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发现一流企业的本真-第4部分
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山姆乐于听取不同意见，及时捕捉新的萌芽和有信息量的话语。当别人还在为事情怎么可能是这样发生的而错愕时，他早已绝尘前行了。在个人面子与现实之间，他更尊崇现实。尊崇现实，不是简单地听取现实的汇报，而是义无反顾地深入到第一线。山姆痛恨官僚作风。他一年有2/3的时间在巡视各地的商店，与雇员和顾客进行亲切的交谈，解决他们遇到的实际问题。公司出现什么难啃的骨头，或是突然冒出一个难题，他总是第一时间出现在现场。几天不见面，他的思想就会跟着新的现实大踏步地往前走。
打破一切规则，无成见地去感知事物。任何既成做法，任何权威视点，任何战略规划，都不足以为训，都要自由地向着新的发生敞开。
如果把山姆·沃尔顿的一切经营法宝从头梳理一遍，我们会发现，山姆的看家本领就是一条：打破一切规则，无成见地去感知事物。任何既成做法，任何权威视点，任何战略规划，都不足以为训，都要自由地向着新的发生敞开。
山姆·沃尔顿的机会，今天仍然大把存在，可是我们却常常熟视无睹。因为我们缺乏自知。
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第13节：李焜耀的良知大音希声（1）
李焜耀的良知大音希声
缺乏自知，是一种统摄中国企业家的弱者思维。最突出的表现就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。他们不敢承认错误，没有关公刮骨疗伤的魄力。而那些真正的强者，往往能够闻过则喜。记得一个知名企业家说过，〃我权威因为我正确；我正确因为我犯错误就改〃。李焜耀直面危机，不避错，不讳过，向我们显示了这样一种当代关公的新形象，值得我们表示深深的敬意。否定自己是超越自己的开始。
李焜耀的反思不仅仅停留在并购重组的战略层面和技术层面，他还勇敢地深入到文明层次去思考。他认为，西门子手机的整合失利，既可归因于明基所带有的苍狼商业文化积习，也可以归因于西门子庞大而行动不便的巨大躯体。
李焜耀沉痛地感受到，目前电子业遭遇最大的挑战，就在于整个社会似乎有很大的声音在鼓励、支持往一个扭曲的主流价值方向前进。人们往往看到的都是成功以后的故事，去赞扬甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。但大家不知道或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能耗用了过多的社会资源，包含着不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功被大肆歌颂或称道，而没有托出背后的完整面貌，并探讨这种运营模式的利弊影响，这对社会是不公平的。
不托出事件完整的面貌来系统探讨一种运营模式的利弊得失，是对社会的一种不公正。这是真正的良知。
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第14节：李焜耀的良知大音希声（2）
我尤其欣赏李焜耀的这个观点：不托出事件完整的面貌来系统探讨一种运营模式的利弊得失，是对社会的一种不公正。这是真正的良知。在一个平的世界和一个围墙的世界中，存在着不同的标准和尺度。当我们还继续把企业作为私器，只关注压缩成本和绩效时，一个日益深化的企业公民时代却已经悄然来临。这时，公司不再仅仅是少数人赚钱的工具，而是以一个〃社会公器〃的面貌出现。企业所以成为一个公器，不仅仅是因为客户、股东、要素投入和运营过程已经深深地全球化了，而且还因为，企业社会责任不再是可有可无的点缀，更是植入公司竞争力中的不可或缺的基因。你的企业方式，直接决定了市场和社会对你的接受程度。
维克多·雨果说：〃你可以抵抗敌人军队的入侵，但你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。〃李焜耀经历涅槃由《苍狼终将消失》上升到《价值创造》。李焜耀似乎找到了那个无敌的观念，对自己原本不熟悉的一系列传统管理逻辑也丢掉了幻想。李焜耀丢掉的还有正在统摄着中国企业家的弱者思维。
当然，李焜耀的反思也还缺少点东西。当今世界消费类电子的竞争格局已经改变，取胜的关键不是国家或者公司有多强大，而是公司中是否具有扭转乾坤的业务和技术专家。一个创意、一个设计、一个新功能、一个新业务思维，可以改变世界的竞争格局。关键是，企业领导人要有稻盛和夫与史蒂夫·乔布斯那种沉醉于新产品研发中的痴迷，终将获得开发〃智慧之井〃的全然敏锐。公司领头人有着全然的敏锐，才能在一个组织中培植千千万万个专家产生的土壤和气候。
