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郎咸平全集-第14部分
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且哉庵趾献鞣绞剑陨沓止桑幢３至虢捶⒄笽T服务业的可能。但实际上，新的合作公司全权独立于联想，而联想3年前对IT服务业的雄心壮志亦不复见，我们看到的只是IT服务业从联想的主要业务中退了下来。市场对联想的转让亦有正面的反应（图11），其累计超额收益率上升。
那么，联想真的没有能力做好IT服务业吗？ 实际上，联想的IT服务业虽一直在亏损状态，但其业务的发展却有很高的增长，甚至比市场的增长高出很多。2003年全国IT服务增长是31。5％，而联想的增长是198％。另一方面，联想在IT服务业内的咨询服务表现出众，在2003年联想以3。5％的市场份额首次跻身中国IT咨询市场前三名，仅次于IBM的11％及惠普的8％。面对如此良好的前景，联想为何会选择停止进攻呢？这是由于IT服务业收入并未能达到联想目标。
联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了目标：2002年IT服务的收入达到1。5亿元，占联想的总营业额0。9％，到2005年要达到整个营业额的15％，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有4年，但4年真的足够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8％增加至现在多于40％，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变成15％，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。
轻视研发
联想于2000年前一直实行“贸工技”，所谓“贸工技”就是将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金。直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加重对研发的投资。可是只投入2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1。2％，相比起国内两大高科技集团华为技术有限公司及海尔集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的10％作研发用途，海尔亦拨出不少于营业额的5％，联想的1。2％明显远远落后（图12）。及至2002年，联想将研发投入增至9。6亿元人民币，但对比起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半（图13），可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。
我弃人取
联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。可惜联想却没有对所进军的业务作透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可观的盈利，成为多元化失败的原因。
以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想亦因此缩减其业务发展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失去了转亏为盈的好机会。
其实，市场一直不赞成联想放弃其互联网业务。在2002年3月26日，联想与美国在线的合资公司停止运作的消息传出后，市场反映出他们的反对声音（图14）。
从扩展业务看协同互补
联想的多元化虽然不甚成功，但其多元化能否帮助公司分散投资，为联想提供协同互补的功效？
图15显示，联想的各个副业的确能带来周期性的互补作用，从而可提供较稳定的收入。当中的其他业务包括2003年前的互联网业务及计算机主机板这些比主业规模较小的业务。
虽然联想的三个非核心业务之间存在互补的功能，但是图16显示，近年来联想非核心业务所占盈利比例不到20％。而图17显示，核心和非核心业务的收入差距过大，因此非核心业务无论是收入及盈利贡献均远远及不上PC主业，导致非核心业务这种周期性特质不能对核心业务发挥协同互补的功效。此外，由于非核心业务仍处于亏损阶段，不但未能发挥协同互补之效，反而拖累了联想整体的盈利表现。
多元化业务并非全军覆没
联想的多元化业务的整体盈利表现让人失望，但撇除整体，单看个别业务，便可发现联想多元化的业务中仍然有比较可取的领域。
其实，联想的手机业务可算做得比较平稳。联想手机的成功可见于市场的反应及手机业务的盈利表现。当联想宣布与厦华电子发展手机业务后，累计超额收益率随即上升，可见市场对联想发展手机业务表示支持。图18显示，联想的手机业务经过2003年的强劲亏损后，已于2004年中期转亏为盈。但在盈利的背后，联想其实是处身于一个竞争相当激烈的环境中，要在国内手机市场分一杯羹也殊不容易。
从图19可见，国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只不过占市场不足15％的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取得约3％的市场占有率，算是难能可贵。到底联想手机业务的优势在哪里呢？
首先，手机及计算机的销售模式比较相近。联想大可利用本身完善的销售网售卖手机，在销售渠道上与PC业务达到协同效果，增加手机在市场上的销售覆盖面。再加上联想于PC积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机由运送到出售一开始已经有了一个很大的优势。其次，随着3G的发展及普及，融合数据及话音等高端技术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。
三、重归PC：联想收购IBM
检讨过三年计划后，杨元庆于2004年曾说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想PC主业的发展。当联想2001年和LG、飞利浦合作生产LCD显示器以及2003年与Intel合作研发中心，均得到了市场的肯定，累计超额收益率上升。
正如杨元庆所说，PC主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC主业是联想的源泉，有助联想日后发展其他业务（图20和21）。作为回归PC的重要一环，2004年12月8日，联想宣布以12。5亿美元收购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第三。
联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2％一跃至81％，成为名副其实的“国际化的联想”。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额，不仅能达到600亿的目标，更有望有1100亿人民币的骄人成绩。由此看来，联想的这次收购似乎是明智之举。
