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引爆-第16部分
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很多中国商品的标价只是很小的纸条，消费者不知道标签在哪里？围着商品到处找。但有卖家具的商场叫宜家家居却深深懂得，消费者是要比较和分析的，所以，他总是把标价贴在消费者第一眼就能看见的位置，从很远的位置就告诉你标签。进入宜家的店里，你会发现它的业务人员非常少。除非你决定比较完了买这个床，服务员马上在第一时间上来。中产阶级是很敏感的，你天天围着他转圈，他心想这个家伙是专门派来掏我钱包的。
我们在前面讲到，价格不等于品牌，但不可否认，价格是一种很有效的竞争手段，几乎在每一个行业都打价格战。
百氏可乐和可口可乐竞争到今天，几乎已经可以和可口可乐平起平坐了。其实百氏可乐一度跑到可口可乐那里去哀求可口可乐收购它，有三次可口可乐都没有把它放在眼里。于是，百氏的老板宣布：你卖到哪里，我就跟到哪里。
百氏可乐成长于30年代的经济大恐慌时期，由于消费者的价格很敏感，1934年百氏可乐推出与可口可乐同样盎司的瓶子，同样价格双倍享受利益点。
这一招成功的击中了消费者的价格心理，尤其是年轻人市场，因为他们只重量、不重质。1954年可口可乐的销售量降低了3％，百氏可乐上升了12％。1955年，可口可乐不能不发动反击，同时推出12盎司和16盎司的新包装，但为时已晚。因此，可口可乐在50年代以5：1的比例领先百氏可乐，60年代这个比例已经成了5：5。
百氏可乐追上可口可乐就是价格战打出来的。
每一个行业最终都会经历价格战，然后经过残酷的淘汰以后剩下来必然是最具价值的品牌，这是一个必经的过程。
2、渠道的加价连锁
我们给消费者的价格是什么？是价目表上的价格，减去各种折扣和补贴，减去退款和消费税，这才是消费者看到的价格。但消费者怎么看待价格？实质上这个价格在消费者心目当中永远在找一个等式。什么等式？就是我付出这样的一个购买价格，最终要得到一种价值，它涵盖产品，产品中涵盖实体商品服务，质量保证、维修便利、包装、信用、担保、送货渠道和供货时间。消费者永远在和他心目中的这些价值寻找这个等式。
我们来看看渠道成员中，我们的经销商、代理商、我们给他们的是价格表上的价格减去折扣、补贴、加上税收或者关税，最终他们所看到的价值是什么？产品，包括服务、质量、维修、信用担保、送货渠道和供货时间。他们在整个流通领域中依然要拿到自己的价值。
我们需要学会梳理一个渠道的加价连锁，就是利润渠道。
这里有一个简易模型。一个制造商生产出来的产品一定会有成本，比如他的成本是元，他会有他的利润目标，希望10％左右，给它加价变成出厂价24元。出厂价会变成他的批发商的进货价，也就是它的进货成本，批发商期望10％—20％的利润，变成30％。批发商的出货价变成了零售商的进货成本，零售商觉得10％—20％太少，不够，要加价40％—50％，最后会加价到20块。
价格策略的对接（2）
价格策略最重要的环节在哪里？
这是一个非常重要的发展趋势，就是你一定要认真梳理每一个利润分配环节中利润分配的状况，而且要谈到和竞争者的分析，和需求的分析，和季节的分析，要去调整你的整个利润链。
比如：可口可乐RB（玻璃瓶装）最初出来的时候，我们发现许多零售商把它卖到2—元。这时，我们发现了整个零售通路的利润太高了，结果是什么？不是不让它赚钱，而是它的零售价格定位已经抑制了消费者的购买积极性，势必会变成有利无市。
从理论上来看，你的利润率非常高，但到最后你没有了量。怎样才能拿到最大的规模利润呢？我们发现最合适的价格应该是元。
所以最后我们做了一件事，在所有的城市，我们挑选了1千家零售商，要求它们按照我们定的元进行销售。然后在元销售的同时，在和0元之间销售的店，我们公司可以用促销的形式进行补贴。
当我们所有1千个零售店做了2、3个月以后，效果出来了，这个效果涵盖两个方面，元很快带来了销售的动量。
用2、3个月进行测算，元的时候卖到多少？利润额是多少？元带来大量的销售，利润额是多少？给你带来的负债销售是多少？当1千家店用去做的时候，他们就成为可口可乐的形象店，强烈地向消费者传递一个信息，玻璃瓶包装的可口可乐是元。
当消费者从这1千店跑到另外一个店，你再卖元的时候，消费者就会觉得你为什么卖这么贵？那个店卖元，你也太黑了吧。
所以，我们把可口可乐RB的传播价控制到元，带来了很好的口碑传播效应。这就好比汰渍洗衣粉里的口号：“有汰渍，没污渍”。我们把这个零售信息不断散布给消费者，令消费者对零售价产生自动监督效应。