中国公司是少年公司，有着蓬勃的激情和创造力。西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国、印度等出售公司的一个小算计。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。
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第15节：联想兵团在征服世界一流（1）
联想兵团在征服世界一流
与宏基失败的并购不同，联想收购了IBM PC，并通过两年多的整合，整体实现赢利，取得了阶段性成功。众多疑虑被联想漂亮的整合甩在了后边。lenovo品牌，也随着2008年奥运圣火的点燃，而传遍世界的每一个角落。杨元庆自己也荣获《财富》中文版〃2007年度商人〃称号。中国区年轻少帅陈绍鹏则成为中央电视台年度十大经济人物。杨元庆、郭为、陈绍鹏等的成长，跟柳传志打造联想兵团的意志密不可分。
人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。
人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。柳传志为了培养接班人，宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的是让老虎有一个摔打的空间。他时刻关注老虎的情势，该给翅膀的时候给翅膀，该给权力的时候给权力，该给股权的时候给股权。一个企业成长起来了，一支管理团队也随之成长起来了。公司因此而步入持续经营。
同时代的企业家却没有柳传志这样的气魄。企业强人宗庆后，董事长、总经理、副总经理一肩挑，办企业20多年没有带出一支可以信赖的团队。结果使自己沦为自己能力的奴隶，一天工作十几个小时，不敢把公司交给儿女以外的其他人。可是他们不可规避自然的年轮，他们渐渐变老，却后继乏人。
以杨元庆为主导的IBM PC并购能够初步成功整合，有着更多标志性意义。近年来，中国公司海外并购的成功案例不多。国际资本的注入与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：〃进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。〃从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
杰弗里·摩尔发现，创新和惯性是一直以来困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想亟须摆脱惯性力量的束缚，坚定地走上创新之路。
创新需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。身为消费类电子厂商的联想，能否像同行业的苹果公司那样，抵御住各种各样的诱惑，专注于伟大的产品，是联想能否走出平庸的至关重要的战略选项。
联想在征服，世界在观察。
中国岂止联想在征服！世界岂止在观察联想！
在中国，在亿万中国企业人中，积蓄着一股大能，要征服世界一流公司。中国公司已经有了全球市值第一的公司，中国也有了赢利能力第一的公司，中国更有了增长最快的公司。但是若干第一，并没有从根本上改变中国公司在世界上的整体形象。我们与伟大的公司总是隔着那么一层。随着马云、史玉柱、丁磊、郭广昌、沈南鹏、黄光裕以及80后等新一代企业家的崛起，世界开始刮目相看。
中国公司在征服世界一流，世界在观察中国企业人的作为，人类在等待着来自中国的伟大产品诞生。
马云与史玉柱：中国企业家的转型路标
马云与史玉柱：
中国企业家的转型路标
或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。
我们通常把商业领袖这个标签，给予这样的个人：拥有一个感召力极强的愿景，而且勇敢追求愿景的方法能够与团队的心理产生共鸣。
史玉柱和马云是中国当红的两位商业领袖。我们通常把商业领袖这个标签，给予这样的个人：拥有一个感召力极强的愿景，而且勇敢追求愿景的方法能够与团队的心理产生共鸣。史玉柱与马云作为领导者的共性，丝毫遮不住他们喷薄的异彩。品味两位当红企业家的共性与个性，是把脉中国商业的现实与走向的重要路标。
都套牢了投资者，却冰火两重天
巨人与阿里巴巴分别在2007年11月1日和11月6日上市，先后刷新了中国互联网公司上市的融资规模。这是全球股市阴雨连绵的季节。受美国次级债危机的影响，投资者的信心大受折损，两家公司上市后均遭遇了股市大跌，许多人被套牢。但是两者的境遇则全然不同。
巨人的股价高开低落，很快跌破发行价，让史玉柱备受压力。
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第16节：联想兵团在征服世界一流（2）
