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产品经理的第一本书-第7部分
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目 标
让我们从第一个议题——如何设定网络目标开始谈起。通常企业跨入电子商务的第一代网站，内容大概跟“公司简介”差不了多少，且重点多半在于塑造企业形象。这是必要且很合逻辑的初步做法，可以提供顾客及潜在消费者有关企业的联络方式，以及产品与服务的基本信息。至于要不要在网上进行电子销售，则要看个别行业状况，以及企业是否希望和销售渠道维持稳固的关系而定。不过，现在的趋势的确都是朝着这个方向发展。因此，电子邮件地址和网上下订单功能都应该优先纳入网站中。
受 众
虽然将会有很多人访问你的网站，但是在规划时应该有心目中的目标受众。对于消费性受众，应该考虑到年龄、性别、收入、职业、嗜好等人文统计资料。对于企业受众，则应特别重视其行业形态、功能、管理职位及其他相关因素。对这两者而言，都应该注意他们可能使用的科技设备。如果网站是为了连接经销商而设计，也小心不要忘了把终端消费者视为“三级市场”。
准备启动
启动电子商务的过程，需要科技能力、人力及金钱等资源的投入，同时也需要决定一个域名（domain name），
以及可以提高知名度、吸引上网人数的营销传播活动。域名（譬如amazon。或ama）指的是信息部门为企业登记的名字，通常会以企业或组织名称命名，有时也会采用品牌或产品群的名字。如果有好几个顾客熟悉的名字，或企业名称经常被写错，可以尝试登记注册数个域名。一旦企业建立了网站，就要把你的网址及时通知顾客，这可以通过广告、发布新闻、电子邮件、与其他网站互联、直接邮件或其他典型的推广方式进行。在企业信封、名片及其他沟通工具上加注网址，也是不错的主意。
设计内容
就企业对企业市场的营销人来说，网站内容通常具有相当的重要性，没有及时更新或不正确的线上产品信息，可能毫无价值。请务必要求产品经理使用相同的文档范本来制作各网站页面，且尽可能简短，每周更新产品信息（如果无法每天更新），所有页面都应该注明日期，以便辨认它们的更新时间。当有重大产品变化发生时，使用电子邮件通知销售人员、渠道成员及顾客。
网站设计应考虑互动性及“可粘贴性”（stickiness）——以鼓励顾客重复访问网站，并停留更长时间。知名食品网站Birdseye在网站上提供了食谱交换的功能，使得网站流量及重复访问情形大增，许多消费者将该网站加入“我的最爱”，也大幅提升了其形象。
整 合
网络营销策略应该和其他营销策略与战术相互整合。许多公司开发出企业形象手册，在所有媒体上都使用一致的标识。不管是许可式营销（permission marketing，诱导顾客主动与企业接触的营销方式），还是定制化或可粘贴性等前面提过的概念，都需要将企业网站与一个稳固的数据库连接（参见下面的案例）。举例来说，如果能把网站和顾客数据库连接，你就可以在特定日子（譬如生日）向顾客致意，而且更能满足消费者的个人偏好。
你的产品品牌或定位是否需要改变？很多专家都预测，品牌的重要性将随着电子商务的成长开始递减，买家可以自己找到符合需求的最具价值产品。然而，这并不见得完全正确，因为品牌可以简化寻找的过程，建立信赖感，而且代表被消费者所认知的、一定程度的品质。事实上有些研究显示，很多顾客觉得要用搜索引擎寻找所需要的产品及服务品种是相当困难的事，因此也会有选择知名品牌的倾向。
评估与追踪
网络的“有效性”的定义至今仍有些难以捉摸。大部分专家都同意所谓有效性的衡量应该不只是计算访问某一网站的人次。不过，如果你的目标主要是增加知名度、扩大品牌认同，这也可以用来作为一项指标。其他可用的标准包括：网友平均在你的网站上停留的时间、顾客或潜在顾客重复访问的次数、直接销售情形、进一步引导连接电子邮件或800免费电话，或是要求进行免费网上咨询的状况等。你也可以运用一些网站提供的服务，来追踪网站的技术效率。
网络上的成功故事企业渐渐了解到，网络并不是独立的营销工具，它必须和整体营销传播、营销策略充分整合，才能有效发挥作用。举例来说，知名服饰专卖连锁店艾迪·鲍尔（Eddie Bauer）就同时运用产品目录、网站及零售店来相互搭配。它用目录推广其网上服务，网站上则提示客户可以将不满意的货品拿到店里退货，而零售店的退货凭证上又印有网址。通用钍星汽车（Saturn）的网站允许顾客在网上选择新车配备及下单订车。该公司用极具幽默感的广告来突显这项特色：一个大学生通过网络订了一辆钍星——就像订比萨一样容易。这个广告让网站的访客增加了两倍。有些企业则运用外部网络或连接内部网的方式和主要顾客连线。譬如戴尔电脑（Dell）的“主页面方案”。每当它争取到一家员工人数在400人以上的企业客户，它就为该客户建立一个主页面——用来连接该客户的内部网，便于经授权的戴尔人员在网上为顾客安装电脑、支付费用并追踪交货事宜。