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等待猫吠-第22部分
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情节设计清楚地阐明了我们应该如何实施各种策略才能实现商业目标。人们会提出很多改善的建议。有时候（根据不同的媒体，情节设计或模糊或清晰），情节设计会转变成一个接下来可执行的原型。
原型（prototype）
在我们基于网络的实践中，当我们告诉开发人员我们的需求时，原型的作用非常重要。给开发人员提供一系列与你希望的一模一样的结账屏幕显示图像，要比仅仅给他一些功能说明有益得多（而且还节约时间和金钱）。开发人员只要考虑如何实现既定的交易就可以了。
对一封销售信件，其原型和一封实际的信件一样，然而，一个电视广告的原型事实上可以与胶片无关，而是广告制作的情节设计和短片脚本。
原型和最终确定下来的原型清楚地表明了你想要实现的东西。在制定好必要的计划后，几乎没有可能产生曲解。原型完成后，工作就进入了发展阶段——编程、摄影、录制，或者制作完成说服实体要求。最后，当最终的产品完全发挥其功能时，它就成功了。
然后，好戏开始了！
责任营销（1）
第二十七章
责任营销
在不懂为什么测试的情况下进行测试通常是没有意义的。科学家们不会坐在那里，列出一张所有能做的试验的清单。他们基于一个理论做试验：
■“这个药物会产生蜂窝反应，减少胆固醇。”
■“这个DNA中的基因负责蛋白质的合成。”
然后，他们会仔细设计具体的试验来肯定或者否定他们的理论。如果没有产生他们预期的反应，他们会回头重新检查他们的假设，提出新的假设，再进行试验。
说服不是数字游戏。如果是，那么某些销售人员的业绩不会明显地超过其他销售人员的。业绩好的销售人员可以更好地掌握最重要的因素。
说服是一种技巧，这种技巧可以持续提高。在说服架构中，我们会根据体验做出各种假设，然后再对这些假设进行试验。说服的效果可以被测试和优化。不过，怎么做到呢？
你会回忆起来任何一个说服实体都是基于以下三个问题而建立起来的：
1．我们希望对方采取什么行动？
2．我们试图说服谁采取行动？
3．这个人需要怎样才会有信心采取行动？
每个说服实体都被赋予了一项责任，一种执行功能。它必须将角色引领到说服系统中去。在优化过程中，我们要找到说服动力停滞的地方。
我们制定了一个设计图——线框图（wireframe）——在这里我们要控制创建什么元素，为什么要创建，以及如何创建。实际上，根据人们对刺激的假设反应，这构成了一个对试验可以控制的框架。
作为营销者，我们设法预计那些我们不能控制的因素。市场营销针对的是人，因此它是一个混沌系统。说服架构就好像都是对市场营销做一个科学试验。
智能优化
在说服架构中，通过跟踪那些经过清楚定义、具有重要绩效指标的情景，并把每个情景与其预期的机会相结合，来达到限制信噪比的目的。这样我们能集中精力在重要的衡量标准上。也就是说，我们进行试验来跟踪所有的微观行为，观察它们是如何影响我们希望客户所采取的宏观行为。预先清楚地定好目标对建立和测量这些情景至关重要。
根据你的生意种类和这种生意上可以利用的才能，你可以确定出每个说服情景能够带来的预期收益。如果你的“早期购买决策过程”的情景效果不好，你就能够预期出在购买决策过程后期收益会较少的情景。
看看第二十五章中苏珊的例子吧。如果她发现从你的竞争对手那里可以更容易地找到她想要的电视，她就不大可能从你那里购买——那么，当她想买家庭影院系统时，你就更不可能成为她的第一选择。
从苏珊这个角色那里能获得多少收入，取决于你的市场大小，你的竞争对手所处的位置，你的品牌的力量，和你的说服系统里创建的说服动力。
我们必须建立一个“仪表盘”，以便我们能够看见最重要的商业数据。它也可以确定我们设计的情景是否有预计的效果，还可描述出我们的计划与观测到的结果之间的落差的性质。这可以让我们在优化时集中精力。比如，苏珊对你的生意非常关键，并象征一个很重要的市场机会，优化她这个角色的情景就比优化不太关键的情景更重要。
试验和测试情景能使我们解决冲突。在一个重叠的说服实体中，冲突可能发生在我们重视一个角色而轻视另一个的时候。当然，我们必须在进行情景规划时来评价各种决定的效果，当我们仔细地试验测量时，我们可以评估对这些实体的改动带来的变化，始终要记住一点的是，不应该牺牲大的机会的利益来满足小的机会。
责任营销（2）
营销回报率的测量
最近，《哈佛商业评论（Harvard Business Review）》上的一篇文章披露了一些令人遗憾的数据。一项对500个企业的调查表明，平均投资回报只有4％。唉！另一项研究表明每增加一倍的广告支出，销售额只增加1％2％。按照该文章的说法：“营销者们不会因为他们无法测定市场营销表现而感到不快，而是因为他们现在能够测定而感到不快——他们不喜欢看见结果”。
