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参谋助手论: 为首长服务的艺术-第10部分
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绪的活动，比如散散步，听听音乐，下盘棋，打几下球等，使高度兴奋而且显得疲劳的情绪 得以舒缓，然后使首长再重新进入思考状态，以保证首长情绪的有效性。 某集团军政治委员，稳重周密，特别善于思考。一次，为全军基层党支部建设分期目标 实施方案问题，整整思考了一上午没动一步，午饭也没去吃，秘书小黄不敢惊动首长，只得 返回自己办公室打了一个盹。忽然听到一声招呼，他忙跑过去，看见政委伏在桌子上，额头 流出汗珠，因为情绪过度紧张，犯了偏头疼的老毛病，实施方案没审定完，却住了半个月院。 政治部主任把黄秘书叫来：“你知不知道首长有偏头疼的毛病？” “知道。” “那为什么不提醒首长休息一下？” “我不敢。” “那你还当什么秘书？成事不足败事有余。” 结果，黄秘书受到了一次严厉的批评。 32
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否定首长错误意见的艺术 在与首长相处中，秘书会发现，在大多数情况下，首长确实站得高、看得远、想得深。 他们的意图、决断、指挥确实有独到之处，从中可以学到很多东西。像处理问题的果断，分 析情况的全面，待人处事的风度，顾全大局的风格等等，都给部下留下深刻的印象。与此同 时，秘书也会发现，首长不是神，在处理某些问题时也有一些不正确、不全面、甚至是错误 的地方。秘书就不能视而不见，知错不纠。如果这样，不仅有害于事业，有害于首长，也有 害于秘书自己。一个好的秘书，不仅表现为对领导言听计从，努力完成领导交办的工作，而 且表现为善于给领导出主意、想办法。尤其是在领导的决策、指示不符合实际乃至完全错误 时，能够通过努力，使领导改变初衷，重新做出正确的决策，就显得更为重要。 一般来说，首长对秘书或部属的“进谏”是持欢迎态度的。但作为秘书或部属，如果不 讲究“进谏”的艺术，也很难使首长乐于接受你的“进谏”，甚至产生与目的相反的结果。 因此，秘书在否定首长错误意见时，必须把握住正确的原则，恰当的时机和有效的方法。 一、否定首长错误意见的原则 秘书要对首长的意见加以否定，并使首长能够接受这种否定，采纳正确的意见，必须遵 循这样三条原则： （一）真诚友善 坚持真诚友善的原则，就是首先使首长有这样一种印象：你决不是要达到某种个人目的， 也决不是有意让领导出丑，而是真心协助领导把工作搞好、是出于与领导为善的目的。例如， 秘书在对首长的重大决策提出不同意见之前，可简明扼要地提醒首长，这个决策对有关行动 成败的重要性，以及这种成败对有关活动和首长本人所产生的巨大影响，而与秘书个人目的 没有丝毫关系，甚至首长的原有决策还可能给秘书带来某种好处。有了这样印象，即使首长 有一种拒绝采纳的心理倾向，他还是愿意坐下来听一听你的想法。有了良好的开端，有了友 好合作的和谐气氛，秘书就可以从容地发表不同的意见。 （二）力求谦逊 谦逊在这里不仅是指态度上的恭敬，主要是指方法的谦诚。因为在一般情况下，秘书对 首长不可能采用颐指气使的态度，而谦逊的态度也有诸多不同的表达方法。有关秘书否定首 长错误意见的方法，我们在下面的内容专门阐述，但无论秘书采取何种方法，基本的原则是 力求谦逊。对此我们不妨举例分析： 1 ．秘书说：“××首长，我认为您的决策有些失误的地方，想和您谈谈，好 吗？” 2．秘书说：“××首长，我对您的决策提点意见可以吗？” 3．秘书说：“××首长，我有个想法说给您听听，不知行不行？” 以上三句话的态度同样是谦逊的，但在表达的方法上却不同。前两句显然不够恰当，第 一句中有两处容易引起首长反感。一处是用了“失误”这个词，“失误”这个词本身的分量 比较重，又是绝对否定的句式，在没有说出失误的事实前用“失误”一词是轻率的，容易引 起首长的反感。另一处用了“谈谈”这个词，有居高临下之感，这种词下级对上级一般少用 或不用为好。 第二句中的“意见”不如第三句中的“想法”好。虽然“意见”也有正确与不正确之分， 但作为提出者来说，似乎有一种自认正确的含义在内。而“想法”则是中性词，听者从“想 33
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法”本身就能感到一种谦和。第三句中的“说”比“谈谈”和“提点”都好，既富当面对话 的口语色彩，又谦逊之至，极易接受。 （三）避免交锋 要否定别人的意见而不交锋是很困难的。但秘书否定首长的意见有一种特殊的艺术要 求，即不能像否定其他人的意见那样，双方提出观点，谁正确服从谁。这很难达到否定领导 意见的目的。有些首长本来在深层心理上就有拒“谏”的本能，如果再与他交锋，很可能砸 锅。 要避免交锋，就要使首长的拒“谏”心理随着你的表达而逐渐消失，并在你的表达过程 中为之动容。坚持避免交锋的原则至少要注意这样两点： 第一，从态度改变的一致性着手。态度改变可分为两种情况，一种是一致性的改变，就 是改变一个人原有态度的强度而不改变方向。例如劝说某人少喝一点酒，并不是从根本上要 他戒酒。另一种是不一致性的改变，就是以新的态度替代旧的态度，即态度方向有改变。秘 书在否定首长错误意见时，要使首长一下子有一个不一致性的改变，并且避免交锋，是相当 困难的。