很多情况下，即使前面的业务出现了错误，也会进入下一个业务流程，当时的现状是，即使申请人投诉〃未开通〃，也很难彻底查明其原因。　　　

　　具体来说，便是在申请开通ADSL业务时，申请人需要提供正确的电话线路开户人。如果开户人不正确，即使向NTT提出申请，也无法让他们来安装。例如，一个家庭的儿子提出了申请，但这个家庭在NTT的开户人是户主父亲，这个事例就属于以上情况。但是，这种情况很难在营业第一线进行确认，因此，在当时，线路的开户人和申请人（使用人）不一致的案例甚至占到三成以上，来自这些人的投诉不绝于耳。这样一来，营业第一线的工作人员就必须事先向申请人确认这件事。　　　

　　简要业务流程图制作出来之后，标准化的业务流程稳定地确立了下来。这之后，即使某一环节出现了问题，也会在营业第一线得到修正，投诉也开始骤减。而且，各业务环节的成本以及处理时间也得到了明确，因此，业务的系统化和合理化也开始顺利进行。　　　

　　所以，在试图改善业务的时候，与其绞尽脑汁地思考，不如将其落实到流程图上，从明确各部门的主体业务和输出文档开始做起，如何？即使你只做了这一件事，也会让人觉得你是一个〃有工作能力的人〃。　　　　　　　　　

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第15节：用〃一张A4纸〃锻炼思考能力（2）　　　　　　　　　

　　简要流程图　　　

　　题目　申请开通业务失败的解决方法业务流程图　　　

　　营业本部　操作部　NTT　客服中心　顾客　　　

　　、　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　鱼骨图　　　

　　用一张A4纸，顺利找出改善业务的要点　　　

　　我再讲一个有关Yahoo！BB事业部的事例，这个事例发生在Yahoo！BB的负责客服等业务的客服中心，我曾经负责过此类大项目。　　　

　　当时，每个月会有100万个以上的电话打到客服中心，因此，处理这类事务的操作员人工费就不容小觑，所以我必须研究降低成本的方法。　　　

　　因此，我将工作人员集中起来，让他们将降低成本的方法写到了便签纸上。于是，很多意见便〃接连不断〃地向我这里涌来：　　　

　　〃我们应该进一步充实FAQ的内容，以便让顾客能够利用个人电脑自行解决问题。〃　　　

　　〃与其将业务委托给别人做，不如雇佣正式职员。这样可以压缩人工费。〃　　　

　　〃减少呼叫量如何？〃　　　

　　〃降低操作单价如何？〃　　　

　　〃如果营业能够恰当地说明和处理问题，投诉之类的电话就会大幅减少，所以，在营业手册中加上这部分的注意事项如何？〃　　　

　　〃在倒班方法上找找窍门如何？〃〃将营业时间本身缩短如何？〃等等。　　　

　　但是，仅将这些意见并列着列出来，是无法决定验证它们的先后顺序的。因此，我将相似的意见按类型总结成〃鱼骨〃状，并尝试着将他们按照〃大骨〃、〃中骨〃、〃小骨〃进行了分类。　　　

　　也就是说，我将〃减少呼叫量〃作为大骨，将〃充实FAQ〃、〃在营业手册中添加注意事项〃这类意见列入中骨部分，并在〃充实FAQ〃这个中骨下面，罗列上了〃在说明书上增加出现问题时的处理方法页面〃、〃增强网上的Q&A功能〃之类的适合归类于小骨的意见。　　　

　　有关接线时间的问题也是如此，我们可以将〃缩短处理时间〃作为大骨，将〃缩短接线时间〃作为中骨，并尝试以这个中骨为基点，将〃改进脚本〃、〃并用网络〃之类的小骨罗列上。　　　

　　而且，我尝试着以另一个中骨〃缩短后台处理时间〃为基点，将〃格式化〃〃减少项目〃设定成了小骨。　　　

　　结果，成功将处理时间缩短了百分之二十。　　　　　　　　　

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第16节：用〃一张A4纸〃锻炼思考能力（3）　　　　　　　　　

　　在必须重新审视改善业务的方法时，你也可以把思考〃如何才能解决问题〃想出的答案如实写出来（可以一个人进行，也可以由多人进行），之后，参照〃鱼骨图〃，按类型将相似的意见归纳起来，然后进一步按照〃大骨〃、〃中骨〃、〃小骨〃进行分类，如何？　　　

