赢的答案-第4部分

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们的绩效。
　　“其他五个人怎么样？”我们从这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题。到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？
　　不用这样。我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的成绩，但同样重要的是，你必须关注他们还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密—即使是一些能力很强的人也可能有欠缺的地方，比如，难以与同事相处、听不进其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大帮助。
　　这样，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西—你的担心完全是多余的。
　　关于管理的原则与实践
　　怎样带领企业走向成功
　　我们知道，当老板是一回事，管理企业是另一回事。要想让企业获得发展，我们就不得不遵循一些原则和惯例。
　　没错—这些原则和标准惯例有哪些？这就是这一部分要尽量解决的基本问题。这里用了“尽量解决”，因为坦率直言和分级化管理等原则和战略、预算和人力资源等方面的惯例都是有争议的。拿“坦率”来说，在我们去过的所有国家（包括美国）里，都有人质疑它的“合理性”，更不要说它的实用性。但是，我们可以就管理的任何一个方面进行深入探讨，同时，也有必要这样做，因为只有这样做，企业管理才能更上一层楼。在接下来的内容里，我们就和大家一起讨论其中的一些问题。
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网罗最优秀的人才（1）
根据您的经验，将一个企业发展成为众多求职者心目中的“首选企业”的三个最重要的因素是什么？还有，这个过程具体需要多长时间？
　　—伊利诺伊州芝加哥读者
　　你问的是三个因素，但是，很多“明星企业”之所以能获得众多求职者心目中的首选企业这一“大奖”，依靠的重要成功因素却是六个。说它是一项“大奖”，是因为如果人们都渴望在你的公司工作，那你就获得了赢得比赛所需要的最强大的竞争优势—招募和派出最佳球队的能力。
　　在告诉你到达那个幸运之地的六条道路之前，我们先回答第二个问题，成为首选企业的过程需要多长时间。
　　答案很可能是几年，也可能是10年或更长时间。这和公司树立自己的声誉一样—公司需要公布一个又一个年度报告，发表一个又一个创业事迹，经历一次又一次危机（因为每个公司都要至少经历一到两次的危机），一次又一次从低谷中走出。IBM公司可能用了大约30年，终于在20世纪70年代拥有了所在行业的“黄金标准”，但公司在遭遇挫折的10年里又失去了这一标准，又过了10年之后，该公司才得以重建今日的“黄金标准”。
　　但是，在今天的媒体无孔不入的年代，这种一般来说非常缓慢的名誉树立过程也会被更有爆发性的例外情况所打破。依托“口碑”因素（buzz　factor），公司几乎可以一夜成名。口碑因素可以极为迅速地达到效果。在一些技术公司，口碑宣传的巨大效力往往伴随着令人振奋的突破性成果，或对新产品或服务的范例革新而显现出来。Google、eBay和苹果公司都是极好的例子。口碑的力量还可以来自某个极具吸引力或享有极高声望的知名品牌，比如香奈儿或法拉利。
　　但是，口碑因素只有在很少的情况下适用，同时，它的效果也不稳定。苹果公司利用Mac火了一把，当其他PC生产厂商另辟蹊径，超过了他们的时候，苹果公司就失去了这个优势，后来它开发出了iPod之后，才重新夺回这一优势。这个大家熟知的经过，说明为什么大多数企业必须通过传统的方式，经过长时间的锤炼，最终才能成为一个求职者的首选企业。
　　这里有一个对照清单，你可以用它来评估你所在企业成为首选企业的进度。
　　第一，首选企业真正重视持续的学习，而不仅仅停留在口头上。这些企业舍得为提升员工能力投资，他们利用课堂、培训计划、远程教育等各种形式来开发员工的潜能。这些活动给员工传递了一个信息：公司非常愿意帮助他们不断成长。
　　第二，首选企业奉行实力主义。薪水和提升机会与个人绩效密切相关，严格的绩效评估体系定期将每个人的绩效情况公之于众。在每一家企业，你的人脉和学历可能会使你被纳入精英阶层，剩下的，就看你的能力了。现在，我们来看看为什么这些方面有助于打造一个首选企业。很简单，高素质、自信、积极上进的人往往青睐这种企业环境。
