王石这个人-第13部分

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出一本书，就这样伴随着火车的声音一路回到广州……
　　王石特别喜欢自己那个时候的形象，他曾经对媒体说：“这么多年过去了，万科做大了，我也水涨船高地成了所谓的公众人物，但骨子里我更喜欢80年代的创业生活，我愿意保持已经形成的生活态度和习惯。内心里，我不认为自己是个大人物。”
　　所以他成了那个年代的标杆……
　　

《王石这个人》：对手（1）
“我很像我的父亲；连我母亲都说，我和他最像，我们都很擅长表演。这是我们不得不鼓励自己的唯一方式。如果你想扮演一个国王，你就必须时时刻刻像个国王。父亲扮演得惟妙惟肖，我也一样。他建立起作为盛田家族第　15　代掌门人，也是日本发展最快的公司总裁的形象。而且，他必须‘表演’——很抱歉，我必须用这个词，他不得不扮演日本最受世界理解的企业家。而实际上，我认为这并非真实的一面。不过，他不得不这样表演，直到他中风为止。他竭尽全力地工作和学习，为的是扮演好这个角色。对此我敬佩不已。但那从来不是真的。他永远不可能演好所有的角色，包括为人之夫，为人之父！”
　　——索尼公司创始人盛田昭夫之子盛田秀夫回忆父亲
　　对手不一定是竞争场上的对家，不一定是面红耳赤、你死我活的敌人。就像有时候自己是自己的对手，真正的对手很多时候是你的伙伴，是一路同行的战友，是促使你进步、让你清醒地看到自己的长处与不足的朋友。这样的一些对手，也许根本不见面，也许只见过一两次，也许同在一个行业，也许分属不同行业，却并不妨碍彼此的欣赏和彼此的关注。
　　人心就是江湖，没有对手的江湖会是多么寂寞。
　　有时我想，王石寂寞吗？从1983年开始在商场上奋斗，王石一路都是狂飙突进，无论是他个人还是他所创立的万科企业。在同行者们一路摇摇晃晃地往前走的时候，他与万科却一直是越战越勇。20多年来，还没有任何一个企业家做到像他这样恣意人生，有一次他表情莫名地说：“难道你们没觉得，王石这个人真的很有意思？”
　　这句话的背后，是一种自得还是一种喟叹？我一下子还判断不了。采访过那么多财经人物，我能体会到他们的共同心态是一种如履薄冰的忐忑，一种在夹缝中生存的愤懑，一种人到高处的智慧、无奈以及无奈之下的勇敢和坚强。但王石不一样，他的每一个举动都是革命性的，都离经叛道，都果决异常。他把自己一手创建的万科几乎全数卖给华润，本人只以小股东身份安然自处；他一直高呼万科高于25％的利润不做，很多人都怀疑这样的决心是否真正能实现；他又在事业最巅峰的时候，也是自己最年富力强的时候，早早就定下了接班人，自己则去玩极限冒险运动。
　　有人把王石的决然和洒脱理解为一种寂寞，一种喧腾的表面下无声的、睨视的目光。也许真正拥有智慧的人都是孤单的，内心都暗涌着无尽的激情，这样的人，很难让他有幸福满足的感受。我曾经问王石：“你的幸福感来自于哪些方面？”他回答得很茫然：“对于幸福，我从来无法确定它是个什么样的概念。”
