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产品经理的第一本书-第21部分
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审视媒体组合。对最终选择的媒体组合详加审视，能够增加广告的有效性——这就是整合营销所能产生的成效。举例来说，在阅听者收到直接邮件后，刻意运用电话营销方式由销售人员以电话追踪，可以增加阅听者的回应率。而同时使用各种不同的媒体，有时可以突破目标市场的认知障碍。这种方式增加了频率，而使用不同的媒体又能同时增加接触面——因为可以吸引市场中不同细分的潜在顾客，或是具有购买决策力或影响力之不同阅听者。在广告的接触面和频率，以及持续性（continuity）和波段性（pulsing）广告策略之间的权衡，都应该要在这个部分纳入分析。图表13。3提供了有关这类决策考虑的检查表。
图表13。3 媒体分析检查表“完成句子”
资料来源：Courtland L。 Bovee and William F。 Arens，Contemporary Advertising （Burr Ridge，3。：Richard D。 Irwin，1982），469
发展媒体排期。最后，在审视完各种媒体形态和组合之成本与利益后，把整个年度的媒体计划排入日程（参见图表7。4）。这样做有几个好处：第一，它强迫产品经理事先思考各项计划；第二，把这些媒体组合放在一起审视，可以促进它们彼此之间可能的潜在交互影响；第三，媒体排期可以把非传统性沟通工具（例如研讨会、新闻通讯、软件程序等）纳入计划中，因此有助于企业真正用心在整合营销传播上（参见下页案例）。
创意策略
创意策略应该包括要传达给目标市场的基本信息和定位。虽然广告代理人会负责广告的创意设计，产品经理至少应该具有批评的能力。就像前面提到的一样，广告信息是根据在产品规划过程一开始就树立的定位声明而来的。广告信息永远要和产品的定位或独特卖点（unique selling pmposition/USP）一致，并包含该产品之所以和竞争产品有所区别的顾客利益。有时候，企业希望被视为具有创新能力，因此会使用专利来证明它的创新定位。Titleist公司就曾将它的球面漩涡（dimpling）制造流程登记专利，借此证明它所生产的高尔夫球之高品质。新秀丽（Samsonite）旅行箱则针对产品的各项特色，以线图描绘出它已经取得和正在申请中的专利。无论如何请记住，广告的目的在于说服潜在顾客：你的产品和竞争对手有很重要的不同，而且这个不同
点强到足以鼓励潜在顾客去购买它。
在平面广告方面，广告的标题应该能吸引潜在顾客的目光。有时候可以在一开头就提到顾客利益或承诺奖励的语句，以达到这个效果；有的时候，使用挑衅的疑问句起头可能会更成功。一般说来，标题应该维持正面语气，并且和广告其他部分整合一致。文案内容应该在第一段就提到顾客利益，并且使用现在式和生动的口语句型。如果文案内容很长，尽量利用副标题来让人容易阅读。接着，设想潜在顾客在读完这份广告后会产生什么结果，大部分以企业为对象的广告（而且也有愈来愈多的消费品广告）都希望促成直接的回应，所以会在文案上给出贵公司的800免付费电话、网址或其他的联络信息。在版面配置上应该考虑到视线移动的方便性，最好只有单一的吸引目光的主题区块，才不会显得纷扰杂乱。在播送性广告方面，请将广告内的主题元素降到最少。语句应该是对话式的，而且要精简。如果使用的是电视广告，就应该尽量运用声光效果。而在广播方面，切记要在广告中一再复诵贵企业产品的名称，以加强印象。
红星公司采用整合营销方案20世纪90年代早期，红星公司（Red Star Specialty Products）发现它传达给交易对象的信息和产品的实质不一致。这个由食品科技业者所构成的市场细分并不知道，红星的产品和其他竞争对手有什么不同。更糟糕的是，在那些对广告内容有所回应的顾客中，只有10％是A级客户，而高达70％的是C级客户。由于红星不可能增加原先编列的30万美元营销预算，它必须重新评估应该怎样去分配、运用这笔推广预算。首先它削减了贸易广告，并花了一些钱制作教育材料，譬如简介手册、新闻通讯及研讨会。另外，红星也开发了一个互动式软件程序，内容包括如何增进食品风味的个别指导，还有如何使用特定产品的指引。这些都有助于红星把自己定位成“已裁减研发人员的食品业”顾问。该公司还开发了一个更先进的数据库，可以更有效地接触顾客及潜在顾客。根据红星的营销经理提姆·罗根（Tim Roebken）所说：“以前，我们顶多和行业杂志配合，针对杂志订户名单寄发直接邮件。现在看来，这仍是一种很不经济的大量广告方式。因为在该杂志的3万名订户中，我们可能只想接触其中的5000~6000名订户而已。”接触审视问题与机会，并采取特定的定位策略，红星在不增加整体预笋的情况下，提高了营销传播的效果。其间的差别就在于，现在有2/3的营销预算分配给新的媒体工具（只有10万美元花在广告上），而且所有这些工具都整合在一起，针对市场传达出一致的营销信息。资料来源：Adapted from Joe Mullich，“Red Star Crafts a New Markering Recipe．”Business Marketing（December l994）：6＋．
