精英惹是非,怎么办-第3部分

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不明智的。更糟的是，她用电子邮件的方式宣布了自己的决定。在公司中，鲍勃与各个级别的同事私交甚笃因而备受尊敬，通过电子邮件发布这样敏感的通知太草率了，这本身就有失妥当。安妮特必须明白她自己也犯了一个大错误。
　　实际上，安妮特目前并不能胜任这个职位。如果杰伊确实怀疑安妮特的能力，他就必须勇敢面对现实，要么给她重新安排岗位，要么请她走人。对于一个已正常运行的工作，他可以请一个二流的人来管理；但如果是一项关键的新任务，那么就需要真正一流的人才。杰伊也许应该在安妮特身上找出问题所在。
　　对鲍勃来说，他已经知道他犯了大错。但杰伊还必须对他强调这一点，并让他向安妮特当面道歉。更重要的是，杰伊必须告诉鲍勃他对整个公司的重要性，并且不能因为这件事影响工作，就连分心都不行。同时杰伊需要改变鲍勃的工作习惯。鲍勃必须改变缺乏长期计划以及对同事脾气暴躁的现状；鲍勃不可能，也不应该凡事都身体力行。为了解脱鲍勃，杰伊也必须花高薪聘请新的管理人才。只有这样，鲍勃才能拓宽他的视野，帮助杰伊规划CM公司的未来。让鲍勃来承担目前的工作，简直就是屈才。
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首席执行官应该怎么做（2）
最后，要利用公司小道消息的传播途径。公司成员都在议论这件事情，此事的处理结果必须向大家公布。在鲍勃向安妮特道歉之后，杰伊必须在葆拉·钱塞勒在场的情况下，向鲍勃和安妮特声明：首先，鲍勃在餐厅的行为是完全失态的；第二，鲍勃与安妮特已经冰释前嫌了。葆拉会将此消息在公司内迅速传播开。这样也会有助于鲍勃与安妮特以后的合作。但愿事情进展顺利。
　　维克托·纽曼
　　维克托·纽曼（Victor　Newman）是坐落在英国桑威奇的辉瑞制药欧洲研究中心的总经理。他坦率地谈了对这一关于组织学习和知识管理的案例的观点。
　　杰伊已经错过两天了。他现在必须采取行动来结束这种状态，而且他必须向管理者们说明公司的期望行为是什么。就像让大家知道自己该做什么和怎么做一样重要。
　　首先，杰伊应该与内森·辛格沟通一次，考虑一下如果安妮特以人身攻击起诉的话，会对公司造成什么潜在的影响。发生突然事件应该采取相应的应急措施。内森应该对整件事情的处理高度重视，并始终与杰伊保持沟通。
　　杰伊应该立即与鲍勃沟通。他需要告诉鲍勃，由于他的失态给公司带来的危机，并且应该让鲍勃休假先去处理他的家事，然后再回公司处理服务部的工作。在休假期间，鲍勃应该去看看心理医生，不能通过任何方式与安妮特联系。杰伊应该每天都给鲍勃打电话，表示对他的家人以及对他本人的关心。杰伊本人也应该检讨自己的错误，给鲍勃施加的压力太大，并且与他沟通太少。这也许会使鲍勃更容易对此事释怀。
　　实际上，杰伊应该为鲍勃与安妮特的沟通创造条件，让他们敞开心怀，倾听各自的观点，增进相互之间的了解，从而在今后能更好地合作。此时，精明的领导者应该与双方都进行一次单独谈话进行调解。同时，内森应该为安妮特和鲍勃创造条件，以防他们无法沟通。
　　杰伊还必须对此事有更深层次的思考。他应该采取什么措施避免今后发生这种情况？至少，他应该制定一个持续发展计划。让某一个人承担整个公司赢利的重任是极其冒险的。这样一个计划会让鲍勃不能培养其下属员工的能力。他陷入了鲁莽、自我满足的恶性循环里去了。他希望自己能成为“救世主”一样的人。我们需要打破这种恶性循环。因为鲍勃的繁忙，不是迫于市场的需要，而是服务部业务发展的需要。
