[世界因你不同--李开复自传]-第20部分

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1996　年到　l998　年，我这个部门互联网服务器的生　意做得风生水起，从零开始做到了　2　亿美元。
公司的另一个技术强项则是　3D　动画。如果让
3D　走进互联网，让互联网的世界都变成三维的场景，　那将会是多么生动人们总是说，“当你有个锤子的　时候，什么东西看起来都像是钉子。”而　3D　就是　SGl
的锤子，SGl　的工程师们总是在幻想　3D　如何改变一　切，例如　3D　动画、虚拟　3D　世界、3D　仿真决策系统、
3D　互联网等。
现在想来，工程师的梦想总是有些脱离实际，　有些点子能获得惊人的成功，例如　3D　动画，但更多　的时候，这些令人兴奋的点子，总是忽视了用户的　真正需求。
当时，我们设想　3D　的发展将有两个方向：一是
把互联网上的动画做得更漂亮；二是做网上的虚拟
世界，网络世界里也有一个我，每个网站就像一个　房间一样，点击　URL　的链接就像打开了一扇房门，　门里有小的房间，人们在房间里聊天、游戏、喝咖　啡、跳舞。
我们一想到这个技术如果实现会有多酷，就激　动不已。但是，我们并没有想到用户到底需要　3D　来做什么。可以说，我们犯了一个工程师最容易犯　的错误，为了自己的技术而牺牲了用户真正的需要。　当时，我们还沉浸在“技术至上”的理想当中，把　我们的产品起名叫做“Cosmo（宇宙）”。
当时，我还曾经来过中国，专门推广所谓“第
二代　Web”的概念，我对记者说，“第二代　Web　就是　要做得像《侏罗纪公园》那样生动，像“超级玛莉”　那样可以交互，像超文本级桌面用户那样直观。可　以想象，5　至　10　年后，人们打开电视或　PC，既可以　看电视节目，也可以运行程序，借助　Web　浏览器，　人们可以进入一个城市、一家购物中心、一间咖啡　馆、一片住宅区，这一切，都是用三维技术做出的。”
这就是我们全部努力的方向。做　3D　的网页，自
然需要捆绑当时的两大浏览器——微软的　IE　和网
景的　Netscape。我试图说服微软来捆绑我们的　3D　技术，并为此飞到西雅图，和微软谈合作。我们不　求分文，只希望能和　IE　捆绑。微软的总经理直接拒　绝了我，他说，“也许你的技术更好，但是我们不需　要用你的技术，我们只用微软自己的技术。”我问他，　“如果微软的技术还没有成熟，能不能先用我们的
技术呢？”“如果我们没有技术，那就让用户别用吧。”　我心灰意冷地回了　SGl。正在我一筹莫展的时
候，一个高兴的消息传来了，网景公司同意在浏览　器上捆绑我们的“宇宙”了。网景浏览器占有　60％　的市场份额，“宇宙”可以说是绝处逢生。按原计划，　我们的漂亮女儿“宇宙”一旦抛头露面，就会有很　多用户青睐。各个网站需要制作内容，就必须买我　们的设计工具（类似　Photoshop　这样的设计软件）和　服务器，跟着，我们就可以赢利了
我们当时开发了两套设计工具：一套是设计三　维世界的，适用于游戏、三维社交（像　Second　Life）

等；另一套是设计小动画的，可以用来把普通网站
做得更生动、精彩。我们的口号是：把电脑内的世　界做得和电脑外的世界一样精彩。10　年前，我们就
可以把　3D　技术非常好地呈现在　PC　里，人们可以在　一个网上咖啡馆里聊天、喝咖啡、跳交谊舞，还可　以环游世界，看到栩栩如生的莫斯科红场。
“了不起”
“微软做不出来，苹果做不出来，IBM　也做不
出来”
“移植到　PC　上去”
每个看到我们产品的人，都会情不自禁地发出　这样的赞叹，而我们的工程师们便会更加拼命地工　作，因为我们都很确定，这会是一项改变世界的技
术。
这么好的技术，能满足哪些用户需求呢？能创造　什么改变世界的内容呢？我们想不了那么多了。我们　深信，“Build　it，and　they　will　e．（做出来，　顾　客　自　然　会　来　。　）　”就像苹果的 Macintosh　、　QuickTime　一样，发明时并不知道应用，但是做出

