机关的机关-第1部分

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密切联系领导（1）
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　　在权力运作过程中，领导干部是决策层、指示层，机关干部是操作层、落实层，没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不经常，就得不到领导的指示和支持，工作就会失去依据和遵循；如果与领导关系不密切，沟通不够，就得不到领导的信任和重用，也就难以有施展才华的机会。长此以往，你在机关就很难脱颖而出。
　　大概是在几年前，有人针对领导机关存在的突出问题，把毛泽东同志提出的党的三大作风———“理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评”，改写为“理论联系实惠，密切联系领导，表扬与自我表扬”，戏称为“新三大作风”，以示讥讽和批评。
　　“新三大作风”从总体上来讲是消极、颓废的东西，是不宜提倡的东西。但就具体来讲，它其中也有个别积极的因素在里面，比如“密切联系领导”，对机关干部来讲，应该是正确和必要的。为什么？这是由机关工作的性质和特点所决定的。
　　任何一级机关，都是党委和首长的办事机关、职能部门。机关干部的工作，绝大多数是依据党委的决定和单位领导的指示而行。说得更直接一些，领导是决策层、指示层，机关是操作层、落实层，没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不频繁，就得不到领导的指示和支持，工作就会失去依据和遵循；如果与领导关系不密切，就得不到领导的信任和重用，也就难以有施展才华的机会。长此以往，你在机关就很难有所作为。
　　需要申明的是，机关干部的“密切联系领导”，要做得恰到好处。要对“密切”二字有正确的理解，如果在这方面稍微做得过一点，就会成为奴颜婢膝溜须拍马，为正人君子所不齿。如果是这样，对自己带来的危害就大了。这首先是影响自己的形象，一个形象恶劣的机关干部，必然制约着自己工作、事业的成功。其次是给自己带来巨大风险。虽然有的机关干部以不正当的手段搞卖身投靠那一套，得到某些好处，带来一时风光，但同时也带来了极大风险。如果不正派投靠能够成功，说明所投靠的那位领导人也不够正派，至少不够严格。常言讲，“恶有恶报，善有善报，不是不报，时候未到”，所有不正派的领导到头来是不会有好结果的，投靠者与之俱荣的希望，很可能最后产生的是与之俱损的结果。第三，在机关工作，你投靠这位领导他投靠那位领导于是你成了A的人，他成了B的人。我国领导体制的特点是，领导干部流动快，机关干部稳定性强，当领导干部发生变化时，当你投靠的某位领导落马或退休以后，如果你除了投靠别无其他能耐，是不可能有好结局的。第四，一个人如果把学问精力都用在与别人结党营私上或投靠权势上了，宝贵时间花在难登大雅之堂的事情上头了，心理承受能力支付在不正派的上下关系所面临的巨大心理压力上了，他还能有多少时间历练真本事？
　　综上所述，我们这里所谓的“密切联系领导”，绝不是搞诸如阿谀奉承、吹吹拍拍、拉拉扯扯、卖身投靠等庸俗的东西，而是依靠高质量的工作赢得领导的信赖和器重。
　　坚决服从领导
　　大凡到过西柏坡的人都知道，那里有一个简陋的不能再简陋的中央军委指挥所：一间土坯砌成的房子里，摆放着一张满是洞疤的长方形桌子，挂着几乎一面墙大的军用地图。有谁会想到，毛泽东主席和其他几位中央领导同志，就是在这世界上最小、最简陋的指挥所里，指挥了震惊中外的三大战役。
　　据解说员介绍，当时这里在物质方面几乎什么也没有———没有雄厚兵力支援前方，没有武器弹药供给前方，没有军饷给养保障前方。有的只是源源不断的电报，把作战命令、指示下达给前线各路指挥员。那时，各野战军的条件都相当艰难，但接到中央的指示、命令，无一人叫困苦，喊困难，谈条件，讲价钱。没有兵力自己招募，没有粮草自己征集，没有弹药自己想办法。中央不负责诸如此类的具体事宜，只管发指示，下命令，收捷报。这真是：上级下达指示无商量，下级坚决执行无条件。
　　坚决服从领导是密切联系领导的重要一环。机关干部在工作中，一定要树立起这样的观念：对领导做出的决定、指示和要求，要不讲条件，不讲价钱，想尽千方百计，吃尽千辛万苦，排除千难万险，认真贯彻执行。
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密切联系领导（2）
