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郎咸平全集-第98部分
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打开之前必须得先挖沟渠，沟渠挖好之后再把水闸打开，让水顺着沟渠流到需要灌溉的农田。可是如果你忘了挖沟渠会怎样呢？水闸一开，洪水就四处漫流，把良田都淹了！
我们今天的国际化之所以会招来那两只秃鹫，就是因为打开水闸之前忘了挖沟渠，以至洪水漫流大地，把我们内资企业的良田美地都淹没了。这就是我所反对的国际化！
那么，大家想一想，什么是沟渠？我们当然欢迎国际化，我们当然欢迎产业资本、金融资本大举进入中国。但是，引入产业资本和金融资本之前，也要“挖沟渠”。大家知道什么是“沟渠”吗？那就是法治化的游戏规则，这个规则是要控制这个国家的所有个体，包括政府、国有企业、老百姓。如果缺乏法治化的游戏规则，而盲目的引进外资，就等于是陡然放两只秃鹫在我们的头顶上盘旋。这两只秃鹫会像洪水一样席卷大地，把良田都淹没，导致未来的格局一定是以大欺小，以强凌弱。
产业资本和金融资本在这种无“沟渠”的环境下，对我们企业的掠夺简直让国内工厂欲哭无泪。两者相比，产业资本更可怕，他们一旦看上了我们的企业，可以说我们不卖都不行。举例而言，德国施奈德想要收购正泰，而正泰不想出售自己的股份，结果施奈德到处控告正泰抄袭仿冒，到处打官司。把正泰搞烦了，说不定正泰就愿意卖了。为什么这些产业资本这么嚣张呢？因为他们所处的环境就是一个没有严刑峻法的中国，因此它们可以用这种不正当的手段以大欺小、以强凌弱。
五、产业链阴谋与中国企业的危机
表面上，经过20多年的高速发展，今天的中国享有“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界各个角落随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。研究表明，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业实际制造的那部分产值如果是1美元，那么，外商做这种产品的设计与研发、采购、仓储、订单处理、批发、零售——这些其余部分的产值就是9美元。换句话说，我们就是用这不到10％的价值，积累了万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是全国80年的工资总额！
什么叫做国际产业链分工呢？我们不妨以玩具业为例，芭比娃娃的前期产品设计、市场调研等均在美国完成，中国工厂只不过进行“来料加工”或“来样加工”，而后期的仓储、物流、批发、零售也是由外商来做。换言之，就是在国际产业链中真正做制造的产值是1块钱，我们称之为“硬1元”，而做这种采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分的产业链叫做“软9元”。国际产业链分工的背后是怎么回事呢？其本质是通过控制“软9元”，将劳动密集型、最不赚钱的部分外包给中国工厂。外商凭借其主导的产业链，依靠其在订单上的优势，实际上支付给中国工厂的价钱可以远远比自己制造还便宜。“硬1元”不是不赚钱，但问题是“硬1元”里最核心的产品设计能力外商从来不会与中国合资企业分享；与此相反，外商可能通过立体营销，全面挤压中国品牌；如果强攻不下，就利用合资、合作、收购等方式，悄悄地消灭中国的这些具备一定“硬1元”核心能力的企业和品牌。而我们地方政府丝毫没有觉察到这一点，反而盲目地欢迎一切外商投资。
以玩具业为例，一个芭比娃娃我们的出厂价是1美元，在美国的沃尔玛零售价格是美元。在那1美元中，原料占了65％，生产占35％，我们能赚多少钱？几美分了不起了吧！我们不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用这么贱的价格卖到美国去，而外商最后以美元的价格卖给消费者，席卷了所有的利润。在国际产业链的分工下，中国代工工厂事实上没法改变自己的命运。为什么呢？因为中国代工工厂既不具备“硬1元”的核心能力，也不懂得去掌控“软9元”的策略。所以，外商就可以有意识地操控中国代工工厂，挑起中国企业之间的价格战，从而让中国企业没有多余的资金积累，进而无力进行核心能力的积累和开发！这样恶性循环的结果就是中国企业永无出头之日！
