回归人本-第2部分

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　　3。中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度，给企业经营管理造成的损失是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。
　　4。企业内缺乏一种文化力；进而形成不了一种核力。
　　具体表现：1）尚未对企业实践中形成的经营管理思想进行总结与提炼，进而未形成企业核心价值观；2）没有运用企业文化的力量引导和激励员工，作用于人力资源；3）未借用企业文化的力量，传递企业组织的信念和使命，让员工对企业的发展前景充满信心，认同企业文化，最终形成凝聚力。
　　5。企业战略与企业组织设计、流程管理相脱节。
　　具体表现：企业组织机构、岗位设置、人员配备管理与企业发展所处的阶段不相匹配；部门职能及岗位职责界定不清，存在职能（职责）重叠，或出现管理〃真空〃（无人管）状态；企业没有解决好管理模式问题，如授权分权问题，使工作很难高效进展；企业业务流程尚未标准化、规范化等等。
　　6。企业老板个人成长的战略转型点在哪里？如何解决好转型期企业老板自身的“才智枯竭”问题？
　　　　第2节　　　　企业老板困惑背后的玄机何在？
　　中国本土企业的基础管理常常被人忽视，人们更关注的是企业运作层面上的事情，比如说销售业绩，然而企业出现问题的最根本原因往往就是企业基础管理层面上的事情没有做好。
　　

第1章　　企业老板的困惑（2）
——联想控股总裁柳传志
　　＇中国本土企业失败案例＇
　　中国本土企业很多失败的案例里，如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华、活力28、太阳神、亚细亚、秦池、南京冠生园、中科健等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其基础管理层面上的问题没有得到根本性解决却是最根本的原因。
　　当我们深入研究三株、秦池、亚细亚等这些失败案例时，发现这些企业都是建立在松软沙土上的“大厦”，外表“流光溢彩”，里面“内虚”。它们有的从战略上到操作上单纯依靠品牌建设筑成了某一个局部非常强势的短暂的成功，却忽视了企业基础管理建设，许多危机的出现是“冰冻三尺，非一日之寒”。一旦危机爆发，不堪一击，脆弱的基石无法支撑起万丈“高楼大厦”，就算“神仙”来了也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。
　　或许这些失败的企业已远离了我们的视线，今天再次提起略显有些不时尚，但是纵观正在成长发展中的当今中国本土企业，我们会很吃惊地发现，竟然有很多企业的发展历程与这些失败的企业极具相似性，并且正在重蹈其失败覆辙。当然，也有很多企业已经开始思考和关注企业内部基础管理问题，并且正在寻找解决企业内　“人”的问题的根本途径。
　　这里，我引用一个大家都再熟悉不过了的郑州亚细亚企业失败案例，重温其从光芒四射到激情燃尽的演义历程，对中国本土企业的这种成长性的失败个案进行深入研究分析，溯寻危机背后的玄机，或许有助于我们找到中国本土企业老板困惑的根源，并从中得到深刻的启迪……
　　下面的案例是编自中国人力资源网的一篇题目为《说中国亚细亚，看美国西尔斯》的文章。
　　背景
　　郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。该商场仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马。
　　其后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增。80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。
　　　　重要经营理念之一：刻意成名。
　　刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。如每一家连锁店开业，都搞盛大的开业仪式，着意张扬。二是做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如雇佣飞机撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。然而，亚细亚实际的经济效益并不很好，即使最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。“高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。
　　　　重要经营理念之二：盲目扩张
　　将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断地探索扩张之路：1990年向全国十几家城市派驻办事处、开设分公司；1991年投资270万元，在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。虽然所有的探索均以失败而告终，但它给予王遂舟的是“愈挫愈奋”的激励感，认为搞工厂、酒店不行，再搞几座大商场还是可以的。
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第1章　　企业老板的困惑（3）
企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营管理模式，可使设备提高工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益。而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。
　　　　人事管理
　　亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也从未建立起其他人事管理制度。在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”……所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。
　　王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，他常常进行突击检查。只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。后期的亚细亚连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。
　　亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。第二，任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。第三，排斥异已。亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。
　　　　领导机制
