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[世界因你不同--李开复自传]-第31部分
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的路途中。
在微软中国的销售工作逐渐走上正轨以后，微 软的研发又发生了大问题。在张亚勤调回总部之后， 微软的研发汇报系统完全紊乱了，所有在中国的研 发部门都要分别汇报给总部的 l8 个部门，更严重的 是，微软不同的部门之间已经开始争抢人才，比如 当一个优秀的硕士生到微软面试后，就可能有两个 不同的微软部门开始“拍卖式”出价。
2005 年 3 月，我提出了建立微软研发集团的理 念，目的就是调整微软的研发汇报系统，以便让整 个研发系统协调运作。今天，这个体系也在张亚勤 的领导下成型，这个建议也是我离开微软前的最后 一个贡献。
作别 微 软
很多离开微软的人都会有一种同感，就是对这 家公司怀有一种矛盾的心情。
这家公司改变了世界，创造了历史。微软的贡
献具有对于全人类的意义，微软对于软件功能的精 彩体现有着狂热的追求，微软每年投入数十亿美元 的研发费用，把计算机使用的能力交付到人们的手
上。
它创造的新科技引领了全人类的生活方式。盖 茨的那个“让每个家庭、每一张办公桌都拥有一台 电脑”的梦想逐渐变成了现实，这个梦想改写了人 类交流方式的历史，而未来的远景也激励着每个员 工每天奋发努力地工作。当你知道，这种奋斗有可 能载人人类历史的基因时，那种强烈的价值感、那 种被点燃的激情，会让员工与管理者油然而生一种 使命感。而这种“改变世界”的梦想与激情，也是 微软公司不断创新的基因与动力。
在这家独一无二的公司里，它的成功有着很多 秘笈。比如，理解在大环境中把握技术方向的重要 性，当微软公司在早期的 Basic 产品中获得成功后，
开始投入 DOS 的研发。DOS 成功后，微软立即将资 金 和 人 力 投 入 新 技 术 的 研 发 中 ， 并 成 功 推 出 了
0ffice 系列软件产品。随后，微软又利用 Office
等 软 件 获 得 的 积 累 ， 开 始 了 WindowsNT 、 Windows2000、WindowsXP 等新一代操作系统的研发。 在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆 在关键地位，并将技术看做公司唯一可长期延续的 财富和优势。比如，微软于 2008 财政年度在研发领 域投入大约 82 亿美元，约其营业额的七分之一，这 个比例在“世界财富 500 强”的企业中名列前茅。
另外，比尔·盖茨注意到技术必须有高度的引 领，才能把握公司的发展方向。担任公司的首席架 构师期间，他的工作是制定公司的长期技术路线图， 并确认公司每个部门的科研计划是互补而不是重叠 的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都 向他作技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式 的讨论会议。作这样的汇报，除了可以得到比尔·盖 茨的反馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中 受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能 问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技 术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风
险。
微软公司很重视人才，有人说，微软在刺激、 吸收和利用智慧方面的能力登峰造极。
微软会“三顾茅庐”地邀请优秀的人才加盟， 其中有意思的故事不断。当年，比尔·盖茨想请吉 姆·阿尔钦加入微软的时候，通过朋友多次联系他， 吉姆·阿尔钦都置之不理。后来，经过盖茨再三邀 请，阿尔钦终于答应来面试。结果，他一见到盖茨 就直截了当地说，微软的软件是全世界最烂的，实 在不懂盖茨请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意， 反而对他说，“正是因为微软的软件存在各种缺陷， 微软才需要你这样的人才。”比尔·盖茨的态度感动 了吉姆·阿尔钦，终于把他请到了微软公司。
IBM 著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士也 是受邀加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友， 逢年过节时，我总会给他打电话，聊一聊他的近况， 探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰 雄博士，邀请他到微软来工作。虽然他最终加入的 不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许
多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸
引人才的工作。
每一年，斯蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部 门的管理者把本部门最杰出的 50～150 位人才的详 细情况报告上来，把总共约 600 人的资料装订成一 本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间 来评估这些人才的发展前景，他每天还会邀请这些
