[世界因你不同--李开复自传]-第27部分

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我即将开始我的新工作，负责微软的．NET　集　团的用户界面。这是一个非常有挑战性的工作。
1999　年的夏天，比尔·盖茨在把大批股票分给　员工的同时，也正在苦思冥想微软的新战略。微软　是继续专注于　Windows　的发展，还是把所有这些平　台和软件移植到互联网里？当他意识到后者是大势　所趋的时候，他才决定成立．NET　部门，进行这方

面的探索。
被命名为．NET　的新战略就是所谓的“新一代　网络平台”，这其实就是因特网时代的“视窗”。将　来的视窗包括无线通讯、智能家电，也包括新一代　的人机界面，而更多的终端将可以实现互联网的功
能。
我在熟悉工作的过程中很快发现，这份工作的　挑战不在于．NET　本身，而在于员工如何组成。
到了总部我才发现。这次换工作和我此前任何　一次职业生涯的转型都有着巨大的差别，我不是接　管一个现成的部门，也不是重新招聘人员设立一个　新的部门，而是要像做一幅拼图一样，在微软的各　个团队里去找最好的人才，然后把他们拉到我的部　门里。这就涉及各个部门的改组，要在激烈的争论　中说服心理状态完全不同的领导或员工，而这样的　“涉及人”的工作比任何一项工作难度都要大得多。　当我还没开始工作的时候，不眠不休的争论已经开
始了。
不仅如此，我开始进入角色的时候就发现，公
司里的其他大人物们对这个问题有很大的争论。
公司里掌管　Windows　的老将吉姆·阿尔钦（Jim　Allchin）是一个强烈支持和专注　Windows　的人。他　l990　年加入微软，当时负责开发一个名为“开罗”　（Cairo）的操作系统，最后微软在　1995　年耗费巨资　推出了轰动世界的　Windows95，“开罗”被取消了，　不过阿尔钦却被提升。从　1995　年开始，他一直负责　Windows98　和　WindowsXP　的研发，工作越来越出色。　他对视窗的热爱达到了欲罢不能的程度，他经常说，　“我身体　里的血　已经是　四个颜　色（视窗的　标志）的　啦”
阿尔钦长得非常有特点，皮肤苍白。他头脑冷　静，平时说话语气温和，但是当他严厉时，言语就　会变成一把匕首。有时候他起初不动声色，但是会　忽然说出一两句攻击性的言语，让你措手不及。他　热爱微软，更爱　Windows，为了维护他热爱的产品　和公司，他可以在所不惜。比如在微软反垄断案发　生时，他的一封邮件曾经被曝光，他在邮件里信誓　旦旦地告诉员工，“我们要在　Novell　发展起来之前

屠宰了他们。”当然，他也有特别可爱的一面，他喜
欢弹吉他，热爱“感恩至死”（G，ateful　Dead）乐　队，在员工大会上，他出来表演弹唱，像歌星一样　摆出吉他手的各种姿势。阿尔钦似乎是魔鬼与天使　合成的一体。
可以说，阿尔钦是一个技术天才，而他的管理　才能远远落后于他的技术水平。他一直认为，视窗　是微软公司的安身立命之本，是微软公司任何人不　得动摇的核心业务。而放弃视窗或者牺牲视窗的任　何功能，对于阿尔钦来说，简直是荒谬和不可原谅
的。
而公司里拥护在互联网时代进行变革的代表人　物是保罗．马里兹（Paul　Maritz）。他是个南非人，　很是和蔼可亲，讲话的时候节奏很慢，但是非常有　感染力。虽然他曾经做过阿尔钦的老板，但是他不　太强势，甚至可以说非常低调，这种有点“与世无　争”的性格也注定了在今后的争论中，他永远处于　弱势。后来，他终于在无可奈何中离开了微软。
其实，当时他的观点非常具有前瞻性，那就是
他认为网络将盖过　Windows。而浏览器将变成一个
平台。人们将会习惯于把所有的时间都用在浏览器　上，习惯在新的浏览器上从事很多操作。其实，保　罗·马里兹的预测是非常正确的。但是，强势的阿　尔钦对这个说法嗤之以鼻。
2000　年夏天，阿尔钦去度长假了。这个长假有　四个月的时间，按照美国人的习惯，休这样的长假　就仿佛从人间蒸发一般，手机、电邮、黑莓通通联　系不到，公司里没有人知晓他的去向。而在这样的　核心人物消失以后，保罗．马里兹和他的死党，以　及公司另外几个副总裁，就开始强烈呼吁，全人类　的互联网时代已经到来了，视窗的时代已经过去，　浏览器的时代即将来临。
很明显，他们大肆传达的是一个新的理念：“微　软必须接受这个事实，行动起来拥抱互联网，要让　Windows　的功能逐渐移植到浏览器上。”
“公司应该冻结对　Windows　的投资，把人力财　力花在浏览器上。而　Windows　即将完成它的历史使　命，会在十年内走到它的生命尽头。所有　Windows