　　这个过程中的要点在于弄清原因（中骨、小骨）与结果（大骨）、局部（中骨、小骨）与整体（大骨）、手段（中骨、小骨）与目的（大骨）的关系。　　　

　　如果你连这些都能够做得正确无误，也许就可以挖掘解决问题的方法到一定的深度，并进行验证，而且，也许你的脑海还会在短时间内浮现出〃将小骨的这个部分和这个部分结合起来也许不错〃的奇妙方案。　　　

　　鱼骨图　　　

　　题目　削减客服中心的成本　　　

　　降低人工费　减少呼叫量　　　

　　充实FAQ　　　　

　　改善说明书　网络　　　

　　改善营业手册　　　

　　改进脚本　并用网络　　　

　　缩短接线时间　　　

　　缩短后台处理时间　　　

　　格式化　减少项目　　　

　　提高运转率　缩短处理时间　　　

　　模块化表单　　　

　　用一张A4纸，改善公司内部体制　　　

　　你知道模块（module）这个词吗？模块本来是一个表示尺寸的词语，在今天的商务领域，这个词常被人们用做〃可更换的构成要素〃、〃标准化（规范化）的要素〃的意思，在汽车产业和计算机产业，这个词作为一个商务用语越来越普及。　　　

　　例如，在汽车产业领域，空调模块、车门模块等零部件集群被称为模块，这些模块大部分都是基于一定的规格制作成可更换状态的，因此，如果想更换成内部设计不同的模块，很轻松便可以做到。　　　

　　计算机产业也是如此，各个制造商生产的存储器、硬盘等都是按照国际标准制造的，因此，即使将不同制造商的零部件组装起来，基本也不会对整个电脑的工作环境造成不好的影响。　　　

　　我们可以说，在某种意义上，国外建筑住宅时广泛使用的〃SKELETON　INFILL〃方法，也是一种模块化了的施工方法。所谓SKELETON　INFILL，是指将SKELETON（房子的骨架）和INFILL（内部装修以及设备）分开制造的方法，这种方法的优势在于如果内部装修和设备老化了，不拆掉房子的骨架便可以随意更换，因此，这种方法在我国（译者注：这里的〃我国〃指日本。）也开始出现了。　　　　　　　　　

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第17节：用〃一张A4纸〃锻炼思考能力（4）　　　　　　　　　

　　我之所以讲这些，是想强调一下如果公司内部体制错综复杂，未得到统一，可以制作一张〃模块化表单〃，这样一来，各部门之间互相依赖、互相扯后腿的风险也会大幅降低，而且，各部门的成本管理意识、改善意识也会得到提高。也就是说，我刚才所说的业务流程会比较稳定，而且即使有一些变化，也能够迅速应对。　　　

　　在Yahoo！BB事业部成立的时候，由于〃收费〃出了问题，我深刻体会到了模块化的重要性。　　　

　　当时，这个公司的产品推出流程为①产品说明→②宣传活动→③根据客服中心收到的客户投诉进行调整→④收费→⑤结算，此业务流程很复杂，所以，各流程之间是互不可分的。　　　

　　即使只采取一种宣传方法，将二个月免费使用转换成三个月免费使用的过程也非常麻烦，如果采取复数个宣传，公司便处理不清楚了，这也成了客户投诉的一个原因。　　　

　　而且，客服中心就是客服中心，不应负责处理因错误收费而发生的投诉，客服中心一旦负责协调退钱，就会连续出错。　　　

　　〃这样下去就糟糕了。事情会变得不可收拾的。〃　　　

　　我是这样认为的，于是我努力将各部门的业务模块化，明确了各部门的职能、作用。而且，我将产品说明和宣传活动说明的手册完全分开了，并在此基础上重新装订了一下，发给各部门传阅。这样一来，各种宣传活动便能够迅速进行了，即使是复数个宣传活动，公司也能够处理得非常明确了。　　　

　　而且，我还指导客服中心将应对顾客的情况格式化，如〃到了某个时候，放入DB的东西也要开始收费了〃，以使其能够采取整齐划一的处理方法，而顾客打来的错误收费投诉电话也大幅减少了。最终，一系列的业务流程都稳定了下来，公司的组织体制也变得坚如磐石了。　　　