“有条件要完成，没有条件创造条件也要完成”，机关干部在接受领导交给的任务时，要充分发挥主观能动性，遇到的困难再多，付出的代价再大，也不要强调客观理由。如果时常“主观不努力，客观找原因”，首先会给领导落下“执行指示不坚决”的印象，其次还会给领导落下“此人太无能”的印象。实际上，领导交代任何任务，都会明了其中的难处，正因为有困难，才交给你去完成，这既是对你的信任，也是对你的考验和培养。仔细琢磨一下，如果你遇事总爱强调客观，畏难发愁，办事总是失败而归，你在领导的心目中必然是个难受重托、难当大任的形象，你在领导的视野中就会慢慢消逝。有了好处和难处，领导都不会记起你，你和领导的关系也就很难亲近和密切了。
　　“坚决服从领导”，不仅是机关工作的特殊要求，也是一条世界通行的准则。美国第37任总统尼克松说过：“惟一雷打不动的原则是：一旦最高的领导人做出决定，争辩就停止，所有的人都必须支持他的决定。”第41任总统乔治·布什也重述：“在某个问题上，副总统可以与总统持不同见解，并把这种不同见解在决策的过程中表达出来。但是，一旦总统最终做出决定，分歧就不复存在了。”
　　这从另一个角度提示我们，对领导坚决服从，应是一个牢记心中的常识性问题，领导的意图符合自己心愿时是这样，不符合自己心愿时也应如此。当然，这里所说的服从，是指在工作中的关系。若离开了工作，就个人而言，不论职务高低，在人格上都是平等的，不存在谁服从谁的问题。
　　由于现实世界的复杂性和具体工作的特殊性，领导的指示有时不一定符合实际，甚至出现这样那样的偏差与失误。机关干部在执行指示的过程中，应发挥主观能动性，创造性地完成任务。倘若认为领导的决定、指示不正确或有错误，应当通过正常渠道、正当手段，反映和陈述自己的意见、建议，请求予以改变。有一种说法，机关干部有三次建议权，该陈述的时候要反复陈述，但却不能自以为是，自视高明。在领导未改变之前，工作中还要坚决服从，绝不可消极怠工，阳奉阴违，随意散布不满的情绪，更不能擅作主张，按自己的意志行事。还有一种说法，只要不是原则性问题，理解的要自觉执行，不理解的也要自觉执行，不必三番五次地去干扰领导的决心。
　　遇事不擅作主张，主动向领导请示报告，这是机关干部必须遵循的原则，也是无可非议的。需要防止的问题是，不能把请示作为上交矛盾的手段，更不能借请示制造矛盾。在请示的过程中，要特别注意按程序办事，一级对一级负责。一件事情下来，要向分管的领导报告，分管的领导确定要不要再报告其他领导同志。特别是当领导同志的意见与自己的意见不一致时，绝对不允许再到其他领导那里捣鼓。不同领导掌握情况的程度不一样，如果你请示这个领导他没有同意，你又去请示另一个领导，这个领导不了解情况，又同意了，这样无形中就给领导之间制造了矛盾，损害了领导之间的相互关系，也使你在领导那里的印象大打折扣，如此蠢事坚决不能干。
　　妥善处置领导间的分歧
　　假若你在机关工作一段时间，就会有这样的切身体会，你所面对的领导，不只是一个人，而是一个集体，每个领导的话都要听，每个领导的指示都要执行。如果领导之间的意见一致时，落实起来一般没有问题。但是，由于领导们的学识经历不同，性格脾气不同，观察问题的角度不同，相互之间意见不一致，甚至相互有矛盾的情况并不少见，在这种情况下，机关干部应该如何处置？据一些行家里手介绍，对领导意见出现非原则性分歧的处理方法，有这么几种：
　　一是按“时间先后”来处理。即哪个领导先说了就按照哪个领导的意见办。这实际上是不等不同意见表达出来就执行，可以避免听谁的话不听谁的话之嫌。
　　二是按“职务高低”来处理。也就是谁的职务高就主听谁的。虽然职级低的领导心里不高兴，但是不能完全埋怨机关干部，即使有意见也摆不到桌面上来。
　　三是按“实效大小”来处理。也就是你认为哪个领导的意见更切合实际，更富有成效，就按哪个领导的意见来办，并把自己的认识向持有不同意见的领导讲清楚。
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密切联系领导（3）
四是按“兼顾左右”来处理。也就是在不违背大原则的前提下，对不同领导的意见尽量照顾到。有这样一个真实的事例，某单位对营院整修时，两位主要领导在如何修排水沟上意见发生分歧：一位要求修明沟，认为这样节省经费；一位要求修暗沟，认为这样美观。两位领导的意见都有道理，而且互不退让，都要机关职能部门按照自己的意见去办。负责施工的机关干部便来了一个折中方案，营院道路边的一半修成暗沟，房后不引人注意的一半修成明沟。既没有得罪某个领导，又把任务完成了。
　　以上这几种方法都是可行的，有些情况下恐怕也只能如此。因为等领导们的意见统一起来再办，大概早已时过境迁了。工作毕竟不是儿戏，耽误不得。而有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错，共识的形成往往只能在结果出来之后。当然，这几种办法又各有利弊，不能说是最佳的方法。