来后，用户需求会自然而然地形成。然而，这是一
个严重的错误。Macintosh、Quick—Tim。是可遇而　不可求的，工程师做任何产品都必须知道他在鳃决　用户的什么问题。
“世界不需要没有用的创新。”这么简单的道理，　我竟然没能吃透。
事实证明，这套　Cosm0　产品线，没有用户需求　来支撑我们下一步的研究。我们迷失了方向。
SGI　在硬件方面也开始犯错误。我加入的时候，　公司因为现金流充裕而考虑购买一个新的公司，在
苹果和　Cray　之间，SGl　选择了后者。这却是一个灾　难的开始。Crav　公司是一个超级计算机公司，也是　一个遵循封闭技术的硬件公司，到后来，又被　SGl　不得已廉价卖出了。
当时，我还负责公司的互动电视项目。早在我
来到　SGl　之前，所有的科技公司就都开始把宝押在　了“互动电视”上，就连比尔·盖茨的第一本书《未　来之路》中，也提到了“互动电视”。
90　年代初期，SGl　与时代华纳合作开展“互动
电视”业务。时代华纳说服了佛罗里达州的奥兰多
政府进行“互动电视”业务的试点。在奥兰多，每　一个家庭都被装上了一个类似“机顶盒”的盒子，　进行电影和电视点播。但是，一方面，“机顶盒”的　成本太高，SGl　要为此支付太多的成本；另一方面，　当时能被点播的内容又少得可怜。时代华纳后来决　定撤掉这个项目。我进入　SGl　时，公司给我的任务　就是在不得罪时代华纳和奥兰多市政府的情况下，　把这个项目取消，然后，从机顶盒技术里提炼出一　些“实用”的技术，再作为公司的一个产品推出来。
这是一项非常艰难的工作，一方面为　SGl　善后，　和奥兰多政府斡旋，一方面，还不能抛弃互动电视　的技术，要“变废为宝”。最后，我终于和团队一起　提炼出了　media。erver．也就是视频服务器的技术，　这个产品后来竟然做到了几千万美元的销售额
黯淡　的　日子——把　部　门卖　掉
1998　年春天，SGl　已不再是我加入时那个欣欣
向荣的公司了。多项业务踯躅不前，资金链也越来　越紧张。那一年，SGl　公司换了来自惠普的新总裁　瑞克‘贝鲁佐（Rick　Belluzzo）。在惠普，他提出赔　钱卖打印机，但依靠墨水赚钱的理念，帮助惠普打　下了一片江山，显然，这类定价游戏是他的专长，　因为他是会计师出身。对他来说，一切都得拿财务　数字说话。
瑞克发现投入两年的多媒体技术一直没有盈利，　立刻决定砍掉我们部门。
我虽然有所准备，但还是不敢相信，对部门　100　多个员工来说，那将是一次很大的动荡。于是，我　对瑞克说：“如果你不愿意继续做这个项目，我想，　我可以把它卖给其他的公司。”
瑞克眼珠转了转，用他那会计师特有的语调说，　“好啊，你觉得可以卖多少钱？”
“差不多　l　500　万美元吧”我想了想说。　“那你这两年花了多少钱啊？”
“2　000　万美元。”
“那好吧，虽然还是赔钱，但总不至于血本无
归。我给你　4　个月的时间，把它卖掉吧，不仅卖技　术，还要把工程师一起卖掉。”
我别无选择。就这样，l998　年的春天，成为了　我生命中最黯淡的春天，我开始为出售　SGl　的多媒　体互动部门四处奔走。
我不断在纽约、芝加哥、日本等地穿梭往返。　当时我想了两条出路，一个是让部门被买下来，一　个是吸引投资，单独成立一家公司。但我很快发现　后者几乎没有可能，人们更愿意把资金投给一个有　前景的初创型公司，我们有　l00　多号人，没有收入，　也只有寄希望于被其他公司整体收购了。
刚开始，索尼对我们这个部门表现出了强烈的　兴趣，因为它之前一直在　3D　动画方面进行着探索，
1　500　万美元他们也愿意出。这让我感觉到十分安
慰，因为这不仅是合理的价钱，而且对我们的员工　来说，也有了一个好的归宿。然而就在合同最终签　订之前，索尼却放弃了。
此时，我承诺的　4　个月期限就只剩下　l　个月了。
除了索尼，还有一家名叫　Platinum　Software　的公
司对“宇宙”感兴趣，他们也知道我们是被索尼拒　绝了又回去找他们的，于是开出了超低的价钱——
500　万美元。我无路可走。为了不让　SGI　砍掉我们　部门，为了不让我的员工失业，虽然我的内心十分　痛苦，但还是签下了这个合同。
但更不幸的是，Platinum　Software　一边在买　“宇宙”，一边又把自己卖给了著名华人王嘉廉创办　的　CA（puter　Associates，冠群），CA　对　3D　技术　并没有兴趣，并购之后，他们只留下　10　名“宇宙”　的员工，剩下的　90　多名，最终还是没能逃脱被裁员
的厄运。
去微　软　，回　中　国
SGl　公司的经历，让我再一次感到，果和　SGl　都是在自身封闭的硬件环境下，市场的趋势。我渴　望变化，但是怎么变，在一个硬件公司里做软件的