　　沉浸在尘世快乐中的企业家是不多的，特别是那批在上世纪80年代缔造了辉煌事业的企业家们，社会历史加给他们的沉重感让他们无法像下一代人一样放松、洒脱、释然。我曾经很无聊地比较正活跃在中国社会里的几代人：50年代、60年代、70年代、80年代，不知道为什么，当我去看每一代人的集体共性时，我会得出也许是莫名其妙的结论：出生于50年代的一代人更显珍惜之心，更有克制，更有传统的操守。也许60年代、70年代、80年代这三代人都没有经历太多的命运坎坷，在教育、就业期都获得了正常的机会，而且适逢中国进入盛世，信息社会又带来前所未有的世界奇迹，对于这样三个年代的人来说，命运的欢喜总是有更多机会来到身边。而　50年代出生的一代人，在每个命运的关口都碰上了重重阻碍：在求学的黄金时期遇上了“文革”、在工作的初期又来了下海潮、正是年富力强的时候碰上了下岗、正是家庭建设时候却又开始了房改医改——一切都来得不容商量，50年代的一代人被放在了社会关怀的边际。苦难其实是最好的历练，也许因为这样的一些不如意，这一代人拥有一颗珍惜而惜福的心，对家庭、对事业表现出一股单纯的执著，同时，也就有着一种难得的笃定的光彩。我所见到的一批成就于80年代，出生于50年代的企业家就是这样。
　　王石驰骋商场20多年，见风雨无数，与他称得上是“对手”的，我想，也只有与他一路同行的这一批来自80年代的风云人物了。
　　那就一定要说说刘氏兄弟：刘永行、刘永好。王石第一次见到刘氏兄弟时，开玩笑说：“如果我一直做饲料，中国的饲料大王就是我而不是你们了。”王石在1984年就退出饲料业了，他只在这个行业待了1年，却已经做到了深圳行业第一。但他对饲料行业抱着悲观的态度，总觉得以中国小农经济的根深蒂固，饲料业很难做到现代工业化，而王石是一个现代情结很重的人，他开玩笑说：“我觉得做饲料是鸡屁股里抠钱，实在太难赚了。”
　　刘氏兄弟在1989年才进入饲料行业，短短几年间，迅速发展成为叫板国际饲料业龙头老大正大集团的中国民营企业。1998年8月，确切的数字显示，在中国饲料市场，正大集团与希望集团的市场占有率分别是7％和，刘永行不无暗示却又很幽默地表示：“这样的竞争态势，相当于1946年国共双方的力量对比。”在中国民营企业里，靠实业做到这样的程度确实难能可贵，刘氏兄弟的成绩让王石感到吃惊。他当年主动从饲料业退出来，一方面是自己的气质与这个行业很难契合，更重要的一点是，他觉得这个行业并没有太大的希望。所以，看到希望集团出乎意料地崛起，王石对刘氏兄弟充满了欣赏之情。他自嘲说：“他们的事实证明，当年我是有点鼠目寸光、见识不广啊。”
　　

《王石这个人》：对手（2）
于是在1996、1997年间，王石先后拜访了刘永好和刘永行两兄弟，当时刘氏兄弟已经分家，本来王石很不以为然，在他的观念里，民营企业一旦谈到分家，企业的发展基本上也就到头了。但刘氏兄弟的分法显然让他很赞赏，希望集团的分家是纯粹的分财产，将希望集团的现有业务按区域平均划分给几兄弟，重要的是，几家分离出来的公司依然共同享有“希望”的品牌——这一点让王石不由得慨叹一声：“智慧！”当外表憨厚却内有沟壑的刘永好打开地图，把希望集团分家的具体内容告诉王石时，王石着实感受到了刘家兄弟的力量。
　　王石总结了希望集团迅速规模化的两个基本特点：一是使用廉价劳动力，二是运用低成本迅速扩张。这是中国生产企业的典型特点，这种做法里面，蕴涵了中国式的毅力和耐力，和希望集团地处内地的四川有很大的关系。王石的思维一直是比较西化的，刘氏希望集团的做法，他明白其中道理，却也明白自己很难这么去做。他有时会想，如果自己一直做饲料，会是什么样的局面呢？他自信自己一定会成功，但毕竟是深圳走出来的企业，做法一定和刘氏的希望集团不一样。王石在进入行业短短一年不到的时间里就放弃了，而希望集团的出现和成功，对他的退出和放弃是一个无形的否定，他觉得自己还是浮躁了。