说句不客气的话，中国的零售商是比较黑的，抓住一个消费者，就卖一个高价，卖死为止，死了一批还有一批。中国12亿消费者，几辈子都卖不完的。
总之，我们要认真梳理整个渠道中的利润率，哪里偏高、哪里偏低，做到心中有数。
因此，从利润表上看，我们的制造商要增加利润，只有两个方向可以做，第一是要加价、把你的利润率拉高，但是拉高以后会垫高你的通路成本，对你的销量产生影响，特别是竞争者可能会伺机蚕食你的市场份额。
所以，现在逼迫我们的很多制造商拼命降低价格成本：包括物流、配送成本等，因为制造成本永远是有限的。
在此，我们就不得不说一下日本经济。原先日本人很厉害，他们的车畅销美国，2000年的美国对日贸易逆差达到750亿美元，连续两年创下历史最高记录。
但美国的一批战略学家经过认真研究得出一个结论：日本并不可怕。日本的现有的生产模式将会导致它的经济衰退，因为所有的成本都有零界限。你可以不断降低成本，但你不可能让你的铁片薄如蝉翼吧；你压缩工人成本，不可能不让他们吃饭吧。
他们总结日本的经济总有一天会走向衰退，美国的战略专家说对了，日本现在的经济连续几年一直在衰退，这就是跟它的整个产业结构是有关系的。
现在美国研究出来新的价格利润来源：第一，发展高科技；第二，让所有的行业进入高附加值领域。所以我们会发现，利润源并不仅仅从制造成本上、人工成本上进行压缩，更多是配送，物流这个方面达到降低成本，拿到更多的利润。
价格目标的三种导向
3、价格目标的三种导向
那么，价格目标如何进行精确设定呢？
一般有三种导向、利润导向、销售导向、还有政策导向。
利润导向涵盖什么？目标利润率。我销售一个产品，拿到多大的利润直接加上去。还有利润最大化，当然我们希望利润越来越大。
在每一个公司里，都有一个损益平衡的利润图表。我们有总的固定成本，还有总的变动成本。透过所有的成本，我们可以计算出最基本的损益平衡点。如果没有通过这个点，公司所有的销售就是在亏损区的。而只有突破损益平衡点，公司才可以有利润。
因此，每个公司都有自己一个时期总的成本曲线和总的收入曲线，只有总收入曲线高于总成本曲线，公司才能进入利润区。
在国际上，许多公司基本上把损益平衡点精确地分摊到每个销售人员每天的业绩。也就是说，你作为一个销售人员，今天要卖多少货，你要拿到多少销售额。因此，每个人的损益平衡表，全部计算出来，然后进行汇总，就成为公司总的损益。
第二种导向，销售导向。一是指销售金额或者销售量的增长：如果你只是想做量和额，你必须考虑整个销售规模和速度的多少。
二是指市场份额的增长。如果你要拿更多的市场份额，很有可能要把你的整个价格重新考虑，比竞争对手更有竞争力。
比如可口可乐，最近推出一个水，叫做冰露，那个水非常便宜。可口可乐为什么这么做？因为可口可乐已经把中国的几大战略竞争对手锁定，其中一个就是娃哈哈，娃哈哈最大的利润是水，但可口可乐最大的利润是碳酸饮料，所以他用很便宜很便宜的水不断骚扰娃哈哈的市场。你想竞争就得降价，降价就意味着伤害你的利润。如果你不降价，我的冰露水就拼命蚕食你的市场份额。这就令娃哈哈只有两条路走，一是不断塑造市场形象，第二就是降价在渠道上与冰露水竞争。所以，这一招很厉害。
市场份额的增长这样一种销售导向的定价目标，是专门用来非价格竞争的。
除此之外，还有法律环境与地域人文的不同。
比如现在一些国际组织对中国进行反倾销报复，因为中国的产品太便宜了。在中国的高速公路上是限高速，而到了国外的高速公路是限低速。
义乌的领带在这里可能是8—10块，但在香港可能是100港币。这就是流通当中的溢价。所以，地域价格的因素也是很重要的。华东、华南人喜欢咸饼干，华西、华北人喜欢甜饼干，在不同的地域你的价格是略有差异的，因为中国的地域特色所决定的。
还有心理定价。
比如：上海通用出了一款车，别克凯越，售价是万，因为15万对于消费者是一个关口，虽然只差了200元，效果就会明显不同。这就是一个心理定价。
4、康佳的定价
1998年，康佳彩电在全国营销战略取得占有率第一名的地位，和其出色的价格策略是分不开的。
在价格策略上，康佳公司可谓用心良苦，做足了文章。针对自身的竞争对手以及市场需求等具体因素，康佳不同系列产业采用了不同的定价方式：普通彩电用成本导向定价法；小画仙系列用需求导向定价法；超频一族采用竞争导向定价法；100赫兹背投彩电高档精品采取高价策略，零售价超过9千元，比国内一般的34寸彩电价格高出30％。
而对于像福临门这样面向大众的产品，其21寸彩电的市场价定在1400元左右，十分适合普通的消费者水平。