　　如果贵公司的各部门错综复杂，犹如一团乱麻，那么你是否可以提议将各部门〃模块化〃，并努力明确各部门的职能、作用呢？　　　

　　模块化表单　　　

　　题　目　收费问题　　　

　　（每月收费合计数据）　　　

　　（全部输入系统中）　　　

　　（宣传活动定义书）　　　

　　（产品说明定义书）　　　　　　　　　

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第18节：用〃一张A4纸〃锻炼思考能力（5）　　　　　　　　　

　　逻辑学树状图　　　

　　把逻辑整理到一张A4纸上　　　

　　我刚刚入职软银的时候，接到了某个上司下达的任务：我想在日本推广这项业务，你帮我调查一下是否有这方面的需求。　　　

　　日本的市场与那个国家的不同，我调查后得出的结论是〃在日本，这项业务也许能被孩子们接受，但如果是面向成年人的，情况似乎有些严峻〃。　　　

　　但是，上司却逼问说：〃这项业务是面向成年人开发的。为什么成年人不能接受，你明确地说明一下原因。〃　　　

　　当时，我做了很深刻的反省。因为我认为〃我做出的〃成年人无法接受这项业务〃的结论缺乏佐证调查，那只是我的设想。我应该分别调查各个年龄段的人对这项业务的需求，在积累了逻辑的基础上，提出一个报告。〃　　　

　　于是，立足于以上想法，我再次提出了报告，并顺利地结束了这件事。我希望通过这个失败经验谈，告诉大家向客户或上司提出报告、简报、计划书等文件的时候，必须有逻辑上的说服力。　　　

　　总之，如果对方追问〃这是什么意思〃、〃这个结论是如何得出来的〃时，我希望大家能够果断地做出回答。　　　

　　为此，我推荐给大家一个方法，那就是一张A4　纸的〃逻辑学树状图〃。　　　

　　下面我来说明一下具体方法，首先，请研究一下你的课题属于〃结果与原因〃、〃目的与手段〃、〃整体与局部〃中的哪种逻辑关系。然后，将〃结果〃、〃目的〃、〃整体〃这些树的主干作为基点，将〃原因〃、〃手段〃、〃局部〃作为分支。　　　

　　我来举一个简单易懂的例子，〃质量下降〃属于〃结果与原因〃中的〃结果〃，因此，我们就要从弄清原因开始做起。在明确了〃这是由于工人的素质下降了〃、〃这是因为原材料本身的质量下降了〃、〃这是因为工具老化了〃等分支（原因）之后，我们还要将其细化到〃工人的素质下降，是因为长时间工作，疲劳了〃、〃是因为把手减少了〃、〃是因为工人的就业稳定率差〃这类小分支（原因）上。　　　

　　举一个〃目的与手段〃关系的例子，〃希望提高营业额〃是目的，也就是主干；〃增加入店人数〃、〃提高人均消费〃、〃提高商品单价〃是〃手段〃；总之是中间的小分支，〃发传单〃、〃延长营业时间〃、〃发行优惠券〃则是从〃增加入店人数〃分出来的小分支。　　　　　　　　　

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第19节：用〃一张A4纸〃锻炼思考能力（6）　　　　　　　　　

　　顺便说一句，我再次提交给上司的报告时以〃整体与局部〃的逻辑关系为基础展开的。〃整体〃（主干）是日本人。〃局部〃（中间的分支）是男性女性。从这里进一步细化分出来的〃局部〃小分支是10多岁的人群、20多岁的人群、30多岁的人群、40多岁的人群、50多岁的人群、60多岁的人群等年龄层。这样，大家就明白我之前为什么说〃针对上司要推广的产品的需求，我对各个年龄段均进行了调查，并积累了论理〃的原因了吧。　　　

　　但是，为了避免遗漏和重复，我们还是将分支控制在三至五个吧，最多五个。因为人类一次只能整理、理解五个左右的事情。　　　

　　如果大家连这一点也能做到，那么你的逻辑关系应该会变得非常明确，明确得甚至令你自己吃惊。这就是你的说明力〃得到强化的证明〃。　　　

　　逻辑学树状图　　　

　　题目　新业务的客户群分析　　　

　　10多群的人群　　　　

　　20多岁的人群