产品经理的第一本书-第4部分

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人员来协助他顺利将产品交到顾客手上。这些专业人员可能是企业内部人员，也可能是外聘的。如果企业内部拥有特定功能的专业人才，那就表示产品经理在这些专业技能上不用那么精通，可以专心规划管理。但相对地，产品经理对于内部专业人员的控制程度，可能就不会像对外聘专家那样有较大的指挥权限。在聘请外部专家时，其相关成本可以考虑从产品经理的经费预算中扣除，这可能有助于预算控制和提升产品的效益。
　　产品经理最重要的任务，就是要使企业的所有职能都能以市场，也就是以最终消费者为依托。因此，他必须直接与组织内部各种职能单位联系、互动，包括销售、营业、财务、顾客服务及管理层。其互动的程度会因不同的企业或不同产品经理的经验而有所差别（参见本章“电子行业的产品经理”一文）。本章将谈到产品经理在企业组织中几种典型的对内关系。图表3。1是最近一份针对产品经理所做的问卷调查，要求受访者用1（完全没有接触）到5（接触极为密切）的等级来表示他们与不同领域人员的接触程度。统计结果显示，产品经理接触最频繁的前三种对象分别是销售团队、研发部门（R　D）及顾客。产品经理针对不同领域的平均接触程度也显示在图表3。1中右方的栏位。
　　产品经理根据不同企业及所处情况的需求，也必须在各种活动上提供支援。譬如针对现场销售，产品经理得回答现场顾客提出的问题，视需要协助拜访客户，提供各式新产品推广优惠，以及发展针对顾客的文字
　　图表3。1　产品经理与企业内部各领域的接触程度
　　宣传或其他资料来协助销售团队。在产品分销（distribution）方面，产品经理可能要配合分销商或代理商工作，建议可供选择的渠道，以及（或）加速运输过程。从图表3。2可以看到产品经理最常互动的群组，其中与用粗框圈住的群组互动尤其频繁。不过，这些职能群组可能都会以产品经理为回答窗口，使得产品经理必须精通时间管理。
　　销　售
　　产品经理的主要角色之一，就是协助销售人员实现公司的目标（不包括销售人员自己的目标）。他和销售人员之间的关系，会因为组织文化及产品经理本身的定位而有不同的变化。一个协调型的产品经理，很可能会高度投入销售支援活动并忙于救火，但这种定位并不能促使销售团队给产品经理提供产品相关市场的知识，或者产生推动产品的强烈动机。另一种极端是权威型的产品经理，他们对销售团队的支援非常少，
　　图表3。2　产品管理：主要影响角色
　　因此只能获得来自销售人员最低限度的反馈。这一类型的产品经理可能试图以母公司的权威来迫使销售人员合作，但这么做会严重伤害合作关系中最重要的尊重与互信。
　　从销售团队获得市场资料
　　销售人员与顾客之间有着非常重要的联系，重视效能的产品经理自然了解其间所隐含的知识有多珍贵。因此，销售人员一定要以简便有效的方式，与产品经理分享他的市场知识，同时也应被鼓励这么做。随着越来越多的销售人员配备了笔记本电脑，BBS和电子邮件都是取得市场反馈信息的重要工具，而传真、消费者免付费电话及复印机也同样有用。不论传递信息的方法如何，如果能设计标准化的重点报告格式来简化这个过程，将可使销售人员与产品经理同样受惠。针对通过这些途径取得的市场信息，产品经理应该认同销售人员的贡献，并且让他们知道，这些信息的用途将使销售人员本身也同样获益。
　　电子行业的产品经理电子业的特色向来是产品生命周期短暂、顾客群分散，而且竞争及价格压力特别大。面对这样的挑战，产品经理势必要有和各种人才共事的能力才行。如同比尔·米瑟夫在《电子行业》（Electronic　Business）杂志上的文章《变迁中的产品经理角色》（The　ChangingRole　of　Product　Management）所言，产品经理的定位的确因公司而异：在通用器材（General　Instrument　Corp。）某个元件部门的产品经理，扮演的是在产品开发与营销部门间，以及营销部门与销售团队间的协调角色。他们对于产品广告和推广预算拥有直接的管辖权，但在产品开发计划上仅限于提供营销角度的意见，而完全听由工程部门主导。惠普（Hewlett…Packard　CO。）的产品经理则有截然不同的角色，他们通常把重心放在新产品开发、负责准备产品开发计划、授权计划的执行，以及监控执行的进展过程上。无论企业给予产品经理怎样的定位，他都必须发展出足以领导产品开发及营销团队的技能。这牵涉如下几点：首先，产品经理不能害怕承认他也有没注意到的地方，即便大多数科技产品经理本身具有相当的行业背景，但是和研发团队的工程师相比往往仍有不足。其次，产品经理应该学会何时出面干预。尽管团队成员共同合作的精神非常重要——特别是在新产品开发过程中，但产品经理终究还是最后负起产品线成败责任的人。