　　对于安妮特来说，杰伊需要向她清楚地说明包括公司的价值链等在内的公司现状，然后召集公司所有的副总裁和高级经理们一起讨论知识管理委员会的一些建议。最重要的是，杰伊应要求安妮特在采取任何改革措施之前必须先形成详细的议案。
　　

首席执行官应该怎么做（3）
在高管层中发起改革是很危险的。据我所见，所有这些行动都必须围绕公司的价值观来展开。对于像鲍勃这样的人来说，“知识管理”是毫无意义的一个词汇；这个词汇也仅在整体上具有某种具体的价值。如果安妮特的努力要付诸实施并产生效果，她必须明确回答以下三个问题：我们为什么做这些？这对我有什么好处？我现在要做什么？
　　这个例子很有意思。因为如果处理得当，鲍勃所管理的服务部就是知识如何使商品增值的一个很好的榜样。如果安妮特能做好前期工作，鲍勃将会是她最大的帮手。
　　凯瑟琳·里哥奇
　　凯瑟琳·里哥奇（Kathleen　Ligocki）是福特公司负责加拿大、墨西哥和北美地区的战略副总裁。
　　如果人们表现好的话，生活会更轻松一些吗？如果工作压力与公司的战略发展相匹配的话，工作是不是会更好做些呢？这样的话，管理者的工作是不是会少很多麻烦呢？
　　杰伊完全是自食其果，他必须为今天的冲突负责。很明显，他没有与自己的管理团队一起制定统一的目标，设定实施目标的先后顺序。相反，他将全部压力压在公司惟一赚钱的部门……服务部和鲍勃身上，而同时又授意完全没有经验的安妮特实施具有战略意义的知识管理项目。鲍勃和安妮特彼此都不了解对方的想法，也没有彼此尊重或为对方考虑，这是与公司的核心价值观相背离的。因此，发生这样的冲突是在所难免的。
　　鲍勃在餐厅的行为明显是失态的，整个事件的目击者葆拉·钱塞勒指出是鲍勃挑起这次冲突的。由于他是在公众场所发怒的，所以他必须向安妮特公开道歉。如果了解鲍勃的工作压力，他的这种行为也是情有可原的。大多数人都会对鲍勃表示同情。
　　鲍勃是一个能力极强、经验丰富、脾气却很暴躁的经理，他也许永远不会对公司的使命与价值宣言感兴趣。他的这种行为也就使得公司内像内森·辛格似的员工对他不满。鲍勃永远不会给公司带来所需要的任何新思想，不过，他能不断产生现金，为公司的未来打下基础，他还深受下属的爱戴，能激励他们完成“难以完成的任务”。这是他第一次失态。我不同意内森所说的这是出于性别歧视，因为如果是事实的话，葆拉应该会有所提及；这更多的是新老员工之间的矛盾。如果鲍勃能诚恳、公开地道歉，公司就应该给他一次机会。
　　安妮特明显不够成熟，缺乏工作技巧。杰伊六个月前把她招进公司，目的是要她“打破旧的框框”，但令我感到奇怪的是，她居然没有与像鲍勃这样重要的主管业务的经理建立沟通渠道。尽管鲍勃对她的方案不屑一顾，但她仍然可以与她的同事一起讨论并寻求杰伊的支持。相反，她仅仅用“建设性和破坏性”的人来否定鲍勃。她在不了解鲍勃成就的情况下，对他的工作经历和辉煌的历史妄加批判。如果安妮特能在此之前对鲍勃的工作表示关注，餐厅里发生的不愉快完全可以避免。有必要对安妮特进行一些辅导，让她学会如何在面对他人的猛烈批评时更加冷静。
　　

首席执行官应该怎么做（4）
当公司面临危机的时候，应该处理好长期发展战略与目前运营现实之间的矛盾。因此，杰伊应该与安妮特一起规划出知识管理革新的范围。更重要的是，安妮特应该向她的同事们解释实施变革的好处以及公司发展的愿景。
　　更宽泛地说，杰伊应该与公司的高管层们一起讨论战略问题。讨论CM公司生产的商品，并说明目前其在服务环节上利润来源的竞争优势正逐步丧失，要求大家考虑公司新的利润增长点。