因此，应首先从态度改变的一致性着手。即从肯定首长错误意见中某些合理性开始， 逐步向否定不合理性方向发展，因为即使首长的意见彻底错了，而首长的意图、目的等等还 是有值得肯定的地方。从态度改变的一致性着手，就有了一个回旋的余地，可有效地避免交 锋。 第二，采取“蚕食”的策略。即不直接向首长提出全部否定意见，而是先从首长容易接 受的某些部分开始，步步为营，各个击破。因为，如果一下子把全部看法和盘托出，对首长 的意图彻底加以否定，不给首长一点面子，首长当然接受不了，甚至会把你的正确意见当即 加以否定。采用“蚕食’策略，既避免了与首长交锋，也可以逐步达到否定的目的。 二、否定首长错误意见的方法 秘书否定首长的错误意见能否奏效，在坚持基本原则的前提下，最主要的就是方法了。 方法得当。谏讷互容；方法不当，谏讷两伤。总结多方面的实践经验，有如下一些有效的方 法可供参考。 （一）权威震慑法 权威震慑法就是通过宣传在首长心目中具有权威力量的有关理论，来纠正首长的错误意 见。这对于否定首长在重大问题上的错误意见或否定较为固执己见的首长的错误意见，是一 种有效的方法。权威震慑法可以分为这样几点： 一是宣传政策法。如革命导师的论述，中央文件的精神，特别是邓小平的有关理论。这 些，不仅在首长心目中有巨大的权威，而且在全党全军全国人民心目中也具有巨大的权威。 恰当地运用这些权威性有关论述，就能否定首长的错误意见。 二是情感服从法。就是通过传达首长平时最佩服、最尊重的上级领导的有关精神，来否 定他的错误意见。我们知道，在服从问题上，有总体上的服从，也有具体上的服从，有行政 命令上的服从，也有感情上的服从。首长有了错误的决定，一当他听到他发自内心所佩服或 尊敬的领导的不同意见时，就会痛快地改变自己的想法。驻边疆某部队长期缺水，带来许多 困难问题，几个月洗不上一次澡，战士们身上生了许多虱子，休假时，家人感到惊呀，啥年 头了还长虱子，条件之艰苦真不可想象。对此，该部队领导下决心打深井，解决部队的用水 问题。同时，也为当地老百姓办一件开天辟地的大好事。打井要花钱，两口深井，预算为十 几万元。当时正紧缩开支，财源不足，该部队的a 首长感到有困难，不想办了。秘书觉得这 样做既不利于部队的长远建设，也有碍军民关系的发展，应提出不同意见。于是就把自己的 想法转给了这位a 首长最佩服的首长——上级的A 首长。这位a 首长在A 首长手下干了几 34
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十年。认为A 首长在重大问题的决策上都是正确的。因此，已经有了一种“服从惯性”；只 要A 首长说的，他认为都正确，A 首长听了秘书的意见专程来了一趟，与这个部队的领导共 同分析了打井的有利条件和深远影响，也分析了不利条件和困难，最后说：“你们一定要把 这件事办好，这是件千秋万代的大好事。老百姓祖祖辈辈到十几里地外提水喝的状况一改变， 将是什么结果？你们缺少资金，我给你拨点，干好了功德是你们的，怎么样？”a 首长觉得 这位首长讲得太对了，当即改变了自己的主意，下令开工。 （二）提供下情法 提供下情法就是对首长的错误意见不直接给予否定，不正面提出不同看法，而是提供下 面的真实情况，进而使首长明确这些真实情况与首长的意见不吻合，如果按原来的意见办， 下边就可能出问题。这样，首长听了你反映的情况，就会再加斟酌，在事实的基础上，自己 纠正自己的错误意见。 采取此种方法秘书要注意做到：第一，提供的情况一定要真实，准确。第二，内容要具 体，有事例有数字。第三，口气要坚定，不能含含糊糊。 某部队的领导班子进行了大调整。新班子上任后打算对下属三级班子也进行大的调整， 目的是增强团结，打乱原有的山头帮派。但事实上并非如此，秘书感到这样做不利于部队的 稳定，反而会妨碍团结。因此，向首长提供如下情况：第一，下属三级班子调整的时间不长， 从下命令算起，只有8 个月零6 天，工作刚刚走上正轨，如果再次调整，还要有一段过渡时 间，不利于眼下全训任务的完成。第二，这三级班子的绝大多数同志干劲正高，表现很好。 其中有21％的同志在上任后立功受奖，33 名指导员被评为优秀指导员，6 个基层党支部在 全军区名列前茅，全训任务已受到军区的通报表扬，有94％的连队进行了作风纪律整顿， 第二季度事故发生率，违纪现象比上一季度下降了73。5％等等。首长了解了这些情况后，就 放弃了各级领导班子大调整的打算。 （三）介绍经验法 介绍经验法就是通过介绍兄弟单位的先进做法、经验教训，错误事实，打开首长看问题 的思路，开阔首长的眼界，从而改变首长不正确的意见。 一是介绍成功的经验，从正面加以引导。某部队A 首长革命精神很强，从当排长开始 就有股干劲。当了高层领导还是不减当年，与干部战士一样风里来，雨里去，战士身上有多 少汗他身上有多少汗，战士身上有多少泥他身上有多少泥。但他平时学习不够，对深层次上 的问题想得少，特别是对先进的科学技术、现代化装备设备的运用缺乏认识。司令部根据现 代条件下战争的需要，请示装备计算机，他说：“作训处十几个人，干什么？买计算机还得 增加人，人浮于事。”他的意见显然是不正确的，但他又很固执，下边几次请示他都不批。 后来，秘书把他一个亲密战友在他原来干过的那个单位怎样
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