　　部队生涯的耳闻目睹，使企业的主要领导人坚信“半军事化管理”的有效性。三军之众，从令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高领导境界。为达到这一点，他设立了对员工工作状态的多层次、多方位监管系统，如管理服务部、商管处、执法队、部门管理经理等。而且，亚细亚每年至少进行每次四五百人参加的军事训练两次，要求员工绝对听从命令，养成服从指挥的行为习惯。这种“半军事化管理”，在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪。缺乏人情味，是亚细亚“半军事化管理”的最大败笔。
　　　　结局
　　不到十年的时间，亚细亚各连锁店便纷纷关门停业，从1997年的成都、上海等连锁店停业，到1998年的西安、北京等连锁店的停业，最后到2000年的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。
　　　　　　　　　＇案例点评＇
　　（一）亚细亚在重要经营管理理念及人事制度、领导机制方面存在的问题，正好验证了许多中国本土企业失败的根本性原因，即“更关注的是企业运作层面上的事情，但忽视了企业基础管理层面上的工作”。
　　（二）万科企业股份有限公司董事长王石曾经说过，“再好的机会，人力资源没准备好，不做！”意思是：企业不能输出管理，不能输出人力资源，再好的项目也不做。万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三###宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重。跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策，这些管理模式确保了万科业务发展战略目标的实现。
　　亚细亚忽视企业基础管理层面上的问题，更多关注的是刻意成名——引发“轰动效应”　和“震动效应”；管理的“地基”没有打好就盲目扩张。
　　亚细亚总部没有规范化的管理体系和制度，“第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力”。在亚细亚总部不能向连锁分店输出管理、人力资源等没有做好准备的情况下，盲目地进行大规模扩张，结果必然是，“所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外”。
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第1章　　企业老板的困惑（4）
（三）没有规矩，不成方圆。人力资源管理制度、体系、机制的建立健全是企业基础管理层面上最重要的工作。当人们在谈论某一企业时，说这个企业管理特别乱，没有章法，大都指的是该企业的人力资源管理太差，没有体系、机制和制度。
　　“亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度”。此种人力资源管理现状是无法确保企业发展战略目标的实现的。
　　企业的工作最终是需要由人来做的，人的质量决定工作质量，最终决定企业质量。亚细亚最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策应是建立在科学的决策机制及团队智慧的基础之上。
　　亚细亚没有健全的人力资源管理体系，即“选人、用人、育人、留人”体系，到头来，一切所谓的管理就是总经理王遂舟“跟着感觉走”，他可以随意用人，可以任人唯亲、排斥异已……最终导致管理一片混乱。
　　（四）领导方式与机制能激发员工的内在报酬；　即能激发员工工作主动性和创造性；属企业精神激励范畴。科学有效的领导体制应建立在尊重人的基础上。而亚细亚的这种“半军事化管理”，“在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪”。“缺乏人情味，是亚细亚‘半军事化管理’的最大败笔”。所以不论何种管理方式；如果它不是人性化的管理；不能“以人为本”，企业最终必然走向失败。
　　亚细亚神话的破灭是中国本土企业许多失败案例的一个缩影，我们从中警醒地认识到：企业基础管理层面上的问题；没有得到根本性的解决，最终会使企业陷入危机。那么，企业基础管理具体指什么？
　　近年来，随着中国经济的发展，企业间的竞争越来越表现为人才的竞争，人才的吸引、任用、培育、激励和保留一直是企业管理者关注的焦点，人们越来越深刻地认识到：企业基础管理就是对“人”的管理。
　　张一弛在其编著的《人力资源管理教程》中是这样阐述人力资源管理及“人”的管理受到越来越高重视的主要原因：“人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。”　“人们认识到员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键，因此人力资源管理对组织的成败至关重要。”
　　企业基础管理就是对“人”的管理，企业基础管理层面上的问题主要是指人力资源管理方面的问题；　“事在人为”，人力资源管理是一切管理环节的前提，人力资源管理方面的问题是企业内诸如业务管理流程等方面存在的问题的源头。
　　重点关注：从〃细说企业老板的困惑”到“中国本土企业失败案例”的探讨……实际上，解除企业老板困惑的思路已经很清晰了，因为到目前为止，我们已经找到了问题的根源：企业陷入危机存在各种各样问题，从根本上讲，是企业基础管理层面上的工作没有做好，没有搭建起企业基础管理平台，而企业基础管理层面上最重要的、前提性的工作就是要解决好“人”的问题，“人”的问题得到了根本性解决，最终才能更好地解决诸如企业业务流程化、规范化、标准化等问题。
　　简而言之，企业老板困惑产生的根源是：企业的人力资源管理机制、制度、体系没有建立起来，“人”的问题没有得到根本性解决。
　　与亚细亚这类的企业相比，值得庆幸的是，现今的很多企业老板对企业现状感到了困惑，从某种程度上讲，他们已经意识到了某些问题的存在，并且正在思考和关注这些问题的解决，关键的是找到解决问题的路径。
　　为了从根本上解决“人”的问题，最终有效地解除企业老板的困惑，还需要进一步溯根求源，找到企业老板困惑背后的“玄机”，即“人”的问题没有解决好的根源。
　　使用“玄机”一词，旨在引起企业老板对自身困惑产生的根源给予充分重视，只有把握问题的本质性、根源性，最终才能实质性、针对性地解决好问题。
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第1章　　企业老板的困惑（5）
那么，为什么企业内“人”的问题不能得到根本性解决？企业的人力资源管理机制、制度、体系为什么建立不起来呢？为什么企业不能全面有效地实施人力资源管理呢？具体原因分析如下：
　　（一）企业没有从思想上真正地对人力资源管理进行战略定位。
　　具体表现：
　　1。各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，或者根本不懂什么是人力资源管理。他们的人力资源管理仍是传统的以“事”为中心的人事管理，而不是真正意义上的以“人”为中心、关注人的成长与发展的现代人力资源管理。这种认识就决定了管理者对人力资源管理工作的态度，最终也就决定了一个企业的人力资源管理所能达到的高度。
　　一位曾做过几年企业管理咨询顾问的人力资源经理说，如果企业的最高决策者没有真正地认识到人力资源管理的重要性，即便是聘请了管理咨询顾问公司完成了企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好的实施效果的，这方面的