换句话说，外商通过掌控全球产业链，轻而易举地挑起中国厂商的价格战，进而让中国制造走向恶性循环。如何挑起价格战呢？举例而言，还说玩具业，美国三大进口商通过不断的并购如今基本上垄断了市场的全部订单。假设说其中最大的美泰手中有1亿的订单，那么美泰怎么主导价格战呢？第一年，美泰给A厂5000万订单，给B厂3 000万，给C厂2 000万，给大家很好的利润，鼓励大家好好干，来年会加订单。到第二年，美泰给B厂4 000万订单，给C厂3000万，只留给A厂3 000万；这时候，A厂肯定不敢有什么怨言，甚至愿意压低报价，否则自己还有2000万产能不能满足！为什么A厂愿意压低报价？因为代工业有个严重的问题，就是扩产容易，但每次扩产都是一次性的固定投入，扩产之后的维护成本会逼着代工工厂不敢减产。签单的时候，外商只给一个边际的毛利率，根本不考虑你有多高的固定成本。而实际上，真正的好戏还要等到第三年，按照我们代工工厂的惯性思维，B厂会扩产到4000万的产能，C厂会扩产到3 000万的产能，而A厂因为代工业的固有问题，还会维持5000万的产能。现在美泰可以跟三家工厂摊牌：现在，你们三家的产能总共是亿元，而我手中只有1亿元的订单，我只需要你们当中的任意两家就足够了，有一家今年很可能要出局。然后引入网上同时报价的办法（这正是现在的做法），让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B厂和C厂开出的价格仅有成本价，而A厂甚至报出一个低于成本价的价格。因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。而且在这种国际产业分工的格局下，中国代工工厂只能忍气吞声、任打任骂。在这种背景下，大家就不难理解，为什么美泰将责任推向中国代工工厂时，中国老板只有自杀以明志了。
更为可悲的是，即便是在中国企业最擅长的产品制造环节，也正面临越来越多的问题：宏观调控的压力、汇率的上升、《劳动合同法》的不适当推出以及通货膨胀的压力。此外，产品质量问题频繁引发国际贸易纠纷，印度、越南等劳动力成本更低的国家也参与了产品制造环节的竞争。这些问题正逐步使得“中国制造”的利润率日见微薄，“中国制造”的产品在全球畅销的背后，隐藏着全面崩盘的危机。在这种压力之下，目前广东省停工和半停工的企业几乎达到30％，而江浙两省停工和半停工的企业也达到20％。这种现象是暂时的经济周期性问题吗？如果不是的话，按照这种趋势走下去，到了2008年年底，某些省停工和半停工的企业是否会达到50％？如果这一切发生了，那么，中国社会就会释放出几千万的失业人口，再加上依靠他们生活的亲属，受影响的总人口大约上亿人，也就是说，中国将有上亿人的生活问题立刻显现出来。这些后续性的危机值得我们思考。
中国企业的战略出路——产业链高效整合
面对重重危机，中国企业的出路在哪里呢？我想通过一个简单例子——西班牙的飒拉（Zara），世界知名的服装品牌，系统地解答这一问题。飒拉的成功，就在于整条产业链“6＋1”的高效整合。而我国服装制造业有没有“6＋1”的产业链呢？基本上都有，但大多分属于不同的企业，更重要的是缺乏高效整合。什么叫做高效整合？简单来讲，我国服装业者走完整条“6＋1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天。也就是说，它们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。
这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效的方法。举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90％以上。而飒拉85％的生产都在欧洲，由于飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产可以提高速度。但是读者可能会问我，他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗？如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗？其实，劳动成本只占了整条产业链的，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因——劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出的现代意义的成本控制新思维。
飒拉怎么做产业链的高效整合呢？我想简单谈一谈“6＋1”的几个环节，包括仓储运输，终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。
再谈一下终端零售。飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜还会来。这样，不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