人中的 20 位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这 样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好 的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到 合适的人选。鲍尔默对人才非常重视，他期望自己
认识这 600 人中的每一位。他把这本报告放在床前， 每晚睡前都会认真地读几页。而更加令人惊奇的是， 他能清晰地记得这些人的名字，甚至记得上一次与 某个人谈话的具体内容。据说，他经常走到某个员 工面前聊天，不但能叫出对方的名字，还能说出上 次的谈话内容，或者很自然地询问，“上次你说的那 件事解决了没有？”这样的问话总是让员工格外惊讶， 由此可见鲍尔默在员工身上所下的工夫。
除了培养优秀人才，公司也必须发现并督促那
些表现较差的员工，给予他们机会改进，否则就只 能要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建 立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表 现进行考核。在每一年度的考核中，每个副总裁必 须把他的部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期
望，（2）达到期望，（3）达到大部分期望，（4）没有达 到期望。每一个等级的员工必须占合理的比例，总 会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中， 拿到第四等的员工（大约在 5％左右）等于是拿到了 “不改进就得走”的最后通牒。
斯蒂夫·鲍尔默深深地理解，这样的制度下如 果管理层不以身作则，就无法得到员工的支持和信 服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公 司也施行严格的淘汰制。有一次，鲍尔默召集了公 司最资深的 100 个人开会，告诉我们说，“我要求你 们找出最差的 5％的员工，不论他们资历如何，都 要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的 意思是，今天有你们这 l00 位高级经理在这里开会，
而明年开会时，就应该只有 95 个人了。”台下的经
理听到这句掷地有声的话，心里都暗暗地一惊。鲍 尔默的话不是儿戏，第二年开会的时候，真的有不 止 5 位高级经理“走人”了。
虽然微软有着如同精密齿轮一样的管理方式， 以及助其成功的动力与秘密，没有人能够否认它的 成功，但是，像许多公司一样，微软公司也遭遇了 “中年危机”，或者说，它在成长的过程中，也暴露 过一些管理上的问题，也经历过成长的阵痛，甚至 也会有一些让人觉得令人窒息的环节和无法跨越的 禁锢。而种种我亲身经历和亲身感受的细枝末节， 那些难以言表的快乐和后期的无奈和失落，都已经 让我感觉到，离开它的日子在一天天地走近。
尤其是回到微软总部工作的那几年，似乎正是 微软在经历了巨大成功之后的“迷茫期”，它像个青 春期的孩子一样任性、张扬、雄心勃勃、有理想， 但是却缺乏章法，没有主见。在互联网大潮到来的 时候，软件公司也面临一个新的发展机会，而对于 微软这样以终端软件销售为主的公司，我甚至看到
了它的一丝迷茫。似乎微软正站在两条岔路口的中
间，却哪一条都不愿意舍弃。对于．NET 的“始乱 终弃”，完全就是一种浅尝辄止的试验。而 Windows Vista 编写过程的艰难让数万工程师像是搭建海市 蜃楼一样，天天想象着新产品的艰难问世，也最终
让两年半的努力完全被推翻。
从 1998 年到 2005 年，我在微软公司服务了整 整七年。其中两年在北京，五年在总部，不得不说， 在总部工作的最后一段日子，我倍感煎熬，与很多 人有过相似的感受。在一个庞大的体系里，我的声 音已经无法发出，关于对产品的方向与想法，总部 鲜有倾听，我如同一部庞大机器上的零件，在中规 中矩、没有任何发挥空间的环境下运行着。这是一 个随时随地都可以被替换的光鲜零件。那种价值的 缺失感以及精神上的落寞占据了我的内心。
“是不是该离开呢？”我内心那个“世界因我不 同”的声音又开始觉醒了。那个声音一直在我的耳
畔回响。
“最大化我的影响力”、“做对世界有影响的人”、
“Follow my heart（追随我心）”这些想法不断在我
的脑海里回荡。在这个时候，我清晰地知道，那个
答案是“YES”
从 2005 年 3 月开始，我开始思考寻找新的工作 机会。没有想到，这样一场工作变迁，在后来竟演 绎了业界两大巨无霸之问一段激烈的冲撞。我从来 没有想到，我会成为其中的主角，也没有想到，一 次普通的工作变动，竟然能升级成为一场公众事件。
第九章 最艰难 的 60 天
■遇到机 遇的时 候，只能 自己伸 出 手 去 把 握 。 罗曼〃罗兰曾 经说 ，？ 如果有 人错过 机会 ，多半 不是 机会没有 到来， 而是因为 等待机 会者没 有看见 机会 到来，而且机 会过来 时，没有一 伸手就 抓住它 。？我 想，如果 我没有 主动出击 去把握 潜藏着 的机会 ，很 可能，我 会与自 己的理想 失之交 臂。
■我终于 意识到，失 去勇气 就意味 着丧失 了面 对挑战的 机会。 不但于事 无补， 还可能 让我终 生悔 恨。人 生在世 ，我 们要用勇 气改变 可以改 变的事 情， 用胸怀接 受不能 改变的事 情，并 用智慧 分辨二 者的 不同。