计划里的创新都应该移植到浏览器里，使其成为一
个超级浏览器。”
按照想象，这个浏览器可以运行所有的应用软　件。这就是十分宏伟的．NET　计划，听起来和今天
谷歌或　IBM　谈的“云计算”非常相似，唯一的差别　就是微软的“超级浏览器”是单一平台的，而谷歌　或　IBM　更希望看到多个跨平台的浏览器彼此竞争。　很难想象，比尔·盖茨正是在“阿尔钦去度长　假”的时候，决定设立．NET　集团的。更难想象的　是，保罗·马里兹画好了这样的蓝图后，居然也度　长假去了。而执行这个．NET　计划的任务就留在．NET　总负责人，我的新老板，微软集团副总裁鲍伯·马　格利和他的三位下属的身上。比尔·盖茨对这个项　目相当投入，因为我的技术背景，他总是找我一对
一地和他交流如何执行．NET。
这段时间，我几乎每一两个星期都见盖茨一次，　和他沟通我的看法。对于这个宏伟的计划，我和盖　茨说出了自己的想法：“比尔，我认为，超级浏览器　应该有四个部分。第一，既然要开发一个‘超级浏

览器’，就应该把公司里做浏览器的专家汇集起来，
开发一个浏览器平台，让所有的应用软件都能在一　打开这个浏览器时就能使用。这样，未来的应用软　件和网站就没有分别了。第二，微软的　MSN　将转移　成云计算后台，做电子邮件、即时通讯、登录等功　能。这些功能也都可以提供给各个网站和应用，用　户会惊讶地发现这个功能令他们爱不释手。第三，　我们要把　Office　移植到互联网上，让用户可以得到　自动的备份服务，永远不会丢失文档，还有，可以　提供各种收费的网上服务，例如高质量的打印、机　器翻译和人工翻译等。第四，我们需要开发新的编　程技术，可以结合网络和客户端的功能。”
接下这个任务的时候，我兴奋不已，因为我深　深地知道，这将是一项改变世界的工作。
这段时间是很美妙而且值得回忆的。能和盖茨　一起设计互联网未来的蓝图是非常激动人心的。这　时候，他常提到我回到总部他有多开心。《纽约时报》　的一篇文章谈到了盖茨新一代的七位智囊团成员，
其中特别谈到我和盖茨的特殊关系，还有他从中国
把我召回总部的故事。确实，盖茨非常认可我的意
见，并给了我很多鼓励。
但是，当我开始行动时才发现，在这个梦想的　背后，有太多个人无法左右的羁绊。在微软外部，　人们可能会想象，盖茨是无比权威的，只要拟定了　方向，他的指挥棒一点，整个公司就服从地改变了。　但是实际上，组织结构中的内部斗争是任何公司内　部常见的问题，而盖茨一向不愿意处理这类问题。　他和我谈好技术方向以后，就要我的老板马格利去　执行。但是一开始执行才发现，要完成这样的任务　简直是“四处碰壁”。
公司内部共有三个团队在做基于浏览器的技术：　Internet　Explorer，MSN　Explor—el〃，NetDocs。　如果要执行盖茨和我拟定的方向，这三个团队都必　须要整合到我的麾下，然后还要拟定一个大家都能　接受的计划。同时，这三个产品现在的计划也必须　继续进行。
我发现，这里面，技术问题和产品问题都难不　倒我，但是其中的“人的问题”真的非常严重。任