此外，飒拉的产品设计的思路也是一绝。他们首先放弃了自主创新，而代之以“市场快速反应”的思路。我对这点特别推崇，因为要放弃大家都认同的自主创新，那就是一个最大的创新。那么，它们怎么做市场的快速反应者呢？我举个例子，为什么妇女同胞总认为衣橱里少了一件衣服？肯定是她们不知道自己到底需要什么类型的衣服，如果她们知道的话，他们就会去买了，衣橱里就不会缺少一件衣服了。如果消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗？显然不行。因此，什么才是最好的策略呢？那就是做市场的快速反应者，怎么做呢？首先想一想，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服。假设它们一共向市场推出了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场，抓住市场脉动。他们设计的衣服几天可以推向市场呢？12天。这么短的时间当然可以抓住市场脉动。这12天的速度就是产业链高效整合的结果，如果我们的速度是180天，那就根本不可能当市场的快速反应者。
我想总结一下我的观点，飒拉通过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时通过高效整合作市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮、最受消费者喜爱。虽然品质不一定很好，但是这年头谁还一辈子穿同样的衣服呢？因此，品质没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维对我们的企业启发很大，因为这才是我们企业的未来战略出路。
政府产业政策的思维转换
我们已经进入了前所未有的产业链战争的时代，因此政府推动的产业政策就格外的重要。过去我们犯了很多错误，例如“以市场换技术”，结果市场丢了，技术也没换来。这两年很多地方政府呼吁企业搞产业升级和品牌战略，我认为这又是一个误区。所谓的产业升级，不应该仍然在“6＋1”的“1”上面搞升级，而应该从“1”升级到“6”。此外，以飒拉为例，品牌的建立是产业链高效整合后的必然结果，而不是企业成功的原因，因此我们不能倒果为因。政策的转变必然需要率先转换思维，我期望政府、企业都能以创新的思维，进一步的理解这篇文章的观点，从而真正地走出低谷。
第四节 结语
最后，我很痛心地告诉读者，2007年我写的《中国经济的八大危机》文章刚刚发表的时候，全国正洋溢着股市、楼市一片大涨的欢乐气氛。甚至有人认为，我“唱衰”了中国经济，而对于那些粉饰太平的“专家学者”反而给予了更多的关注。这个时刻我想起了屈原所著《楚辞？卜居》里的一句话——“黄钟毁弃，瓦釜雷鸣”。2008年年初，《南方人物周刊》对我的分析做这样的评论：如果郎咸平是对的，那么其他人都是错的。
但是，今天，我对于众人皆醉我独醒的胜利没有丝毫的喜悦，因为我们老百姓并没有因为我写出了八大危机的文章而改善了生活，反而陷入了更艰难的境遇。我这次出版本书，就是希望能够在我提出“八大危机”的基础上，唤醒政府、企业和百姓的共识，共同为中国的未来，走一条正确的路。最后，我想沉重地提醒这个社会，“专家学者”粉饰太平的言论虽然能够取悦政府，但却让政府和全社会付出了沉重的代价。
为产业链悲剧画上休止符
毫无疑问，中国经济正上演着一出产业链悲剧。在这出悲剧里，凭借产业链优势盘剥中国企业的外商们笑逐颜开，得意洋洋；中国的经济、中国的企业、中国的百姓却在哭泣！这样的悲剧必须终结！
在中国经济的危急存亡之秋，东方出版社于奥运会之后出版了我的《产业链阴谋》系列图书。我在系列图书中详细讲述了这样一出悲剧是如何发生的，并且说明了我们怎样才能为产业链悲剧画上休止符。
本系列图书分成Ⅰ、Ⅱ两册。本书为第Ⅱ册，收录了五个案例，所涉及的行业是食品行业、饮料行业、日化行业、保健品行业、渔业。它们虽然也包括制造环节，但营销显然更为重要。
从另一个角度来看，在本册图书中，企业所面对的终端客户主要是大众消费者。事实上，我想强调的一点是，本册案例中所涉及的行业不仅需要具备第Ⅰ册中的“6＋1”高效整合，还必须注重我以前出版的“本质”书系所强调的行业本质。
本册图书包含的五个案例如下：
案例一：食品行业
我想通过对中国食品行业的系统研究，总结一下在强调营销的行业中，其本质上的共同之处。我们在本案例中根据各食品行业的营养特点分为谷物食品、肉类食品及休闲食品三大类。而每一类也可按照食品的方便性、营养价值等分为传统食品和现代食品两种，共六个小类。该研究发现了一个很有趣的行业特点：成功的食品企业必须“跨线”——营养价值较高但方便性较低的传统食品类必须“跳出现有框框，跨越时代界限”，提高方便性以取得现代食品的优势；而现代食品也要“返璞归真”，在保留其方便性的前提下，取得传统食品营养高、有历史感等优势。当然，现代食品并不能真正拥有传统食品的营养，但必须通过广告及包装在消费者心目中塑造出这些感觉。
就谷物食品而言，代表传统食品的大米必须“跨线”，争取具备类似方便面等现代食品的方便性、口味多样性以及无形体验。例如，以袋装来提高方便性；以红米、黑米、紫米等多个品种或口味去吸引消费者；以广告塑造出独一无二的无形体验：类似家或者幸福的感觉。同样，方便面不仅要保持其方便性及口味多等基本优势，还要靠广告及宣传给消费者带来营养高的感觉，推出所谓的健康口味或传统口味。
肉类食品方面，代表传统食品的�
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