■人生在 世时间 非常短，如 果你总 是不敢 做想 做的事情 ，那 么一生 过去了 ，你留 下来的 只有悔 恨，
只有懊恼 。我常 常说追随 我心， 当然追 随我。 必须
是要在负 责、守 信、守法 的前提 之下。 在这个 前提 之下，冒 一些风 险也是值 得的。 虽然经 历风险 的日 子可能会 比较艰 难，但如 果我不 这样做 ，那蹉 跎十 年、二十 年后我 可能会后 悔终生 。
■一切都 仿佛凸 透镜一样 ，折射 出 人 生 百 态 。 有的人坚 定不移 地支持你 ，有的 人冒着 自己受 伤害 的风险帮 助你， 而有的人 在经历 心理挣 扎后退 却， 有的人也 在这个 时候作出 了伤害 你的决 定。官 司， 就像一块 试金石 ，不经意 问，把 人间万 象顷刻 检测 了一遍。
■我想，我今 天已经 完全可 以做到 从容面 对过 去，我已 经完全 理解了书 中所说 的话， 大意是 ？宽 恕是一种 拯救， 它将每一 个人都 从往昔 灾难的 阴影 里拯救出 来，只 有这样， 才能与 历史和 解？我 想。 我已经与 历史和 解。
“能 得 到李 开 复是 最 好的 ”
我又要实现一次工作的更换，但这一次与以往
的经历完全不同，我的目标非常明确：我的归宿在 中国，我希望这份工作与自己的理想结合，在中国 创造出更大的价值。
此前，我在中国创办大学的理想没有成功，这 多少让我有些沮丧。不过我慢慢地说服了自己，我 虽然不能改变教育，但是我可以帮助青年成长。在 寻找工作的阶段，我开始撰写一本给年轻人的励志
书籍——《做最好的自己》，同时，我也在开始慢慢 寻找回到中国的机会。
我相信，我的优势始终在于既理解美国公司的 文化，又理解中国的国情，同时还有在中国工作的 经验。因此，我相信自己很适合在跨国公司的中国 子公司工作，并成为中美之间沟通的桥梁。而这个 时候，一家活泼又神秘的公司进入了我的视线，这 就是位于加利福尼亚州的 Google 公司。
与历史“悠久”的微软不 同，年轻 的 Google
让人感觉活力四射。2005 年的 Google，还是一家非
常神秘的公司。他们的产品做得非常好，天知道他
们 是 怎 么 做出 来 的 在戴维‘怀斯《撬动地球的 Google》里，对 Google 有一段非常有趣的描述，“他 们没有钱雇用设计师和艺术人才来设计精致的页面，
所以 Google 的主页很简单。不过，Google 清新、 干净的外表一开始就得到了找寻信息的互联网用户 的青睬，Google 主页以白色为背景，只使用最基本 的色彩，它的纯净在这个杂乱无章的世界上具有最 广泛的吸引力。”
在外界，大家都知道这家公司做的搜索引擎非 常好，也知道这家公司的运作就像“卡通王国”一 样，里面的很多设施就如同游乐场一样让人眼花缭 乱。很多去过 Google 办公室的人都会跑过来夸张地 说，“嘿你知道 Google 的人会坐在大球（健身球） 上编程序吗？”或者满脸疑惑地说，“他们踩着滑板
来上班呀？”除了这些，Google 还雇用了著名乐队 “感恩至死”的大厨来给员工们做饭。硅谷的人简 直不能相信，这样毫无纪律的公司怎么可能如此成 功？而“酷”、“有趣”、“散漫”成了这家公司的形容
词。
那个时候，Google 公司以外的人没有谁知道他 们成功的秘密，他们形成了一种内部非常开放、对 外十分封闭的企业文化。他们在早期甚至不想上市， 因为一旦上市，财务报告就必须公开，人们就会恍 然大悟“原来搜索引擎也可以赚这么多的钱啊”因
此，Google 一直希望营业额再增长 5 倍的时候，再 把他们的财富曝光。
那时曾有一个有趣的说法，说一旦有人离职去 了 Google，那么这个人就如同被外太空的人抓走一 样，人们不再有他的消息，即使有，也不知道他在 Google 究竟从事什么工作。而 Google 创造的奇迹 是，几百个团队，几千人的公司，居然没有泄露过 一丝一毫的商业机密。
Google 其实给风险投资家 创造了巨大的投 资 回报。一家风险投资公司，只用基金里 l％的钱投
资了 Google，居然获得了 l 000 倍的回报。因此，
Google 创造了一个真正的硅谷传奇。
尤其让人惊讶的是，这个传奇的创造者竟然如
此年轻 Google 是由斯坦福大学的两个天才拉
里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin） 创建的。当拉里在 1995 年春天遇见谢尔盖的时候， 他们一见如故。尽管彼此有许多不同之处，但两人 之间却出现了不可思议的“化学反应”，而且反应的 能量显而易见。《撬动地球的 Google））里这样描写 他们的见面，“当时谢尔盖的任务是带着拉里和其他 可能到斯坦福攻读博士学位的学生参观校园并熟悉 其周边环境，当时的斯坦福加州校园正阳光灿烂， 毫无预兆的，这两个人突然开始为一些随机的话题 展开辩论。两个素昧平生的人争论得热火朝天，火 花四溢，这不是很奇怪吗？”
1997 年，这个以 google．standford．edu 为 网址的引擎开始被斯坦福大学内部的学生、教师和 管理人员使用。在校园里，人们对这个引擎的性能 有口皆碑，它很快就流行起来。随着数据库的规模 越来越大，用户数量也越来越多，他们的计算机不 够用了，但没有足够的现金，所以他们只能千方百 计地省钱，自己购买零部件组装机器，还在仓库里
翻找没有人认领的计算�
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