使用直接邮件时，要经常进行测试。你可以测试不同的文案、包装形式及邮寄名单。如果可能，在每一次邮寄时，都另外以一组对照组来测试不同内容的效果。信件内容应该尽量个人化，而且要提到潜在顾客的需求，而不只是产品。提供优厚的奖酬来鼓励人们回复，不要一味鼓励潜在顾客和公司接触以获得更多信息，而是要提供一些免费手册、降低售价或试用品等诱因，会更有效果。当你使用直接邮件（或任何直接回应的广告方式）时，请准备好回复潜在顾客询问的材料，并在信封上强调里面有该潜在顾客要求的信息。
当你针对能够直接获得回应的引导性销售方案进行评估时，最好让销售人员也一起参与。在正式将邮件寄出给顾客及潜在顾客前，让他们看看邮件的内容，并征求他们的意见。销售人员不只愿意提供有用的建议，他们也会比较倾向支持在产品推出早期就采用这样的方案。
评估广告的有效性
不论你使用哪些媒体，尽量收集每一个广告所产生的回馈资料，也就是“推广活动投资报酬”（return on promotional investment/ROPI）。这有助于判断哪一种媒体是最有效的，对于编列未来的广告预算也很有用。假使广告的目的是为了长期的形象，那就该定期进行形象调查，才知道所做的投资是否值得。
促 销
除了广告之外，产品经理也可能会参与其他各类促销活动，像赠送样品、销售竞赛及各种奖励方案。这些技巧之所以被称为“奖励方案”，是因为相对于建立长期的品牌忠诚度，它们提供了诱因来刺激短期的产品销售增加。促销活动经常在新产品上市时使用，也常用来干扰竞争对手的战术应用，或是用来进占新市场。
赠送样品是一种鼓励顾客尝试新产品的有效做法。对于那些需要潜在顾客改变行为的新产品而言，如果能以较低的价格——甚至免费提供顾客试用，通常会有很大的好处。举例来说，3M的利贴便条纸（Post…It Notes）就提供了顾客免费的样品使用经验。试驾是汽车业提供顾客使用样品的一种方式。以购买为前提的租赁，更是一种对购买双方都能降低成本（及风险）的试用样品做法。
分销策略
除非一位产品经理的产品的分销渠道，完全不同于公司其他产品，否则一般而言，他不会对分销策略有太大的控制权力。他大部分的工作将是和现有的分销商、经销商或代理商共事，可能会在必要时协助加速产品的发货。然而，有些新产品需要在分销渠道上做改变，或者有时候，市场和竞争会迫使企业动用现有的产品分销渠道。如果一位产品经理正在将新产品推到新市场上，或是要将市场扩展到全世界，那么分销策略可能就是产品计划中一项举足轻重的议题了。在这样的情况下，产品经理在发展年度营销计划时绝不能忽略配销策略这个环节。
每当产品经理要推出一个定价较低、较高或具有不同形象的产品时，可能就需要导人新的渠道。一个潜在的明星产品很可能因为错误的渠道决策，而在成功道路上受到阻挠，就像体育用品公司胡菲（Huffy Corp。）在推出它的新款自行车时所经历的一样。
胡菲是一家年营业额达7亿美元的自行车制造商，在它把命名为“越野运动自行车”的产品推出市场前，进行了谨慎的研究活动。这款自行车结合了青少年所喜爱的坚固耐用登山自行车，以及骨架轻巧、敏捷的竞赛自行车的特色。该公司在全国的大型购物中心举行了两种系列的市场焦点团体讨论，随机地选取孩童和成人来看不同的车款并将它们排序。胡菲的新车款的确获得不少消费者的认同。到目前为止，一切都还算完美。
到了1991年夏天，越野运动自行车正式出货给大众市场的零售商，如Kmart、玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）等连锁店，这是过去胡菲最主要的销售渠道。但这正是错误所在！如同胡菲的总裁兼首席执行官理查·默兰（Richard L。 Molen）所说，市场研究者忽略了一个很重要的信息：这个混合自行车款主要的诉求顾客是成人，每台159美元的售价较胡菲的其他车款高出约15％，因此需要一些在自行车专卖店里服务、对这类产品有丰富知识的销售人员来特别关照。但胡菲却任由它的新车在Kmart这类大型零售商场里，让那些忙碌的一般销售人员经手。结果，默兰说：“这是个500万美元的错误。”到了1992年，胡菲将越野运动自行车减产7％，而且财务结算报告的结果显示获利下滑了30％。