现在，人们已经可以评测各个单独的部分了。但是因为这些部分只是一个更大的系统中的一部分，营销者只能基于策略或者总体上的回报进行评测，而无法评测系统内的有效性。
一个新客户最近被终止了一项“每次点击付费”的运作，因为根据他们的网络数据分析，这项运作并没有使访问这个网页的顾客完成销售的转换。策略本身的投资回报并没有像预计的那样出现，放弃似乎是明智的选择。如果一项努力并没有得到回报，就不要再投钱了。
当客户终止“每次点击付费”运作后，他们的广告支出减少了。网站的整体转换率与整体销售额也是如此。反过来，我们可以知道广告的确有效，在客户购买过程的初期，关键字的确非常吸引客户，但是客户仅仅是来收集信息而不是来购买的。广告仅在不同的时间段和在说服系统不同的部分起作用。在这个系统中无法把这两个概念结合起来促使客户不得不做出选择。
“6西格玛”管理
任何导致低客户满意度或客户流失的结果，都表明在销售过程中存在不足和缺陷。
当你的说服动力下降，客户没有完成情景时，你的说服系统可能存在服务缺陷。你的服务过程也许并没有实现你的承诺，有时，客户认为这个服务对他的需求没用。至少，如果你使用了6西格玛管理（说服架构所使用的方法），这就是你如何评估事情的方法。
威廉？爱德华？戴明（），很多人都把他认为是品质革命之父，他认为如果人们不能成功地与一项系统互动，问题不在于人，而在于系统。他还说：“如果你无法描述出你在做什么，你就不知道你在做什么。”说得太对了！
如果你无法完成一个可以预言的框架，这意味着你或许还不懂这个系统。就像说服系统比较复杂一样，投资回报计算也是如此。适当的定义非常重要。
“6西格玛”的定义
“6西格玛”是一个规范的方法和规则，它能够消除任何过程中的缺陷（在平均和最近限度间往六倍标准差方向努力）。“6西格玛”管理已经从制造业应用到商业，从产品应用到服务等方面，其目的是消除浪费，得到几近完美的结果。
很多公司采用“6西格玛”管理并不“仅仅作为提高效率的工具，而是作为一个直接影响财务状况的整体企业策略……‘6西格玛’管理毫无疑问地可以成功消除浪费，减少无用功和提高效率和收益。”“6西格玛”管理为通用电气、联合信号及其他知名制造商带来了百亿美元的效益。
尽管有一些行业，就算是能应用“6西格玛”管理，也很困难，例如广告业，但是“6西格玛”管理的价值不仅限于制造厂家。各种组织都使用它来优化如应收账款、销售和研发这样的非制造业过程。
“6西格玛”管理方法的基本目标是实施以测量为基础的策略，在应用中，这个策略的重点是增强过程和减少不确定因素。这些是通过两种“6西格玛”子方法来实现的：DMAIC，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）；DMADV，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、设计（Design）、和验证（Verify）。DMAIC是一种在现有的既定标准过程中寻找逐渐改善的方法。DMADV是一种以“6西格玛”质量标准开发新过程或产品的方法。它还可以适用于不只是需要逐渐改善的过程。 电子书 分享网站
责任营销（3）
“6西格玛”在行动
在制造业中应用“6西格玛”管理很容易理解，因为生产过程是可见的。有些市场营销人员试图使用“6西格玛”管理，但与制造业不同，市场营销涉及很多不可见因素。很少有市场营销人员把他们的行为系统化以使其适应于采用“6西格玛”管理分析。
因为说服架构为整个系统提供了一个更为完整的描述，这就使我们可以确定出需要进行测量和改进的系统的各个组成部分。你可以确定和评测一个特定的服务及过程缺陷，然后问：“为什么会这样？”对这个问题的答案也许会揭示客户不满意的原因和服务的缺陷。我们经常会发现不止一个原因或根源导致服务缺陷。
一旦你发现了导致缺陷的主要原因，比如宣传活动、使用方便性、视觉交互和市场计划假设，你就可以改进说服系统来更好地服务于客户。例如，你可以在宏观层面上把问题归结为无法将大量的潜在机会转化为销售机会，你会想把转换机会与销售机会做比较，分析一些构成原因（也叫重要因素），改进不受控制的变量。然后重复这些过程，直到达到满意的优化结果。
在微观层面上，你可以把问题归结为产生在主页上的过高放弃率（顾客退出网站）。首先，你需要测定一个基线。然后，你可以使用调查、点击路径、内容分析、销售过程分析、说服架构情景分析、网页上的时间和其他数据确定失败的根源。