何一个小问题背后都是挣扎、争吵，不可开交。
比如说 MSN Explorer　，它是从 Internet　Explorer（IE）脱离出来的浏览器，因此和　Intemet　Explorer　是死对头，但是另外一个团队，NetDocs　和　MSN　Explorer　也有过节，因为他们用不同的技术。　而真正恨　NetDocs　入骨的并不是别人，正是　Office　团队，因为　NetDocs　的使命是经过互联网用浏览器
取代　Office。这里面每个团队都是巨大的。IE、　NetDocs　都是五六百人，Office　是数千人，所以这　么多人之间的关系非常复杂。可是在微软，大家又　深信着：如果公司有意把一件事情做成，公司会把　资源改组，放到负责人之下。而且，我发现在微软　这样聪明人多的公司，存在许多竞争激烈的派系。　作为一个外来者，我只能如履薄冰地在总部摸索。　我发现，其他部门的高管不愿意配合，不愿让　自己的优秀员工去别的部门做类似的业务。这四个　部门都产生了很大的分歧，IE　的团队很大，抽调人　员很难在短期作出决定，而　0ffice　部门则彻底不支　持这个计划，原因显而易见，网上做一个类似的软
件，是直接要影响　0ffice　的销售啊所以，上述三
个团队中只有一个（MSNExplorer）被整合到我这边。　而这个团队虽然很强，但是只有一百人，而且有很　多　MSN　的既有任务，根本无法开启．NET　的宏伟计
划。
有一天，有人跟我说：“不妙了，阿尔钦快回公　司了。”很多员工开始对这个强势的人物感觉到有些　害怕。而且很多人预感到，阿尔钦看到　Windows　部　门将要被拆散，一定会勃然大怒。果不其然，阿尔　钦一回来后火气冲天，他首先把．NET　计划批评得　一无是处。他对我们说：“你们知不知道是谁在付你
们的薪水？是　Windows我的血液里流的是视窗四色　的血液。你们呢？难道是冷血的？”他又到盖茨面前，　威胁如果公司执意而行，他就辞职。在强势的威胁　后　，　阿　尔　钦　又　千　方　百　计　地　劝　说　盖　茨　，　说　将　来　的　Windows　功能里面将有强大的数据库，还增添了很　多很酷的技术。如果现在拆分，将会对进程造成不　利的影响。
这时，保罗·马里兹还在潇洒地度长假，无法
还击。而马格利根本不敢反对阿尔钦。没有人反抗，
阿尔钦自然而然地得胜了。盖茨无法忍受自己的爱　将离开公司，最后他决定收回成命，取消原来的．NET　计划。最后，盖茨和鲍尔默召集了所有的副总裁。　告诉大家决定取消原来的．NET　计划，未来的着重
点还是　Windows，他让大家把所有精力放在　Windows
Vista　上面。
我们．NET　组的人眼睁睁地看着一个将开天辟　地改变世界的计划就这样流产。而度长假的保罗·马　里兹再也没有回到微软公司上班。那．NET　怎么办　呢？微软把．NET　重新定义并转向了　C#语言的开发，　慢慢地把过去对开发者的承诺和建议一个个收回。
在阿尔钦回到公司，实施改组使公司重归视窗　的时候，公司员工们怨声载道，觉得公司老是因为　各种各样的原因改变方向。而这个时候，我决定在　副总裁会议上大胆地表达自己的想法。我知道，不　管结果如何，这种表达一定来自我的内心，同时也　代表了很多员工的心声。其实，虽然在职场工作多　年，我深深知道发表自己想法的重要性，但是回到