市场价格仿佛就是一个天平的支点，它的每一个轻微变化都可能让消费者的心灵倾向产生偏移，特价机就是康家1998年驰骋市场的杀手锏。特价机主要是针对某些销售潜力较大，价格适中的机型重新定价，定到让客户心动，追求立竿见影的效果。
1998年6月17日康佳首次打出特价机，29寸售2998元，一时间消费者潮水般涌来，全国各地均出现火暴的抢购局面，并迅速带动其他机型的销售，成功地实现了淡季热销的目标，从而将康佳推上中国零售市场占有率第一名的宝座。
实际上早在4月份，康佳就预计到国内彩电必定需要涨价。因此，必定有人疑虑，明知必然涨价，为什么还要推出特价呢？
康佳决策层的态度十分明确，6—9月是彩电的淡季，购买人群少，加上一部分消费者持币观望，现实顾客更少。康家推出特价机型在于先发制人，迅速扩大消费市场，再者康佳多年的品牌积累已经在消费者心目中树立了良好的企业形象，届时市场价位整体上涨，康佳不仅能借势顺利地实现价格反弹，而且还能促进旺季的销售。
5、价格竞争
其实价格竞争并不像人们想象中的那么恐怖，作为一种竞争手段，如果运用得当，同样可以获得丰厚的利润。
格兰仕刚刚出现的时候生产规模只有20万台。当时有一个国际公司叫做惠尔普，收购了广东顺德的一个叫现华的微波炉厂，生产规模是60万台。但很遗憾，惠尔普没有真正的把自己的定价策略作出很好的调整，结果给了格兰仕很好的上升空间。
在整个生产规模达到80万台的时候，格兰仕发动了价格战，他把价格定在60万台的总成本临界点上。如果你的生产规模是60万台，只要你的产量低于60万台，按照这个价格销售卖一台亏一台。当格兰士的生产规模达到120万台的时候，他把价格定在了80万台。如果你的产量低于80万台，你敢玩吗？而80万台的时候已经独步天下了。
而这时的惠尔普，依然带着浓厚的贵族气息在整个市场上慢条斯时地动作。最后，惠尔普在中国以亏损40亿惨败，退出了中国市场。格兰仕用这种价格手法快速激活市场，让普通人都买到一款很精致的微波炉烹制美食。
因此，价格优势永远是最有力的竞争武器之一。
但是，价格战并不代表价值战。因为价格竞争也有一些弊端，首先杀价不一定会扩大需求，有些产品的价格并不敏感。比如一些高端的高科技产品，联想曾经打价格战，最后他发现价格战并没有带来预期的销量规模，因为真正用这种高科技产品的更加注重的是它的质量和安全、稳定性。
所以，薄利有时候不一定多销，价格竞争只能赢得短期的胜利。书 包 网 txt小说上传分享
如何避免价格竞争（1）
6、如何避免价格竞争
那么，品牌如何避免价格的竞争？
（一）提高品牌价值
提高品牌的价值，就是提高服务和水准、增值服务，不但创新产品，提供产品的多样化，提升产品的品质。品牌营销的最终追求是消费者让渡价值。什么是消费者让渡价值？就是消费者的总价值减去消费者的总成本。
首先，消费者购买我们的产品和服务有没有成本？有，这个成本涵盖货币；还有时间，消费者要排队等多久；消费者的精神，是愉快的还是紧张的；消费者的体力，买的空调是消费者自己扛回去、自己爬楼、自己安装呢，还是由厂家代劳，这些全部属于消费者的成本。
什么是消费者的总价值？首先他买了我的产品，我的产品会给他价值感。还有服务，我的服务是什么样的？我的工作人员的形象是什么样的？
比如：消费者到北京的四星级酒店住，480元。消费者到广州住，同样也是480元。但是，我今天给消费者一个提示天气的小纸条，而且提供免费的水果、糖果，消费者会觉得服务很温馨，人员很细致，形象非常良好。消费者的总价值就会相应地提高。
由于北京的饭店没有给我提供相应的服务，我同样花了480，总成本在这里，总价值感一比较就会降低，如果我的总价值感20，总成本感是20，消费者的的让渡价值感是多少？住不住这家酒店无所谓，下次换一个也无所谓。
为了拉升消费者的让渡价值，销售经理人最喜欢降价。480元降到180元，这当然可以带来消费者的让渡价值，但是降价对你的利润一定会有影响。
所以另一种方法，就是拉升消费者的总价值感。比如：我同样让你掏480，我今天不但有各种提示的纸条子给你，有免费的水果、糖果，而且每天晚上我们会有专人为你铺床，每天清晨，我们有温馨的唤醒服务，有免费的早餐，每天你出去时，如果这个地方是在距离我的酒店多少公里的一个范围之内，我们有奔驰接送你。
这样一来，消费者的整个总价值一定会上升。因为我提供的产品在上升消费者总成本还是20，总价值拉升到30，30减20等于10，消费者会十分满意。
我曾经在一家面馆就餐，它的面还不错，是标准化的食品。进去后，我在那里坐着等，等了五分钟，�
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