　　但在之后，王石却对刘氏兄弟的做法开始有了担忧，这依然源于他的专业化理论。王石对希望的欣赏，很重要一部分来源于希望集团从一开始就是走专业化道路，专门做饲料这一行并把它做到了国际规模。但从90年代后期开始，无论是刘永好的新希望集团还是刘永行的东方希望集团，都在不同程度地进入其他行业。尚未分家时，希望集团就入股民生银行，进入金融业；分家之后，刘永好进入了房地产业、乳业等行业，刘永行进入了炼铝业。这让王石觉得有些匪夷所思，在他看来，有一个专业化的良好底版，多元化的政策显然浪费了这个底版的价值，甚至降低了价值。
　　有一个小小的插曲是，民生银行也曾找过万科，希望万科入股，却被王石拒绝，因为万科已经开始走专业化的道路。希望集团在民生银行只拥有4％的股份，不是大股东，不负责具体经营事务，但也是涉足了金融行业，这在当时的媒体上，被处理成了大新闻。
　　对于为什么做乳业，刘永好给王石的答案是：“因为利润空间大。”他的理由很明白：当时的乳业制造都在国营企业里，国营企业处于垄断地位，对利润是不在乎的，在这种前提下，乳业的利润尚且那么高，一旦市场化的企业进入，一定能拿到更高的利润点。刘永好觉得自己正是可以运用市场化的熟练运作，喝到乳业市场化的“头啖汤”；另外一点，刘永好分析中国人均拥有乳制品的数字非常之低，比起国外几乎是天壤之别，所以更加有市场空间。对此王石不置可否，对于行业的事情，他自认“不懂”，也觉得关于利润空间的说法是对的。但他觉得刘永好的答案还是没有解决自己的困惑：既然是“容易赚钱”的行业，那么其他人也会这么想；如果是完全市场化，一定会竞争激烈，不止你希望集团一家进入，还会有第二家进入，第三家进入，第四家进入，是不是大家都能赚钱呢？这是个疑问。所以，王石还是认为刘永好进入乳业的考虑不够充分，或者根本就不该进入。
　　刘永行进入炼铝业更让王石觉得困惑，这是一个和饲料业更加遥远的行业。当王石和刘永行探讨这个问题的时候，刘永行给王石铺开了他的思路：因为炼铝主要是消耗电解铝，所以他是醉翁之意不在酒，炼铝的目的不是铝，而是卖电。王石听得很糊涂，不明白：怎么就成了卖电呢？刘永行的回答让王石觉得很绕，但很佩服刘永行的计算之道。刘永行的逻辑是，目前工业用电价格很高，但刘永行因为有了炼铝厂，于是在内蒙坑口建了电站，电站旁边就是煤矿，这是发电的原材料，省去了原材料的运输费，电站供的电自己的炼铝厂用，本来是成本的用电费因此节省了下来，变成了利润。“16个亿！光这一块一年就是这个数。”刘永行把这个数字算给王石听的时候，王石着实吓了一跳，觉得这样的赚钱不能不说是智慧。
　　接着王石问了刘永行一个问题：“要是炼出的铝卖不出去呢？”“如果我万科看着这一块利润高，也去坑口做电站，也炼铝，你的利润还有这么理想吗？”王石的逻辑是：市场一定是公平的，从技术层面讲，刘永行的想法当然很不错，但后半部分，进入市场自由竞争以后，就未必能行得通了。
　　但刘永行有他的回答，他继续给王石铺陈他的思路：“我还可以搞氨基酸，你知道氨基酸是靠什么生产吗？”王石越发蒙了：“不懂。”“靠热。”刘永行的算法很精准，发电厂的余热可以生产氨基酸，这是他的另一个利润增长点。刘永行是做实业起家的，他的思维是生产者的方式，很有东方的特点，这是他成功的原因，但在王石看来，这也是以后比较大的隐患。
　　说完刘永行的这一段，王石沉吟一会，突然问我：“你要听斧子汤的故事吗？”