　　最后，我认为管理队伍应该多元化，不仅体现在性别上，还应该体现在想法和观点上。如果能较好地驾驭好管理者中的差异性，这将是一个珍贵的资源。
　　罗伯特·克雷默
　　罗伯特·克雷默（Robert　Kramer）是纽约世界大企业联合会（The　Conference　Board）的首席研究员，也是《为争取全球竞争力组建董事会》（the　Board’s　Organizing　for　Global　petitiveness　reports）和《后兼并组织手册》（Post…Merger　Organization　Handbook）的作者。
　　如果杰伊·源真地认为知识管理是重要的话，那么，仅仅在人际关系层面上对这件事作出反应，把鲍勃教训一顿并设法安抚安妮特，最多只能解决一时的问题。实际上，这一事件反映了公司深层次的组织结构问题。杰伊必须意识到这一点并着手解决，这样才能带领公司朝新的方向前进。
　　首先，公司与部门间存在明显的鸿沟。部门经理觉得公司总部的行政管理人员爱管闲事，让人生气；而公司总部的行政管理人员则认为部门经理心胸狭窄、肤浅好斗。
　　其次，CM公司似乎特别强调分权管理，因此，各部门的权力很大。这样的企业文化和来自公司总部的措施常会发生冲突，尤其是像知识管理这样和业务密切相关的工作。
　　因此，开发知识管理项目给公司提出了一些基本的问题：这样的项目应该由总部负责还是由各个业务部门（既是知识的创造者，也是知识的使用者）来负责？该项目是否需要公司改变企业文化，还是说它并不排斥当前的文化？遗憾的是，杰伊似乎从来没有回答过这些问题。像　　许多首席执行官一样，他对公司的组织冲突视而不见，指望它们能自行解决。
　　但目前杰伊不得不采取措施了。他必须把组织的基础性工作整合成一个知识管理项目，主要集中在以下四个领域：
　　结构。既然部门间的相互配合很重要，那么杰伊就应该让知识管理委员会配合其他部门的工作。他应该要求每个业务部门都设立知识管理主任和团队。此外，杰伊还应该让安妮特处于知识管理领导地位，强调各部门的合作对于知识管理的重要性，对其职责范围进行界定，并提出客观的、程序化的计划。
　　

首席执行官应该怎么做（5）
流程。公司应该建立两套不同的流程。一套是基础性知识管理流程和支持系统。另一套则是在公司员工与产品线、公司知识管理活动与部门内部知识管理团队之间的合作流程。
　　人员。为了放权，知识管理项目的领导者应该具备以下条件：技术知识、与关键部门管理者之间的协调能力、熟练的技能和对工作的热情。杰伊也应该决定是否应该让安妮特这样一位新人来管理这些。如果不是的话，要么给她重新安排岗位，要么请她走人。同时，内森也应该重新设计包括公司全流程和全体员工的激励机制，以此来鼓励为实施知识管理所必需的合作。
　　沟通。仅仅写一个便条是不够的。杰伊需要说明知识管理、业务部门与员工通力合作对于公司的重要性。在细化知识管理计划的同时，他应该对它给予持续关注。
　　很明显，杰伊在这次领导力测试中是不合格的。如果他不能处理好这种情况，员工大发脾气还只是他工作中最小的麻烦事，还有比这更棘手的事情需要他处理。
　　

案例提要
总体说来，魅力四射公司（Glamor…a…Go…Go）的董事会对于其首席执行官乔·瑞安（Joe　Ryan）的工作业绩很满意。毕竟瑞安将一个私人化妆品公司变成了一个从纽约到洛杉矶都有分销商的具有强大竞争力的公司。自从1992年瑞安到公司后，他不仅改变了公司的命运……从濒临破产到扭亏为盈，还把魅力四射公司变成了一个充满活力的工作场所。员工的工资得到提高，每一个敢想敢干的人都得到了发挥才干的机会，还大胆录用了一批女性和各种肤色的员工。同时，他还通过股票分红和股票期权等制度使得一部分员工富裕起来。魅力四射公司的股票在瑞安的任职期内上涨了十倍。