以拜尔（Bayer）为例，它和戴尔订有租赁契约，戴尔为拜尔建立的主页面可以连接所有需要追踪这23000台租赁电脑的人员，还可以编制租赁管理报告。必能宝公司（Pitney Bowes）也为它的供应商建立了外部网络。该公司发现，许多小型供应商无法负担电子数据交换（EDI）软件或“企业资源规划”（enterprise resource planning/ERP）系统，为了协助他们预测并管理存货，必能宝创造了一种低成本的方法——让供应商连接到自己的ERP系统。现在供应商可以看到必能宝手上还有多少它的货品，以及未来12个月还会需要多少。必能宝现在每周都更新它的供应商网站，预计很快就会改为每日更新。BP阿莫科石油公司（BP Amoco）正在测试一项“利用加油站来提供网上服务”的策略。它打算改装加油机，除了提供信息（广告） 给顾客外，还在加油机需要维修时也可以发信通知总公司。这种做法使该公司有机会给予忠实顾客特别的奖励。资料来源：Condensed from David Bank，“BP Amoco to Unveil Deal with Tokheim to Supply Pumps with Web Browsers。”Wall Street Journal（August 17，1999）：B6；De’Ann Weimer。“Can I Try （Click） that Blouse （Drag） in Blue？”Business Week （November 1998）：86；Ellen Neubome and Robert D。Hof，“Branding on the Net，”BusinessWeek （November l998）：76…86；and Eryn Brown et。al。，“9 Ways to Win on the Web，”Fortune（May 24，1999）：112…125。
维 护
指定专人负责网站的维护更新，是影响电子商务成功与否的最重要、且经常被忽略的因素之一。在网站启动阶段就把预算用尽，而没有预留给维持信息更新及回应顾客所需的经费和人力，这类情况相当常见。产品经理必须确保产品、定价、推广及相关的营销资料都有持续更新，而当网站中资料有所改变时，分销商、顾客和销售人员也应当被及时告知。换句话说，不要以为网站会自己通知相关单位你对产品线所做的变更。
产品经理检查表
谨慎选择电子邮件的寄送对象，切勿对他人造成信息过量的负面影响。
尝试运用电话会议向顾客及销售人员取得信息。
试试一些可以找到竞争性及市场信息的新网站，并将其中最适合你的产品和行业参考的网站加入“我的最爱”。
学习有关顾客关系管理的知识，并选用适合的软件或数据库作为辅助。
在开始进行电子商务前先建立目标。
为产品经理开发标准文件范本，让他们可以各自为产品或产品线制作网页。
以一定周期（例如每周）更新产品信息。
将网站与你的顾客数据库及内部系统连接。
指定专门人员，确保你的网站有人持续更新与维护。
网站内容有重大变动时，不要期待客户、分销商或销售人员会自行上网查阅最新信息。你应该直接打电话或发电子邮件告诉他们。
第二篇 产品经理应具备的规划技巧
年度产品营销计划（annual marketing plan）是产品经理与企业同仁共同发展出的主要规划文件或工具之一。规划过程的起点是审查现有状况，找出产品的问题及机会点。经过一番界定及综合整理后，就可以定出销售与营销目标，作为下一个会计年度的努力方向。之后，你就能建立起一个行动方案，清楚说明为实现上述目标所需要的策略与战术。其内容可能涵盖所有传统使用的营销元素，包括：调整目标市场、产品改型或删减、价格修订，以及针对产品分销商、经销商与零售商进行扩充、缩减或更动，还有改善营销传播的方式等。最重要的是得到企业内各职能单位对这些策略与战术的承诺与支持。
本书第二篇将讨论产品经理在进行年度规划活动时可以采用的流程，并给出年度产品营销计划的范本供读者参考。
第五章 产品营销规划流程
惠普的创办人之一大卫·派克曾说过：“营销工作实在太重要了，不能只留给营销部门进行。”换句话说，营销的内涵远超过单一的工作或功能，而是一种做事业的哲学。现在普遍认为顾客对于企业印象的形成，不仅来自产品的绝对品质，还包括很多复杂的因素，比如顾客希望有能满足其需求的产品；希望销售商能提供良好的服务；希望付出的价格能反映出感受到的产品价值；希望购买的过程轻松又简单……这些都是营销的重点——以能满足现在及未来的市场需求作为构筑企业的目标。产品经理通过规划、执行产品（线）年度营销计划的过程，在企业实现上述目标的努力中，扮演了正式且举足轻重的角色。年度规划的流程应该包括三个基本问题：
你站在哪里？（背景分析，参见本书第五章及第六章）
你要到哪里去？（综合阶段，参见本书第七章）
你怎么去？（行动方案，参见本书第七章）
图表5。1列出了上述三大问题中各自应该包含的主要内容。本章讨论的重点是规划流程的基本步骤，下一章将提供发展产品计划的一些诀窍，最后则提供一个规划流程及损益报表的范例。
图表5。1 产品营销规划流程
背景分析：你站在哪里？