当市场愈趋分化，即使针对同样的产品，不同的目标顾客也可能寻求其他的分销渠道选择。例如，关键客户可能最好直接由企业自己来服务，而其他客户则能通过分销商获得更有效的照顾。另一方面，即使你有业务代表在同一地区拜访较大的客户，可以考虑用电话对小顾客进行销售。专精特定市场的分销商或代理商，在特定细分中的表现可能会比现有的中间商更成功，这值得你定期去了解、开发。产品经理同样也需要评估互联网在渠道策略中所扮演的角色。
有效地激励中间商，对产品销售结果可能会有正面帮助。你可以先开始记录分销商或业务代表在各产品的活动情形，并评估他们的销售能力。产品经理应该陪同地区或销售经理定期造访分销商或业务代表，而且可能也要协助他们准备联合营销计划。如果企业内部在渠道策略方面有评议会，产品经理就该检查会议记录（至少针对与他的产品线有关的部分），并且适当地提出回应。制造商和转售商的目标不可能永远一致，产品经理有时会倾向把转售商当做产品的终点站。但相对地；转售商则把接收到产品当做是销售循环的开始。这会造成不必要的冲突，但只要有更好的信息互享就能大幅降低产生冲突的风险。
产品经理花费相当的金钱和努力来了解终端使用者的需求，以及产品如何满足这些需求，而转售商也应该获得同样的信息。对转售商提供这种教育，不仅可以让他们的工作更得心应手，而且还可以让他们针对产品在市场中的表现，提供有价值的回馈信息给制造商。
产品支援
产品支援可以包括好几件事：产品安装、售后保证、产品升级、维修、顾客培训等。产品经理或许并不会直接参与这些活动，但他必须主动关心企业是否有确保产品支援能够执行的相关政策或程序。这些支援活动对顾客满意度的贡献比例，往往不亚于产品本身。除此之外，产品经理可能会参与开发一些产品支援活动——借此将不同细分的获利潜力发挥到最大。我们接下来将审视一些产品经理可能希望亲身操作，或希望纳入营销计划中的产品支援议题。
安装成本可以包括在产品定价当中，不管是构成产品的购买选项，还是和产品的销售分开处理，这应该要由产品经理和适当的人员（如客服经理）共同决定。一旦作出任何重大决策，就该连同它对其他营销活动及最终获利的影响，一并在营销计划中提出讨论。
产品保证或服务合约可能会影响产品是否好卖，所以应该要和其他产品特色一并审视。需要考虑的问题包括：
顾客期待的是什么？
产品提供的是全部还是有限的保证？
竞争对手能做到相同的保证程度吗？他们会这么做吗？
产品保证问题应该交由制造商本身、经销商，还是独立的组织来处理？
签定服务合约及延长保证期间各有什么优点和缺点？
如同前面所提到行动方案中其他任何部分一样，凡是在下一会计年度中要对支援方案作出的改变，都应该包括在营销计划中，并载明它的影响层面和具体理由。
营销研究
完成营销计划中的行动方案后，你可能会发现在继续下一个规划循环前，有一些信息方面的差距需要再补充更多资料。可能的做法包括：正式调查、焦点团体研究、线上数据库搜寻，以及（或）分析企业内部的顾客记录与数据库。碰到这种情况时，把需要进行的研究活动列在营销计划的行动项目中，可能是个不错的主意，因为这有助于你取得必要的资源和内部核准。如果你预期需要进行一项重要的大型计划，在开始规划行动计划前，应该先征求未来配合单位的提案建议作为参考，以免你低估这项计划所需花费的时间和成本。
产品经理检查表
不要像过去一样，把你的营销预算局限在广告这一项。多方尝试新的方式和技巧。
确保你传播的信息能接触到正确的族群。正对目标的平凡广告，强过向错的对象进行完美的广告出击。
体验一下数据库营销的做法，针对正确的顾客点出正确的信息。
制作平面广告时，尽量在标题说明引人注目的顾客利益或奖励。
将你使用的各种营销传播技巧整合在一起，以增加它们的效果。
把促销列入你的营销传播工具箱中，作为考虑的选项之一。
不要以为现在的分销方式就是最适合产品的方式，也不要假设它们在短期内不会有修正的需要。
针对产品的销售需求，来选择你的分销商或零售商。
监控有关产品支援的环节，因为它很可能会为你的产品增值加分。
第十四章 产品管理终将走到尽头？
自从“产品管理”的概念被提出后，经历了各界的评估、批判及喝彩。有几位经管书作者开始质疑，产品管理将来究竟会是一种主要的组织结构，还是会渐渐被时代所淘汰。由于多种原因，品牌管理——这个在消费品企业最常采用的产品管理形式，大概是被攻击得最惨的了。由于市场资料的取得几乎没有先例可循，使得品牌经理被淹没在
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