　　但是瑞安接二连三的绯闻使人们对他的管理能力产生了疑问。最近，当地报纸的生活栏就刊登了瑞安这个已婚男人与公司一位漂亮的女职员离开酒吧的照片，标题是“那个女孩是谁？”。　实际上，关于瑞安的绯闻已经到了近乎荒唐的地步。有些人认为他的女秘书辞职是因为遭到他的性骚扰；还有一些人认为收发室的一个员工能在短时间内晋升为工厂督导也是因为与瑞安有私情。案例提要在警告过瑞安几次后，董事会都头疼了：对于瑞安在工作场所之外的行为该怎么办呢？瑞安的个人行为会对公司产生影响吗？董事会应该关心瑞安办公室之外的行为吗？六位专家对处理此事提出了不同的建议。
　　罗杰·库欣（Roger　Cushing）总是第一个到公司的高层管理人员。他需要利用早晨的一段安静的时间为接下来一整天忙碌的工作作准备……在魅力四射公司工作的一天是辛苦忙碌的，但是罗杰对自己说，忙碌是件好事。公司最近新开了第120个连锁店，还有15个连锁店正在筹备中。顾客不仅喜欢魅力四射的经营模式……在百货公司上柜却标着批发市场的价格，而且公司的“女生力量”系列产品在市场上供不应求，公司的销售额和利润直线上升。实际上还有更令人兴奋的发展……18个月内实现全球化。作为魅力四射公司销售部门的经理，罗杰本人也为这一巨大的飞跃积极地作着准备。
　　因此他每天早上6点半就到公司。通常他都是利用清晨这段宁静的时间读点东西。面对激烈的竞争，作为一家主要客户是10…20岁青年人的公司的经理，他深知跟上时尚潮流的重要性。因此他翻阅完《华尔街日报》（The　Wall　Street　Journal）后，又迅速去浏览《女装日刊》（Women's　Wear　Daily）和一些针对青少年的时尚杂志。他每天也会快速浏览一些网页。最后，罗杰会翻阅一下当地的报纸，这是一份典型的远郊城镇的日刊，它着重报道当地餐饮业和高校的运动会赛事，偶尔也会有几篇报道当地企业的文章。
　　　。　想看书来

案例简介（1）
这份报纸通常会大力为魅力四射公司造势，因为公司不但为当地提供最多的就业机会而且是最大的广告赞助商。事实上，该报纸最近对公司的“女生力量大会”（Girl　Power　Rally）做了大量的专题报道。活动中，得克萨斯州的官员们告诫当地的青年人要用教育来充实他们的生活。但是这天清晨罗杰发现该报纸的生活栏目的生活版上头版头条的照片是关于他们公司的，照片是他的老板、公司的首席执行官乔·瑞安和一个漂亮的女孩的合影，标题是“那个女孩是谁？”，旁边写着：“魅力四射的首席执行官乔·瑞安在周六晚参加了休斯敦新开张的牛排餐厅的庆典活动。有人看见他与一位朋友（身份未明）一起离开现场。瑞安和他的妻子米歇尔最近共同担任了一个由得克萨斯慈善机构支持的阻止虐待儿童的‘家庭优先’计划（Families　First）……的主席。”
　　罗杰抱怨道：“天哪！太可恶了！”照片上所谓的瑞安的“朋友”，大家都认识，至少公司内部的人都认识。她是劳拉·桑德斯（Laura　Sanders），25岁，魅力四射公司人力资源部的经理助理。罗杰丢下报纸摇了摇头，愤怒地说道：“乔怎么能这样做呢？他怎么能又犯同样的错误！”
　　罗杰的思绪被电话铃打断了。他知道在这个时候打电话的只能是卡罗尔·汤姆金斯（Carol　Tomkins），魅力四射公司的另一位高管，也是罗杰多年的老朋友。他们一起见证了乔·瑞安把魅力