可是，从图22的累计超额收益率，我们可见市场并不支持联想的这次轰动全球的收购。到底是市场不支持联想发展其PC业务，还是市场对IBM亏损的PC业务有所保留？表1是几家机构投资人对联想这次收购的看法。
从表1可见，大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券、野村证券与花旗美邦均讨论到有关人才问题，麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。摩根大通及麦格理证券提出了品牌问题，摩根大通称，联想收购后，要维持IBM企业市场及品牌地位，势必会遇到挑战，联想要达到2亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场并不认识联想品牌，这将会为合并后的联想企业业务带来负面影响。瑞银集团及美林证券也对这次交易持审慎态度，瑞银认为，科技业高增长时期已过，加上行业竞争格局已成形，所以不会因这次交易而建议增持联想股份；美林证券则认为，联想收购IBM个人计算机业务，长远对联想有利，但考虑到因合并而来的业务融合风险后，中短期实质影响仍有待观察。
事实上，IBM的 PC 业务自1990年代中期开始持续亏损，到1998年，其PC业务的亏损达到9。92亿美元，使IBM 萌生剥离其PC业务的念头。此后几年间，IBM曾经接洽多家PC生产商，如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等，意图卖掉其长期亏损的PC业务，但往往因定价过高以告吹。
IBM 早于2000年，已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际化”的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。
三年之间，联想改变初衷，究竟联想是真的为“国际化”作好了准备，还是“国际化”只是“多元化”失败后的惟一出路？
根据表2的分析，我们可得出如下的结论。
1。营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，2004年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2003年第一季度增长16％。尽管联想仍然以10。9％的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了18。8％，而惠普增长了31。6％，戴尔增长了51。5％。联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外市场是必然的选择。
2。销售回报在营业额萎缩的情况下，不跌反升，显示出联想在销售成本的控制上有一定的改善，但与戴尔相比，联想最新一个季度的库存周期为22。7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言，缩短库存周期是成本控制方面的关键。
3。员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工成本方面将面对更大的压力 。
4。现金流的升幅约为1。5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6。5亿美元现金，仍有一定的距离。
综合以上的分析，联想无论在销售成本控制、营运成本控制或是现金流方面，都未有实质的改善使之能应付“国际化”的种种挑战。由此观之，面对着国内市场日渐失守的困局，联想此次的合并，只不过是急于回归PC的对策。
联想对IBM PC业务的收购，确实需要面对4大难题。
发展过急
联想今次的收购，可以说是IT业中的一件大事，联想亦称为强强连手的战略合作，实际上，两年前的IT业亦出现了一次轰动的强强连手，就是惠普收购康柏，现在试试比较两件合并，看看联想这次合并的弱点。
首先在公司规模方面，可以从表3和表4作比较。惠普和康柏同为IT业的巨头，是名副其实的强强连手。但反观联想收购中，IBM PC业务的规模比联想大3倍，所以这次的收购被外界视为“蛇吞象”，联想缺少足够能力消化这特大规模的业务扩充。
再比较两者的交易方法。惠普公司以250亿美元价格收购康柏，由于两间公司的规模相若，这宗交易全由股票收购，根据双方达成的协议，康柏公司的股票以1：0。6325的比例折算成惠普公司的股票。合并后的惠普将拥有新公司的64％股权，康柏拥有余下的36％。
而联想则以12。5亿美金收购IBM个人计算机业务，包括台式机、笔记本及个人产品研发和采购。不同的是，在12。5亿美金收购中，有6。5亿美元是以现金形式支付，而余额为股权转让，联想控股在集团占有45％股份，IBM占18。5％。实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资，这严重加重了联想的债务负担，势必令这些收购的成本上升。
另一方面，从盈利上看，虽然惠普及康柏合并前均有盈利，但是合并后即录得亏损，于2003年才转亏为盈，可见企业于合并的初期，在企业融合中要赚取利润绝不容易。
IBM的PC业务其实一直处于亏损，在2003年更录得1。18亿美元的亏损。联想的盈余在2003年只有1。2亿美元，恰好正是IBM在个人计算机业务上的亏损。透过惠普的例子，可见联想很有可能于合并的早期面临更大的亏损，这样，整个集团将可能转盈为亏。
成本上升
众所周知，中国有的是13亿的廉价劳动人口，如果收购后，联想把原有的IBM员工裁掉或把他们的薪酬调节至差不多中国员工的水平，必能大幅降低成本。可是事情并没有那么容易解决。
1。 不同地方有不同的生活指数，IBM原有的1万多名员工中的5000人将被移到中国内地工作，其余的则继续支持海外销售工作，海外工会一向有较大的影响力和权力，联想要调低他们的薪酬恐怕不是易事。
2。联想要学习IBM的PC技术，必先要保留原IBM技术人员的技术和智慧，因此，他们的薪酬更不能被减少。然而，要融合两者的企业文化，薪酬的差距是其一关键因素，同一级别，原IBM员工享有的薪酬可能是联想员工的7倍以上，如何融合不同的企业文化和如何控制员工成本方面存在着一定的不明朗因素。
缺乏国际化经验
联想虽然于2001年大力宣传其国际化计划，但正如前文所提及，联想并无实质的国际化行动，只有不足2％集团收入来自海外业务，而海外主要的主板业务更于近年被出售。
要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。
管理层难以融合
新联想集团将由IBM的高层接任CEO及首席运营官，领导IBM和联想原有的员工，原联想CEO杨元庆转任董事长，由此可见，新联想高层将同时包括现有的联想高层及IBM的决策者，控制权的分布问题恐怕不易解决。IDC分析师表示：“新联想所面临的最大挑战是如何来管理的问题。”
从表5可见，联想与IBM是两家文化完全不同的公司。从公司发展的角度来看，IBM的公司历史比联想足足长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化的差异，联想以
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