　　第三，首选企业不仅允许人们冒险，而且还鼓励人们冒险，他们不会去惩罚那些冒险失败的人。就实力主义来说，鼓励冒险的文化正好能吸引那些有创造性的、敢作敢为的优秀员工，这些员工是企业参与全球化竞争时所需要的，这种竞争的特点是创新而不是大幅削减成本。
　　第四，首选企业知道，对社会有益的事情也对企业有益。性别、种族和国籍都不重要，但每个人的想法都很重要。首选企业的观点既是多样化的，又是全球化的，他们的最佳实践方法因文化环境的不同而有所不同。对于那些绩效突出的员工，公司允许他们适当地灵活安排自己的工作时间。总之，首选企业更加开明，更有胸襟。
　　第五，首选企业选择员工的标准很高。他们要求应聘者踏实肯干，应聘者必须通过重重严格的面试筛选，他们的专业技能和先前的工作经验必须通过全面、严格的考察。不可否认，这个因素有点不合逻辑，因为在你还没有成为求职者的首选企业之前，你是没有过多的选择余地的，因此也是没有资格挑剔的！但是，你应该这么做，因为人才吸引人才的方式往往是比较离奇的，正因为你的标准高，才会吸引高标准的人才。
　　

网罗最优秀的人才（2）
第六，也是最后一点，首选企业在不断创造利润的同时壮大了自己的实力。持续攀升的股价对于求职者来说就是一块巨大的磁石。除此之外，只有极其成功的公司才能许诺你一个美好的未来，为你提供升迁和加薪的机会。其实，公司最让潜在员工神往的一句话是：“来吧，让我们同舟共济，一起努力吧。”
　　我们在开始时说到，成为求职者首选企业的最大好处是你可以招聘到最优秀的人才，继而引发一个良性循环。一个优秀团队可以吸引另一个优秀团队的加入，一次成功往往能够引发更多次的成功。
　　这是一条你和你的员工永远都不想离开的“船”。
　　

坦率直言
MBA毕业之后，我有幸担任经理职务。我相信坦率直言的原则是对的，可是，我却不敢这么做，因为大多数直接下属的年龄比我大一倍。
　　—亚拉巴马州亨茨维尔读者
　　你可能是感觉和岁数与你父母一样大的人直来直去有些拘谨，这你放心好了，与你相比，“老年人”更不喜欢听空话、套话和模棱两可的话。在几十年的工作经历中，他们已经饱受空话、套话之苦，所以，很可能会从心底赞赏你的直率，尤其是当震惊逐渐消退的时候。
　　在这里，我们说“震惊”，因为你在刚开始和他们开门见山、实事求是地交流有关绩效问题的时候，他们肯定要有一个适应阶段。大多数人—不论是年轻人，还是岁数稍长一些的人都不会马上适应。
　　但是，你一定要坚持下去。最终，坦率直言肯定会产生理想的效果，它能明显地提高工作效率。如果你不再说一些模棱两可的话，不再进行流于形式的绩效考核，你的团队效率会更高，更有创造性，工作更积极。
　　进一步说，营造坦率直言的氛围是你的一项职责。事实上，从你担任经理的第一天开始，你就必须让每一个下属清楚地了解他们每个人的绩效情况，这是你打造最优团队、赢得竞争的必要步骤之一。
　　顺便说一句，你遇到的这个问题一点都不鲜见。人们为拒绝坦率直言编织了各种各样的借口，例如，在日本，人们会说它违反了日本的谦恭有礼的为人方式；在瑞典，人们会说它违反了那里的平等主义。但到目前为止，你说的年龄问题是人们提得最多的理由。
　　不要管它。个别“老年人”开始的时候可能会反对，但是，他们中的大多数早已在盼望坦率直言的领导者了。
　　

当差别化管理遭遇“水土不服”
您很早就开始倡导一种叫做“差别化管理“的管理方式—提升公司里20％表现最为优秀的员工，培养70％的中间员工，辞退剩下10％的垫底的员工。可是，怎么把您这个方法用在瑞典呢？要知道，在瑞典，要开除一个表现很差的员工简直太困难了。
　　—瑞典哥德堡读者
　　你说的是瑞典，不过在其他的几十个国家，也有人问我们这个问题。这些国家包括德国、日本和墨西哥，等等。甚至在劳动法相对比较宽松的美国，也有人提出过这个问题。美国读者提出的问题是：“我怎么在我的公司里实行差别化管理？我们从来没有辞退过一个人—我们不能辞退员工。”
　　这根本不是事实。在哪里都可以实行差别化管理，只要方法正确。在开始的时候，总会有人反映这种制度不适合他们的文化，但是，随着时间的推移，他们就会意识到差别化管理的积极作用：它不但能帮助员工发展他们的事业，还可以改变这场竞争本身，同时，他们还会明白，差别化管理和任何民族性格以及与劳动相关的法律并不矛盾。实际上，恰恰相反。
　　注意，就像你说的，差别化管理确实可能会引起一些人的不满，因为它要求辞退表现较差的员工。可事情往往是，一旦这个制度被严格实施之后，经理很少开除任何人。这是因为差别化管理要求企业必须通过坦诚、公正的绩效评估来绘制“20％—70％—10％”的绩效曲线图。在绩效评估过程中，当人们得知自己的绩效得分在最后的10％之列时，他们就会主动付出努力，且往往能够找到更适合自己的工作—没有人愿意给一个组织垫底。