“艰难”。苹单打独斗地做软件，我知道这并不是未
来我没有明确的方向。
1998　年春天，是我最心力交瘁的日子。一方面　要安抚员工的情绪，虽然公司前途未卜，但是我不　希望他们失去斗志；一方面，我要四处奔走寻找买　家；再有，我也要想着为自己找一条出路。
一天，我接到了英特尔公司的电话。对方说，　“我们想在中国建立一个研究机构，你有没有兴趣　考虑一下呢？”我一下子来了兴趣，“多大的规模？”　对方回答，“几十人的研究团队吧。”我想了一下说，　“如果规模大一些，说不定我会有兴趣。”
对方竟然说，“那太好了，我去向老板汇报一下，　我不知道你自己居然有这个意向，这可是到中国去　啊。”
回到中国，这其实一直都是我内心的一个梦想，　我知道，那也是父亲一直以来对我的希望。但是，　这毕竟是英特尔——又一家硬件公司，这不禁让我　忧虑，在以硬件为主导的企业，软件工程师的思维　又如何能被真正理解。另一方面，英特尔公司看似

一个长者，里面的管理者也大多是年长的人，自己
在充满年轻人的活力的公司待久了，能不能适应那　里的文化呢？
在我犹豫的时候，英特尔给我提出了一个非常
高的条件——亚太区副总裁、首席科学家和中国研　究院院长，一再催我下决定，并暗示还有其他的候　选人。但我还是没有立刻答应下来，一方面，我还　在反复斟酌自己是否真正适合这个职位，另一方面，
我承诺了　SGl，一定要把部门的事情处理好。我不
能抛下　100　多名员工，自己先跑去另一家公司上任。　就在我为卖部门而焦灼时，另一个我完全没有
想到的工作机会降临了。
这和我在卡内基·梅隆大学期间的一位博士后　有关，他曾经是我的“学生”——黄学东。我在卡　内基·梅隆当副教授期间，他从英国转来做我的博
士后。
我们曾经一起在语音识别领域作过研究，自然　有很多的共同语言。后来，我们分别走出校园，在　不同的公司任职。他一直留在语音领域，而我已经