2007年10月31日，巨人IPO。史玉柱以每股15？50美元的发行价格，卖出5720万股，从股民那里换回8？87亿美元。第二天价格就蹿升到20？48美元。投资者一起叫好。可是没有几天，股价就一直回落，直到2007年12月20日探底9？50美元。迫于投资者的压力，2007年12月24日，史玉柱决定从8？87亿美元中拿出两亿美元回购巨人股票，此时，巨人股价是10？5美元。回购股票救市，依然招来质疑：两个月前，史玉柱用1290万股，换回两亿美元，现在扔回两亿美元，却换回近2000万股，凭什么好处全是你的？但是回购没有挽回股价的颓势。2008年2月8日收盘价为10？39美元。巨人发行价高开，一下子套牢了精于股票投资的美国人。个别美国投资者压抑不住被套牢的沮丧，干脆起诉巨人披露信息不完整。
中国IT精英刘韧2007年11月1日没睡觉，他高位抢先吃进了大量巨人股份，也后悔不已。史玉柱曾经说过：〃我觉得最大的挑战不在于能不能发现机遇和把握机遇，最大的挑战是他能不能抵挡诱惑。〃史玉柱的话很值得美国股民和中国IT精英谨记。史玉柱自己也没有守住以血的教训换来的经验，在巨大的利益面前，商人的本能让他提高了发行价。
阿里巴巴的股价低开高走，有滑落但还高立于发行价之上，马云淡定自如。
在香港、美国等地路演成功，投行建议发行价定在20港元以上，而马云依然谦和地把发行价圈定在13？5港元。首日开盘价即为30元，收盘39元，暴涨192？59％。上市两月来最高价达41？80元，成为港股〃新股王〃。可是，受美国股市持续低迷的拖累，阿里巴巴（1688？HK）也未能独善其身。最低价至16？34港元。2008年2月8日，阿里巴巴收市报19？58港元。但是阿里巴巴的下滑被各大机构认为是暂时的，花旗、高盛、德信等国际大投行依然维持其目标价锁定在30港元以上。马云当初的一念之仁收获了平和。马云的逻辑是，可以把价格定高，公司可以多筹集10亿美元，但是这样做有点竭泽而渔。一如阿里巴巴崇尚与客户和员工的分享，与投资者分享红利是其一贯价值取向的延续而已。
看上去，是马云的一念之仁克制住了商人逐利的本性，避免了跌破发行价的尴尬，实际上，一念之差的背后却有着不寻常的故事。
史玉柱的商人本色
经历过痛彻心扉失败的史玉柱，对商业的理解比同龄人甚至比许多老江湖要深得多。
◎化装成机会的陷阱曾经捕获了史玉柱
史玉柱1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，以全县总分第一的成绩考入浙江大学数学系，1984年毕业后分配到安徽省统计局，时年24岁。由于工作出类拔萃，被作为第三梯队送往深圳大学进修。深圳的市场氛围促使史玉柱一下子看穿了行政体制内碌碌无为的天花板。
第一桶金通常会使人记忆犹新。通常那不仅仅是一笔款子，而是植入了一种经商基因。
第一桶金通常会使人记忆犹新。通常那不仅仅是一笔款子，而是植入了一种经商基因。1989年，史玉柱辞职下海在深圳创业，成立公司专门推销巨人汉卡。他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：〃M…6401，历史性的突破。〃13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。〃巨人〃也诞生了。〃如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭。〃这是史玉柱后来的解释。史玉柱第一次认识到广告的魅力。消费者在许多情况下是盲目的，他们没有渠道获得产品信息。砸广告和人海战术的商业观，由此成型。
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第17节：联想兵团在征服世界一流（3）
砸广告和人海战术的商业观在20世纪90年代中期达到了顶峰状态。1995年2月10日，史玉柱下达了〃三大战役〃的〃总动员令〃，一手策划主持广告攻势，第一个星期就在全国砸了5000万广告费，把整个中国都轰动了，风光无限。可后来一评估，知名度和关注度都有，但广告效果是零，因为当时还不知道要向消费者卖什么。这种盲动肆虐，是史玉柱走下坡路的起点，两年后终于导致了巨人大厦的倾塌。
经营的方略只能来自于客户心智的求索过程，不能来自其他地方。
巨人破产，让史玉柱悟到一个真理。无论是政府高官还是当红媒体都帮不了你，只有客户才能真正帮助你。建立了从上到下的人脉，也带来了全方位的噪音。当初巨人大厦本来计划盖18层，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。创造地标的冲动，可能于地方官有利，却与商人的利益相去甚远。旁观者没有保全商人生存命脉的责任自觉。经营的方略只能来自于客户心智的求索过程，不能来自其他地方。一天不把客户琢磨透，就多一天的痛苦。这种隐忍与决心，让�
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