背景分析可以回答“你站在哪里”的问题，也是规划过程中的分析性环节，必须在开始发展产品计划前完成。主要的分析内容包括：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效及趋势变动。
企业评析
企业评析的第一个部分，就是决定企业整体的愿景和策略（参见图表5。2及图表9。1）。愿景是企业未来面貌的心理图像，也就是企业未来打算提供的产品与服务的市场。企业和部门策略则是迈向愿景的一般性计划。
产品计划和营销战术应该与愿景和策略一致，使企业的顾客满意度更能趋近完美。而愿景和企业策略较为广泛，其重点在于开发并充分运用企业核心能力。产品个别的策略及战术则注重于特定的顾客需求（参见。图表5。3）。
图表5。2 企业评析：策略层级
企业评析的内容还包括观察企业的一般文化、构成核心能力的优势、需要改善的地方，以及特定产品（线）在实现企业策略上所扮演的角色。企业文化是指企业的运作模式，包括它的哲学、管理风格和组织结构。产品经理虽不能在短期内影响企业文化，但仍需要了解并尝试融人其中。企业哲学可能是创新、快速变动的，也可能是保守的。管理风格不管是专制的还是民主的，对产品经理的绩效都绝对会有影响。
愿景的内容应该强调企业所拥有的、或有意愿发展的核心能力。拿日本推土机制造商小松（Komatsu）的例子来说，它的愿景就是要击败同行开拓重工（Caterpillar），它的策略则说明了
图表5。3 企业评析
1。描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。2。列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。优势：劣势：3。形容你的产品（线）在落实企业策略的过程中所扮演的角色。实现愿景所必须具备的技能和必须开发的产品（参见下面案例）。
小松的长期营销挑战日本推土机制造商小松的策略性愿景，就是要成为推土机行业的全球性厂商，也就是要挑战美国建筑及采矿设备制造业巨人开拓重工（Caterpillar）。20世纪60年代，小松的企业规模大约只有开拓重工的1/3，仅有一条产品线（小型推土机），且在日本以外地区几乎不见踪影。当开拓重工威胁到小松的日本市场时，小松的短期目标是要“保卫家园”。它的策略包括产品改良、成本降低及通过合约授权开发新产品。70年代早期，小松的挑战转变为开发出口市场。还没有足够的实力与开拓重工近身肉搏，小松选择了对手较弱的市场。到了70年代末，小松已经敢和开拓重工在美国市场直接竞争了。请注意，小松是怎样开始制定长期的愿景方向，而后在短期内专注于当下的问题与机会（我们站在哪里？）的。它面临的挑战促使它反省并整合问题与机会，也就是营销规划流程中的“我们要到哪里去？，’换句话说，小松能及时专注地处理眼前发生的问题，在此过程中一步步地向企业的未来图像迈进。在下表的行动栏中，列出了小松面对挑战时所采取的主要行动方案或战术（我们怎么去？）。小松的短期挑战与行动资料来源：Adapted from Gary Hamel and C。K。1hahalad，“Strategic Intent，”Harvard Business Review（May…June l989），63…76。
以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势。
管 理
哪些人是企业活动的实际推动者？ 其中有谁应该参与新产品开发的过程？
谁负责预算编制过程？
企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？
杰出能力
企业现有的核心能力是什么？
企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？
产品经理还能发挥哪些能力？
规划流程
战术及策略规划的基本方式是什么？
企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？
企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。
新产品开发的焦点是什/z；（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？
企业的全球化计划如何？
有哪些重要的新产品正在开发中？
其他职能领域
研发经理的背景如何？
研发成员的整体素质如何？
企业的技术地位如何？
是否有闲置厂房或过剩产能？
研发上的主要突破何在？
研发团队的组织架构如何？
生产能力是逐渐提高还是节节下滑？
市场分析
市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分。所谓细分，是指一群有着共同的人口特性、需求及（或）产品用途的顾客。将顾客细分的过程可以让营销�
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