　　斧子汤的故事是一个俄罗斯的民间寓言。沙俄一个退伍老兵，在回家的途中，进了一个村子，天气很冷，可他只有一个粗面包，他想，要是有口热汤喝就好了。于是来到一个老太太的家，向老太太讨一碗汤喝。老太太说：家里什么都没有。老兵说：那你有斧子吗？我给你做斧子汤喝。老太太很好奇，把斧子给了老兵。于是老兵弄了水，把斧子洗得干干净净，放到了锅里，煮开了。老太太说：“这不是开水吗，怎么是汤呢？”老兵就说：“那放点葱花吧。”老太太切了葱放进去。老兵又说：“斧子味道不够，再放点油吧。”老太太又加上了油——于是老兵喝上了热汤！
　　

《王石这个人》：对手（3）
“中国民营企业的智慧，有时就是斧子汤的智慧。但我还是担心，仅仅是一碗汤那么容易吗？企业一旦上了那么多项目，进入那么多陌生的行业，人力资源该怎么办？跟得上吗？最终还是要从多元化的路子上往回撤，这是必然的。”
　　王石是坚定不移的专业化的倡导者和实施者，但也有人批评王石的专业化理论是“极端专业化”，因为他的死心塌地将万科集中在房地产的做法，在很多人看来是没必要的执著。在中国社会的市场经济一路摸索的阶段，他如此强硬地框定自己的企业行为，虽然理论上为人接受，但很多人依然觉得他实施得过早。
　　刘永行在1998年接受我的采访的时候，对多元化说过这么一番话：“多元化经营必须有自己的特点，希望集团较早开始多元化，1991年我提出由企业经营变为经营企业，大哥刘永言也提出我们不要只搞初级工业，也应搞高科技产业。现在他就主要从事高科技，如中央空调的开发，他把全部精力都投入了这项产业，这种多元化就能搞。如果没有全部精力投入进去经营，那就让别人经营，像民生银行我们有4％的股份，但我们只是股东，不管经营。多元化说到底是专业化的组合。”刘永行显然是不拒绝多元化的。
　　在福布斯的财富排行榜上，刘氏兄弟的位置几年如一日高踞着，他们对财富的稳定性拥有，是80年代起家的一批创业家难能可贵的典范。王石的路径显然和他们不一样，他从来没有上过财富榜，但他一直在“最具影响力”的排行榜上岿然不动。王石对金钱、对规模化从来没有任何野心，他的想法，只是做一个健康的企业，所以万科的理想主义色彩越来越浓。王石的努力方向，不是累积个人或企业财富，而是让万科拥有更加健康的未来——这已经和金钱、和规模无关。
　　1997年秋天，王石第一次与刘永行见面时，刘客气地说：“久仰久仰。”王石打趣说：“你有钱啊！我没钱，所以名气就大一点。”
　　也许从深圳起步的企业家，都有着一股子决然。那是一个一夜换新天的地方，没有人会放过降临到眼前的机会，因为，谁敢保证，机会还会再来第二次？当机会降临，人们势必毅然决然。
　　曾经在网络上有过“谁抛弃了深圳”的讨论，深圳所有企业家的回应几乎如出一辙：“谁能抛弃深圳？只有自己抛弃自己。”在深圳越来越安静的今天，由深圳而面向全国的企业保持了大气沉稳的发展态势。当大家聒噪地讨论深圳如何被遗忘时，深圳的企业却用事实表明，深圳依然是热力之都，这里面，有华为，有中兴，有中集，有华侨城，当然，还有万科。当我请王石列出他欣赏的企业时，80％都是深圳企业，尤其是任正非的华为。
　　任正非是一个最具江湖传奇色彩的企业家，他大隐于市，冷面处世，从不面对公众或媒体，能够得见他真颜的记者几乎是零。但他的华为却始终是媒体的热点，因为它称得上是非凡的企业：1986年成立时，注册资金2万元；14年后，发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业，令思科、爱立信等一众电信巨头纷纷侧目。
　　王石和任正非的见面屈指可数，难得的一次居然是在飞机的商务舱内。但就是这次高