产品经理应具备的技巧是日积月累而来的，比尔·米瑟夫提到：有着明确职责范围的新产品经理，特别需要具备在公司产品及竞争环境等方面的知识。等到工作经验及职责日益增加后，产品经理应具备的核心技能便转移到财务分析、产品推广、设计定价、新产品开发及策略性销售等职能性领域。当他的专业职责进一步提升到更高层次时，管理技巧就变得格外重要。他必须学会组建团队、塑造共识、协商合约、评核绩效及处理更复杂的人际关系。亚伦·布莱得利（Allen。B础ey　C0。，以控制系统著称）、3M及杜邦（E。I。　du　Pont　de　Nemours　CO。）等企业都开始着手强化有关顾客互动（custom　interaction）、师徒关系（mentor　relationships）及跨职能的教育培训课程，以求增进产品管理的技能。资料来源：　Adapted　from　Bill　Meserve　，　“The　Changing　Role　of　Product　Management　，　”ElectronicBusinness；9（January　1989）：143…146。
　　拟定销售预测通常是产品经理的责任，但如果没有销售团队提供的信息，就很难顺利完成。销售人员可能会被要求针对他管辖的地区，提供整体或有关顾客/产品类别的销售预测。如果需要分客户类别的销售预测明细，最好请他们连同实现概率一并估计。销售人员完成的预测将会交给地区/国别销售经理，再汇总转送到营销部门。最后产品经理再依据这些预测，与营销部门的研究员共同拟定该产品线的销售预测。
　　与销售人员沟通
　　在实际运作上，产品经理花在与销售人员或潜在顾客电话交谈上的时间可真不少。有些通话内容是要求调整产品价格，或是有些特殊交易需要产品管理层核准或授权，而有些则是询问有关产品的特性。产品状况簿（pmduct　fact　book，详见本书第八章）的内容愈是清楚地列示，产品经理就愈能有效地回答这些问题。有时产品经理已经回覆过的同样问题，对销售人员来说最快且最有效的做法，还是得直接拿起电话问产品经理。
　　便捷的电话沟通并不代表产品经理不用给销售团队提供书面信息。销售人员至少应该在顾客从别处获知有关产品或营销计划的内容改变之前，就得知这些可能影响顾客关系或谈判结果的信息。电报、电子邮件、传真、快递及其他功能类似的技术，都可以用来传递需要优先处理的首要信息。
　　很多企业要求产品经理花费相当的时间（譬如25％～30％）与顾客接触，甚至是与销售人员共同拜访客户。这种做法提供了产品经理直接了解客户的机会，甚至有助于业务成交。不过在拜访之前，应该讲清楚产品经理要扮演何种角色。
　　顺带一提，虽然大多数营运活动可能是年度绩效目标的一部分（如：参与现场销售的时间），却不会在营销计划中出现。营销计划中应该包括：差旅费预算、特殊激励方案（譬如：刺激未达预定目标的产品销售、新产品推出），或是配合销售区域重新划分、销售团队改组所举行的活动。
　　销售培训
　　销售培训包含的范围很广，从销售技巧、公司背景、产品知识、市场到竞争情况等。有效的销售培训很可能是新产品成功上市的关键（参见第十章有关新产品上市的更多信息）。虽然传授销售技巧本身并非产品经理的本职工作，但是，培训过程却必须符合销售流程的整体架构，而有关市场与竞争的知识也必须包括在培训内容之内。
　　举例来说，假设某企业的标准销售培训流程中有5个要素：（1）制耕划；（2）建立信赖感；（3）找出顾客需求；（4）量身订做解决方案；（5）建立伙伴关系。不管是产品培训或产品经理的角色，都应该与这个流程紧密配合。
　　制定计划
　　首先，想想哪些信息会对销售人员制定计划有帮助？他们需要知道谁有可能会购买产品。产品经理应该提供的是“理想”客户类型，甚至直接建议特定客户对象，而不仅仅描述主要及次要市场。当需要开发新客户时，销售人员应该知道的是有关产品的使用形态、应用及功能。譬如销售纯平显示器的企业，可以引导其销售人员朝着“要求图形解析度的特定行业工程师”的方向思考。
　　产品经理及销售人员应该能区别所谓的“关键客户”、“目标客户”及“保持客户”（当然还包括“不用管”客户）。关键客户指的是只占客户总数的20％，却对毛利润贡献达80％的大客户。目标客户是指竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在客户。保持客户则包括既有的小客户，或是在未来具有战略意义的客户。
　　建立信赖感
　　其次，产品经理应该如何帮助销售人员建立顾客的信赖感？如果是针对新产品的介绍，产品经理应该展示并让顾客了解：企业内部支援系统已设置完成，该产品经测试验证，顾客一旦订货，确实就可以接单出货。
　　他同时也可以和销售人员分享那些有助于“敲开新顾客大门”的推广方案，以及辅助销售用品的使用技巧，等等。