分析这些结果将有助于发现应该改进什么地方来修正那些主要的失败根源（如拷贝、设计、导航、互动等）。测试主要变量来观察哪种变化能导致最大的不同。然后改进变量（如充实内容）来实现改善。然后重复这些过程，直到达到满意的优化结果。听起来好像是纯粹的理论，但是“6西格玛”管理是实践性的，并且带来了巨大的投资回报。
两种子方法我们都使用。说服架构中的说服系统的设计，其具体化的方式与DMADV类似。DMAIC更适用于的系统不是通过说服架构设计出来的，而是使用说服架构优化隐含情景的系统。这种同一性帮助我们将其他商业的衡量标准连在一起以达到Kaizen，Kaizen在日语中是持续改善的意思。
在说服系统中，“6西格玛”管理的使用让所有因素都变成可测量。从而让整个过程都可复验。
优先化系统
显然，这不仅仅是为了控制和改善数据的需求才进行指标追踪。“6西格玛”管理和其他方法不但专注于市场活动测量，还专注于了解影响指标的变量，以及控制和影响那些对财务状况有最大影响的变量。这些变量是“杠杆”。
“6西格玛”管理提供了判定和优先处理关键任务的框架。这个方法的基础是一个在开发前、开发中和开发后使用测量的结构。“6西格玛”管理适用于任何使客户的质量感知受到冲击的领域。很多没能使顾客转换（到购买、销售机会、订阅、注册等）的失败都源于对他们缺少一种包涵着价值、信任、信心、安全和适用性的认知。
“6西格玛”管理是一个理想的方法。这个词语在字面上意味着每100万个机会有少于的错误（的精确度）。你也许会倒抽一口凉气，“这是不可能的。这样的营销我办不到！我不可能让每个人都买我东西！”但是不要光关注数字，它不能完全代表整个方法，它只是一个半空半满的玻璃杯。
为了达到突出的效果，我们需要从另一个方面来看问题。那些没有完成情景规划的人是怎么回事？也许他们还没有做好准备，想回去了，或者还在做调研。也许他们失望了，或者不满意。未完成的情景意味着系统存在潜在的缺陷。
“6西格玛”管理能为生产力、客户满意度和忠诚度的改进提供持续动力，能减少成本和增加营销支出的效率。当我们使用一套系统的、规范的方法时，例如“6西格玛”管理方法，你将面临需要克服的创造性张力。你不能仅从主观上确定你的内容和想象多么有说服力。你说什么，如何说，如何更好地表达出顾客需要的信息，都对满足客户的需求和驱动转换至关重要。
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说服架构：六个步骤的过程
第二十八章
说服架构：六个步骤的过程
说服架构是我们在建立一种新的体验经济的新兴媒体中创建的、用以满足企业和客户需求的一种方法。我们在这本书中，从头到尾解释了说服架构中的原理。这些原理并不是崭新的，它们一直就在周围，以这种或那种形式存在着，等待着人们努力找出这些原理的最有效的组合方式。装饰的技术可能将家具重新摆置，但是，生活在那里的仍然是同样的人。
说服架构是对你的说服实体实施规划、设计、开发和优化的一种方法。这种系统的方法确保你的工作始于一个坚实的基础，更有效地说服你的客户，并让你衡量工作，使你更明智地运用你的说服实体。
我们已经开发了综合管理项目的复杂性的应用软件。这些软件工具以一种适应不同的说服实体的方式组建，它可以让你在多渠道的活动中统一并整合你所做的说服努力。
我们的方法是从我们自己在线的应用中发展出来的，并且随着我们不断地为客户提供服务而继续发展，我们构建出与各类媒体的说服实体互连的日益复杂的说服系统。
让我们花一些时间重述一下说服架构的方法的各个部分，这样我们可以复习一下所有为说服所做的工作是如何整合在一起的。
说服架构的阶段
说服架构有六个阶段：这一进程从揭示过程开始，接着是线框图绘制、情景设计和原型测试，然后进入发展的实际的成效阶段。最后一个阶段是优化，为正在进行的试验和测量做准备，以确保总是基于可靠的信息做出管理决策。
在我们已经详细地解释了整个步骤之后，让我们回头，把说服架构的全景取进来。
1．揭示过程。揭示过程提供了一个基础，没有这个基础，任何说服尝试都会失败。揭示过程的目标是确定企业的价值，并以一种对客户很重要的方式阐述出来，这样你就可以基于你的处境在销售和购买之间建立最佳的接合。到了揭示过程的末尾，你开始塑造了解客户购买过程的角色，并通过详细的叙述帮助你了解每个客户的个人需要、需求和期望。 揭示过程是说服架构中唯一可以独立的部分。一旦你已完成了揭示的过程，你可以直接转向优化一个现有的情景。但是，如果没有揭示过程，说服架构中的任何其他步骤都不能实现。
2．线框图绘制。说服架构的线框图绘制界定了创作过程中的要素，提供了传送说服体验的
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