　　比如说，“按职务高低来处理”，从原则上讲没有错，但只照顾了职级高的领导，你的直接领导和职级相对低的领导会对你有看法：这样的机关干部只知照令行事，没有明确的是非正误感，眼中只有某某领导，没有我们这些人。时间一久，就会对你产生不良看法，待某某领导调离后，日子恐怕不怎么好过。
　　又比如，“按实效大小来处理”，虽然可以避免上述办法的弊端，但这个“实效大小”是虚拟的，实际上是你对事物实质的判断结论，而不是真正的实效。因此，这样做不但需要严肃认真的工作态度和刚直不阿的胆识与勇气，而且需要良好的素质、精湛的业务能力和善于斡旋的本领。不然就不要这样去做，即使做了，也往往事与愿违。
　　如果再深一步研究，其实还有一些相对更高明的处置办法：
　　一是事前影响法。机关干部承办事情，力争想在领导之前，不仅预想出工作本身应该怎样做，充分准备方案和建议，力求使之切合客观实际，而且要预测出哪些环节意见不容易统一，领导各自对此事可能会有什么想法，在方案中把这些因素考虑进去，适当有所照顾和体现。没有照顾和体现的，一旦他们提出来，该如何解释，去说服他们放弃这部分意见，使他们能按照你提出的方案去办。这种方法的优点在于可以避免矛盾，利于工作，而且随着时间的推移，有利于弥合领导之间的分歧，使领导都对你产生信任感。困难在于你必须充分了解领导，熟悉工作，有过人的眼光和协调关系的能力。
　　二是适当缓办法。有时不等你想好事情办法，领导就把意图交代下来了，这个说这么干，那个说那么干，弄得你左右为难。在这种情况下，如果事情并非十分紧迫，可以放一放，搁置一段时间再说。事后当领导问起时，可在适当的场合与时机解释一下：一来这件事对推动单位建设作用不大，或者说时机尚不成熟，应该适当推迟一下，二来领导意见不统一，我们贯彻起来有困难，并恳切希望领导部署工作要尽量一致起来，以利于工作的展开和单位建设。只要对单位建设造不成危害，机关干部应该有这么点敢于承担责任的勇气和不怕领导误解的精神。实践中有些同志这样做了，而且效果不错。
　　唱好领导难唱的曲
　　在机关工作，经常遇到棘手问题。这类问题一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。把担风险、得罪人的事情办好，是机关干部赢得领导青睐的重要方面。
　　一位老将军倾诉的苦衷及忠告，很值得机关工作人员深思———
　　我在领导岗位上工作，经常遇到一些莫名其妙的事，受到处分的、被清退不合理住房的、确定转业复员的一些同志，直接找到我，说这一切都是我定的。这些敏感的问题大都是集体研究决定，怎能都推到我一个人身上？仔细一想，很可能是机关干部为了好做工作，有意无意把领导当成了“挡箭牌”。同样，机关工作没有做好，把责任推到下面的情况也是存在的。
　　上推下卸的做法，是机关工作一大忌。其中上推的问题，尤应注意。机关干部一定要注意讲究思想方法和工作方法：
　　当首长不甚清楚下面的事情，或者下面不甚领会首长的意图时，机关干部应多做沟通的工作，起到桥梁作用，使上下之间协调一致。
　　

密切联系领导（4）
当贯彻涉及诸如官兵职级调整、纪律处分、转业复员等切身利益的组织决定时，机关干部应多做疏导工作，起到必要的掩护作用，不能动不动就把首长推到第一线，以使工作留有回旋余地。
　　当首长的意图与下面的实际情况不符而产生强烈反映时，机关干部应多做化解的工作，起到缓冲的作用，并及时查清情况，提出建议，力避产生对立情绪。
　　一位有着丰富机关工作经验的老首长告诉我，机关干部在处理棘手问题的过程中，应主要发挥好分责、缓冲、匡正三个方面的作用。所谓“分责”，就是在工作中要抢挑重担，知难而进，为单位领导分忧；所谓“缓冲”，就是在处理一些比较复杂和容易激化的矛盾时，要打头阵，给领导最后决策留下缓冲的余地和充裕的时间；所谓“匡正”，就是对领导的一些失误和不完善的决定，要出以公心进行纠正和补充，当上级考虑或处理问题有所不周时，要主动提醒，防止造成失误。
　　敢向领导进忠言
　　人类大多数终生都是小学生，领导也不例外。智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再聪明的领导，也有考虑问题不全面，处理事情不周到的时候。遇到这种情况，机关干部应注意不要盲从，要有自己的主见。如果事事都顺着领导的话说，看领导的眼色行事，明知不对，少说为佳，明知是错，将错就错，这样建立起来的上下级关系，根本谈不上是良好的人际关系。
　　陈毅元帅曾告诫机关参谋人员：“对首长要服从，但也要有‘强就’的责任，并不是明明看着首长把问题搞错了，你也不作声，要有‘强就’首长采纳正确意见的责任心。”
　　事实上，在一项措施尚未实施前发表意见，在决策执行过程中及时指出问题，对自己负责的工作提出一些建议，认为“应该这样做，这样不行，这一点一定要这样改”等等，在上级有明显失误时严肃地提出批评、告诫，既是下属的权利和义务，又是证明自己才能、获得上级好感和认可的一条重要途径。
　　古语说得好，当局者迷，旁观者清。领