　　找出顾客需求
　　第三，销售人员需要哪些信息来找出顾客的需求？需要对顾客有怎样的了解，才能决定是否适合对他进行销售？顾客满意度是产品的优点及顾客需求的最佳搭配结果。如果销售人员“成功地”将产品销售给错误的对象或是用途不当，这样的收人只是短暂的。因此，产品经理应该提供适合询问销售对象的问题，便于销售人员评估该对象及交易内容是否适宜。
　　应该询问潜在顾客的问题包括：打算如何利用产品功能？对产品特性有哪些较为严格的要求？该产品现在及未来的应用方向如何？等等。这些问题不是用来逼迫潜在顾客下订单，反而应该指出该潜在顾客是否真的需要该产品（以此筛除不适合的销售对象）。比方说，一位负责大专用书的产品经理要开发大学教授的市场，他就应该协助提供有关教学理念、生动程度及内容偏好等问题给销售团队。而一位负责纯平显示器的产品经理，则应该协助销售人员了解顾客是在阳光下或办公室光线下使用，是用来处理文字还是图形，还有所使用软件的难易程度。
　　量身订做解决方案
　　第四，销售人员要如何运用顾客对于前述询问的回答，为其量身订做解决方案？这就要靠产品经理通过有创意的方式展现产品的竞争优势（参见本书第三篇的相关讨论）。
　　建立伙伴关系
　　第五，成交之后，这项产品是否足以让销售人员和顾客间建立的初步关系提升为长期伙伴？这就需要谨慎、及时地处理客户提出来的问题。销售人员在产品安装、使用培训、问题解决及维修等方面，都需要足够的支援。即使产品经理没有立即处理的能力，他仍有义务确保问题尽快得到解决。因此，如果产品经理和顾客及产品支援服务单位（本章后面将进一步提到）能维持良好互动，将对巩固销售人员与顾客间的长久关系大有帮助。
　　作业与研发
　　不论产品经理所管理的是服务业或制造业产品，他都要仰赖作业部门“以对的价格创造出对的产品，并在对的时机向顾客推出”。不管作业部门指的是承揽、贷款管理、生产制造还是后勤，产品经理都需要与其维持紧密的工作关系。
　　新产品开发
　　产品经理和各作业部门互动最密切的阶段，大概就是新产品的开发阶段了。研发部门需要评估产品的技术可行性，制造部门需要评估未来的生产效率及生产力，采购部门可能要决定材料是要内制还是外购，而生产能力的大小也要一并考虑。产品经理不但要能表达顾客心声，　还得在企业投资报酬（　return　on　investment/ROI）、顾客满意及制造成本三者间求得平衡。而在产品品质及顾客服务之间的取舍，也应该要建立两者都可以接受的标准，这样制造和营销策略之间才能互补，不致引发冲突。
　　策略性互动
　　除了新产品开发之外，产品经理也可能在策略会议中与各作业单位互动。会议中，产品经理可以就市场上发生的实际问题、竞争对手动态，以及可能引发企业构思出新产品或讨论未来的产能需求等方向进行介绍。
　　这也是产品经理了解某种特定技术也在寻求市场的时机，从而激励产品经理思考是否可能在现有产品或规划中的产品上，以市场可以接受的方式来应用、吸收新的技术。举例来说，当福特汽车（Ford）第一次推出前碟式刹车（front…discbrakes）时，曾因担心它会对成本造成冲击而犹豫再三。最后福特汽车决定将这项装置列为高价车款的选择性升级配备，直到能通过大量生产将价格降低到每一辆车都能配置为止。我们从中学到的最有价值的一课在于营销。碟式刹车并不比鼓式刹车贵多少——它又不是黄金打造的。但是，我们必须沿着学习曲线走，在生产初期它的成本的确比旧式设计要高。我们必须找出一个看起来不会太蠢的方式，让消费者为新配备付钱。
　　最后，我们的解决方式是选择一辆高价车款（客户不会那么计较价格），将这项装置列为“林肯”（Lincoln）车型的选择性升级配备。一旦生产线顺利启动并上轨后，价格就会开始下滑。今天，碟式刹车与鼓式刹车的成本差异已是微乎其微。
　　产品经理在产品上市后仍需持续和作业部门共同合作，才能不断改进、提升产品线。就制造业而言，产品经理至少要对“作业失误产生的下脚料（material　scrapped）”、“设置一条生产线所需的时间”，以及其他作业绩效评估等有基本的了解。保险业的产品经理可能应该了解基本的承保原则；而金融服务业的产品经理对于债务二级市场及各项财务比率等，也应该有基本的认识。
　　产品经理也经常会参与成本降低计划的拟定。由于产品经理具备较佳的市场眼光，因此，在这类计划中得注意成本降低的过程，不能造成产品价值的减少。成本降低切忌盲从，必须谨慎为之，不要只是暂时省下部分成本，长期下来却导致其他成本的上升。
　　其他产品经理必须进行的作业相关活动还包括：
　　主持协同会议（synergysession），确定所有部门职能的方向一致。
　　鼓励大家讨论那些可能对未来新产品造成影响的技术革新。
　　建立工作团队以进行现有