　　同时，差别化管理对其他两个层次的员工也会带来重要影响。对于那些表现优秀的员工，他们在精神和钱包两个方面都得到“充实”之后，会更加渴望取得更大的成绩。对于中间的员工来说，公司将对他们进行培训，帮助他们更好地完成本职工作，尽可能地为他们的成长创造条件。从这个意义上说，差别化管理确实是一个让个人和企业都能获得进步的好办法。
　　需要注意的是，差别化管理在一些国家比较容易推行，而在另一些国家则比较难。你提到了瑞典法律对辞退员工的限制，很多经理马上可以搬出这个事实作为不实行差别化管理的理由。最近，在斯德哥尔摩逗留的时候，我们听说了很多建立在平等主义基础之上的文化价值标准，而不完全是“20％—70％—10％”的概念。
　　即使在这种情况下，当发现差别化管理很可能要经历一个比较困难的文化融合过程的时候，经理们也不要停滞不前。你可以放慢节奏，加大说服力度，对于那些因为与你意见相左而要与你分道扬镳的人，可以多支付他们一些离职金。这样做的好处远远超过付出的成本。在这种情况下，首先，你要认真进行绩效评估，坚持每年至少进行两次绩效评估。让人们知道他们的绩效排名情况—不要闪烁其辞，不要怕得罪人。让坦率直言成为组织的一个真正的价值标准。其次，反复强调严格的绩效评估的重要性，因为它是差别化管理的核心。最后，将所有团队成员都打造成优秀队员，众所周知，拥有优秀队员的球队肯定会赢得比赛。
　　谁不想取得这样的成果—即使在瑞典？
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战略无关公司大小
您认为，对于100人以下的企业来说，竞争战略的基本要素是什么？学术界和咨询界提出的方案绝大多数只适用于大企业。我们感觉，他们提出的一大堆建议方案根本不适用于资源有限的小企业。
　　—堪萨斯州匹兹堡读者
　　这对你来说也许是个坏消息—战略就是战略，它适用于任何公司，与公司大小没有关系。只有那种“超级创意”（big　aha），才能给你持续的竞争优势。换句话说，战略仅仅是帮助你赢得竞争的价值主张，即，打造鲜明的竞争优势，让产品或服务令顾客为之心动。此外，战略的重要性都体现在执行上—在这方面，小公司实际上还有某些优势。
　　你感觉好像你听到的绝大多数有关战略的建议主要适用于大公司，这不都是你的错。人们把战略理解得过于复杂了，好像战略是一系列高深的科研方法。实际上，因为要对数字进行认真、细致、科学的处理，对数据进行全面的分析，确实只有大公司才拥有胆敢尝试这一切的人力、时间和金钱。
　　但是，不要紧张。你考虑得越复杂、越全面，你就越来越走向了死胡同。注意，一旦你有了“超级创意”，战略就只是一个大致的方向，一个解决问题的基本过程。在解决具体问题的过程中，你只需要根据当时的市场条件对这个方向或基本过程稍加调整即可。战略必须是随着情况的变化而变化的—所以它是活的！
　　小公司和大公司都可以通过回答五个关键问题来明确他们的战略。我们与竞争对手一决高下的赛场是什么情况？我们的竞争对手最近在做什么？我们最近做了什么？你最担心将来发生什么事件或变化？基于上面的情况，我们该采取什么对策？
　　很显然，这一短暂的、没有任何高深理论的过程不需要任何理论书籍或咨询师来指导。实际上，它只需要一个能够把握最新信息、胸怀远大、敢于提出不同意见、积极敬业的团队就可以做到，最终，他们可以为你酝酿出一个高效的竞争方案。
　　接下来就是执行的问题，这一步是走向成功的关键。如果公司只有100名员工，甚至是1　000名员工，那么，你就很容易向你的每一名员工传达你的战略，激励大家，让所有员工都对这一战略寄予厚望，跃跃欲试。在战略启动之后，小公司，就像是小型机动船一样，可以比那些大型远洋渡轮更加迅速地调整方向，而且他们在招聘人才方面的效率更高，决策中的官僚障碍也相对少一些，另外，他们比那些庞大的竞争对手更容易看到出现的问题（并及时纠正）。
　　虽然如此，在竞争战略方面，也并不是说，小企业就可以占尽优势。你们的难处是：囿于资源紧张，你们必须尽量避免走弯路。大公司可以经受很多重大的打击，他们投入巨资的一个、两个、三个“超级创意”即使效益不理想也不会让公司伤筋动骨。相比之下，一个大的战略失误很可能将一个小企业送进坟墓。
　　对于小企业来说，最迫切的事情是将自己的价值主张提升到一个更高的标准。他们必须拥有某些特别出众的东西—获得专利的新创意、突破性技术、极大的成本优势、独特的服务内容。不管采用哪一种方式，小公司必须能够吸引并牢牢地保持住顾客。
　　当小公司做到这一点的时候，他们就可以庆祝他们的制胜战略。在设计这一战略的时候，他们不必使用那些没什么意义，甚至连那些大公司都不用的图表、报告、研究方案、成堆的PowerPoint幻灯片。
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