总部后，面对盖茨和鲍尔默，我更多的是倾听，而
不是强势地表达。其实，我也非常担心自己说错话。　但是，这一次，我希望能够真诚地表达自己的想法。　后来，公司的改组会按期召开了。公司从．NET
回归到　Windows，要求参加会议的副总裁尽量发言。　轮到我时，我深深地吸了一口气，心想“既然说，　不如一吐为快”。于是，我鼓足勇气说：“在我们这　家公司里，员工的智商比谁都高，但是我们的效率　比谁都差，因为我们整天改组，而不顾及员工的感　受和想法。在别的公司，员工的智商是相加的关系，　但当我们整天陷在改组麻烦里的时候，我们员工的　智商其实是相减的关系？？”
我说完后，整个会议室鸦雀无声。会后，很多　同事给我发电子邮件说：“开复你说得真好，真希望　我也有胆量这么说。”结果，比尔·盖茨不但接受了　我的建议，要求以后不要这么常改组，更要避免反　复。公司开会时他多次引用我的话，劝大家开始改　变公司的文化。后来，盖茨常在看到大家争论不休、　互不相让的时候说：“别忘了，开复说我们的智商是

相减的。”
我的　MSN　时代
．NET　计划被搁浅以后，微软在整个云计算的　研究方面开始踯躅不前。短短的几个月，那个计划　似乎只是让我极其短暂地做了一个灿烂的梦，醒来　以后一切又恢复了正常。而微软内部也只像是经历　了一场疾风骤雨，很快就恢复了固有的平静。
没有了．NET，我下一步该做什么工作？我该何
去何从？盖茨和鲍尔默在征求了我的意见以后，很快　就给我布置了一份新的工作，让我负责　MSN　搜索业　务，另外负责公司自然界面，然后看看如何用自然　界面来帮助　MSN　搜索业务做得更好。
我很快整理好自己的心情，准备去　MSN　部门报　到。而接下来的一幕，简直像好莱坞电影一样充满　戏剧性，令人哭笑不得。在我去新部门上班的第一　天，我在自己的椅子上还没有坐热就被告知，

“开复，你要不要见见新来的老板瑞克·贝鲁
佐？”“什么”　瑞克·贝鲁佐不正是我在　SGl　的老板吗？当时他
在　SGl　当副总裁期间，逼我把整个部门卖掉，让我　在全世界心急如焚地寻找买家，最后在他的政策和　设定的时间表内，我成功地卖掉了整个部门，但是　让　l00　多人失去了工作。这曾经是我人生中深感抑　郁的时光。
他怎么也来到微软工作了呢？原来，瑞克·贝鲁　佐在我卖掉部门离开　SGl　以后，发现作为　CE0　的他
真的对　SGl　回天乏力，也就“转会”到微软工作了。　现在他又一次成为了我的顶头上司。看到瑞克·贝　鲁佐那高大却有些驼背的身影，我的脸上露出无奈　的笑容。他看到我这个曾经的下属又来到他的面前，　也显得有点尴尬和惊讶，不过，他还是豪爽地说：　“开复，我们以前的不愉快，让我们都忘记吧。”
进入新的工作领域，我很快发现，微软所做的　搜索技术和真正的互联网海量搜索差距很大。这个　团队没有掌握任何互联网搜索技术，只是把搜索外

包给别的公司，比如在美国外包给　Inktomi　公司，
在亚洲外包给　Aha　Vista　公司。Google　当时也在参　与微软　的竞价　，希望　得到　微软的　外包业　务。　但是　Google　认为自己的搜索技术做得比较好，开价很高，　所以根本没有机会和微软这样的巨无霸亲密接触。
最后，我发现我接管的自然语言处理技术和语　音技术根本无法帮助正在崛起的互联网海量搜索。　在我看来，微软发展搜索业务只有两条路：自己从　头做互联网海量搜索技术，或者买个公司。
盖茨曾经考虑我提出的买下　Google　的建议，但　是当他和　Google　的人会谈以后，发现这个公司居然　市值已经超过　5　亿美元，如果要收购，至少要　10　亿美元才有可能。“没有收入的公司，想要卖　lo　亿
美元难道风险投资家也疯了？”微　软把这个提议当做笑话一样放到了一边。他们再也　没有想到，在短短的　6　年后，这