在两个公司经历了多媒体、3D　和互联网。当我为出
售　SGl　多媒体部门四处奔走的时候，我也想到了微　软。难得去西雅图一趟，我也看望了老朋友们，其　中就有黄学东。
当我拿着“宇宙”商业计划走进微软公司副总　裁的办公室，我再一次得到了“N0”的回答。但是，　另一场谈话改变了我接下来的人生。
黄学东和我在雷德蒙（Redmond，微软总部所在　地）吃晚饭，我坦诚地告诉他·我就要结束我的　SGl　生涯，下一步可能到英特尔中国公司去工作。
他听说我要去中国，非常惊讶。“既然你为了英　特尔能够回到中国，那如果比尔（盖茨）有类似的想　法，你愿不愿意来微软工作呢？”
“你们有没有时间计划呢？在中国有多大的打　算？”我问。
“我们现在的计划可能太小，不适合你。但是，　这些你应该跟比尔和奈森（微软首席技术官）谈谈。”
“唉”我叹了一口气，接着说，“我觉得你们　微软人真的很强势，这两次我代表　SGl　来和你们谈

合作就能感觉到。我可能无法适应在这样弱肉强食
的环境中工作。”
“哦，你们外面看到的，不是真实的微软。何　况，这个工作是在研究院里面，研究院是你的老师　里克·雷斯特管理的，有独特的文化，你会喜欢研　究院的。”
看着黄学东恳切的神情，我沉吟了一下说：“好　吧，那你帮我约里克和奈森吧。”
这个突如其来的“邀请”，让我再次思量起自己　的未来。回到硅谷，我在思考当中度过了接下来的　一个月。在我的心目中，微软是个了不起的公司，　但和所有硅谷人对微软的感受一样，又恨又爱。它　几乎垄断了市场的软件产品，影响着全人类的电脑　使用习惯，另一方面，它身上也纠缠着一大堆的财　富和一大堆的官司。作为行业的“巨无霸”，它却像　是一个没有长大的孩子，充满活力和幻想，喜怒无
常。
手里棘手的工作不能停下，我继续为　SGl　的部　门寻找买家。那段时间，讨价还价成了我每天生活

的主要内容。直到有一天，我接到了微软里克·雷
斯特的电话，他原来也是卡内基·梅隆的教授，当　时他知道我是个好学生，还知道我在语音识别领域　的出色成绩，但是我没有想到的是，过了　l0　年，他　还清晰地记着我。
“微软研究院就是用卡内基·梅隆的模式打造　的，你来这里没错。”里克说。里克是个亲和力很强　的人，是第二代黎巴嫩人，在美国农村长大，他的　言谈举止总是让人如沐春风。当年从哥伦比亚大学　毕业时，如果不是他的推荐，我可能根本没有机会　进入卡内基·梅隆。
“开复，如果你能来微软就太好了。如果你来，　我们可以把在中国的研究机构做得更大、更优秀。”
里克说。
“多大？多优秀？”我单刀直入地问。　“你想要多大？多优秀？”里克兴奋地说。
“可以和剑桥那边一样大吗？微软对外公布的　剑桥研究院的投资为　6　年　8　000　万美元，中国的研　究院也可以得到这么多投资吗？”

“可以和剑桥研究院一样你先雇　100　个人，看
看做得如何，如果好，以后再加。”出乎意料的是，　他想都不想，就爽快地答应了。
1998　年　3　月，当我两度去微软面试之后，我见　到了微软的首席技术官奈森·梅尔沃德，他告诉我，　这是一个理想主义者的乐园，和残酷的市场竞争是　两个不同的世界。他说，“你仔细体会一下这里，有　时候你会感觉仿佛置身于卡内基。梅隆。”
“开复，你在苹果和　SGl　做的那些创新技术，　总是让我们惊讶。尽管我们也在模仿，但你有没有　发现，虽然每次都是你先做，但你的公司总是在你　做到一半的时候就没有耐心地放弃了？而微软却是　一如既往地投资，等到这些产品成熟起来，有朝一　日成为业界的标准。我和比尔更有耐心，能够等这　些技术慢慢地孵出来。你看，你是想你创意的技术　被继续腰斩，还是要改变世界？”
“当然是要改变世界。”
“那就没话说了，你开出条件，快点过来。好　了，不说这些了，我家有一个超级计算机，你知道

我是如何冷却它的么？”奈森竟然开始了他的天马行
空的闲聊。
我承认这一辈子都没有见过思维如此跳跃的人，　不过当时他用他轻松的语气拨弄着我压抑的梦想，　让我对加入微软蠢蠢欲动