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[世界因你不同--李开复自传]-第47部分
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很多了解谷歌管理方式的人都会感到有些惊奇， 因为世界上很少有这样一家提倡“自我管理”的公
司。
谷歌的“自我管理”模式，导致了一种特殊的
组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样 散落的还有每个人脑子里的创意和经验。这就造成 了谷歌中国的工作方式和其他一些跨国公司在中国 的工作方式有所不同，谷歌中国不仅要求核心高层 与美国总部达成通畅沟通，更重要的是，每名工程 师都必须与美国总部从事对应工作的同事结为朋友。
这意味着每一个员工都要非常有效地掌握沟通的每
一个细节，小到与口音不标准的印度同事沟通时， 要敢于在没听懂时要求对方重复一遍；大到写代码 的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道 歉并修复等。
这种无人管理的状态意味着两点：其一，每个 人必须进行有效的自我管理。其二，必须学会与谷 歌在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于 自己的位置。虽然外界对谷歌丰富多彩的文化充满 憧憬，但其文化的根本，是每个人都必须要承担尽 可能多的责任。
这种自我管理、积极主动的文化需要时间来慢 慢培养。在谷歌中国建立的初期，因为要专注搜索， 我们并没有充分地发挥这种精神。随着组织结构的 扩大和一批外部来的工程总监的加入，我开始担心 谷歌中国是否能够复制总部的创新文化？
我不断告诉工程师们，谷歌是一个工程师当家 的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的沟 通是发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主
管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主
动并自己作出决定。但我发现，中国的员工还是根 深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问 老板，有了问题找老板解决。
谷歌中国的运营总监陶宁不厌其烦地在公司内 部传播“当家作主”的理念，但我们发现，这样的 理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对于那些沉 浸在“被领导”的惯性思维中的员工，他们以为这 只是如同装饰品一样的“空话”。
陶宁决定用实践的方式来帮助我推动这种员工 做主的观念。有一次，一个工程师跑到陶宁那里抱 怨，“会议室里垃圾桶太少了，每次开会都不够用！” 他问陶宁：“能不能帮助解决一下这个问题？”陶宁 想，这真是一个好机会让工程师学会自己当家作主， 于是她告诉这位工程师：“对不起，这种事情你应该 自己去想办法解决。”员工一听很是吃惊，他觉得自 己已经发现了问题，并且报告了问题，这在一般的 企业，已经很是积极主动了，现在竟然还让自己去 解决，是不是有点过分啊？可是这就是谷歌，它鼓
励员工发现问题和提意见，但是条件是谁提意见谁
负责解决。这不但让员工有了主人翁的精神，还摈 弃了很多企业中牢骚一堆却无人解决的恶习。陶宁 指点这位工程师直接去找后勤部门的主管，第二天， 每个会议室里就多了很多个垃圾桶，工程师的要求 得到了最大程度的尊重！陶宁后来对我说：“就是要
‘逼’这些工程师，每件事情都要学会自己提出， 自己解决！有些人认为我不愿意帮助他们，但其实 我是在训练工程师积极主动的习惯。”后来，陶宁每 次都用这个例子教育新来的员工，学会在谷歌积极 地生存和有效地改善工作环境。
在办公室如何使用空调的故事和这个类似。按 照规定，本来谷歌办公室周六和周日是不开空调的， 但由于一些工程师喜欢在周末晚上加班，不开空调 室内气温太高又忍受不了，于是“周末开空调”的 呼声开始响起来了。但后勤部门的人听到这个要求 后，面露难色：“周末开空调会增加公司的运营成本， 我们没有这笔预算。”我把后勤部门的难处直接反馈 给了工程师，让他们想主意。后来他们建议在工作
日的低峰时间每天少用一两个小时的空调，再把这
些节约出来的时间用在周末！这个不错的建议很快 被采纳了，后勤部门按照工程师的想法调整了开空 调的时间。于是，抱怨也随之平息。
慢慢的，员工开始敢于表达自己并学着捍卫自 己的权利。当然这需要一个过程。在谷歌中国，工 作一年之后，工程师有权利选择更换自己的部门。 在谷歌建立第一年我们推出这个制度后，有一天陶 宁拿着一摞纸走进了我的办公室，她叹了一口气说： “开复，我不敢相信，我们的工程师居然没有一个 说要换项目的，这简直不可思议！”我想了想说：“他 们一定是考虑到方方面面的原因和顾虑，不敢表达 自己真正的想法吧。你去问问看，他们为什么不敢？”
经过一轮私下的询问，陶宁果然发现工程师有 各种各样的顾虑：“我自己填表要走，我的老板会怎 么想？”“如果我走了，我的提升机会是不是就失去 了？谁能保证我的级别提升的连续性？”“如果我走 了，我的薪水是否会有变动？”一连串的顾虑让工 程师们不敢轻易地表达。
陶宁和我商量以后，决定公开主持第一次的项
目变更活动，她确定了项目变更的原则：只要员工 提出变更项目的要求，而该员工在上一年的表现不 差，就给予调整，任何人都不能对这个调整提出异 议。这一年，陶宁帮助 7 个工程师成功地更换了项 目，而员工也通过这件事确认了自己拥有的选择权。 第二年，当员工真的理解他们有权利换组，而且不 会被“报复”后，工程师就自己主动换组了。后来 有员工告诉我：“当时真的无法想象，自己可以公开 自己的意愿，这种被重视的感觉真好！”
随着谷歌中国的建立，员工逐渐学会了表达自 己的声音。在 2007 年年底，一个员工兴奋地来到我 的办公室说：“开复，总部刚刚作的民意调查太枯燥 了，而且没有问出我们心中真正的问题。我想作个 补充调查，你会支持吗？”
看到员工现在不仅开始有积极性，而且还能主 动帮助公司作民意调查，我非常高兴：“去做吧。作 这个调查，首先核心高管不参与，也不干涉，但是 结果出来以后，我希望能从中理解大家希望我做的
事情！”他听后，兴高采烈地离开了我的办公室。最
后，他发动了所有的员工来参与这项调查。这份调 查做得十分生动。下面是调查里面的两个问题：
在谷歌做工程师，日常工作里最开心的事情是
（可以多选）：
写代码
61。9％
讨论技术 问题
65。5％
写论文
0。9％
学习
42。5％
面试
2。7％
到美国出 差
23。9％
睡觉
17。7％
上网
13。3％
上网聊天
7。1％
在办公室 面对面 聊天
22。1％
在餐厅吃 饭
21。2％
和帅哥/美女 一起工 作
16。8％
和其他部 门的帅 哥/美女一起 工作
9。7％
玩游戏 15。9％
参加体育 运动 24。8％
在谷歌做工程师，日常工作里最痛苦的事情是
（可以多选）：
被经理找 去谈话 1。8％ 忙死了 25。7％ 代码的 Review 27。4％
写代码
2。7％
写文档
32。7％
技术讨论
2。7％
与总部的 资深员 工意见不 一致
12。4％
与 Tech Lead 的意见不一 致
10。6％
与经理的 意见不 一致
12。4％
有好的产 品不能 上线
24。8％
有好的创 意不能 变成产品
31。0％
没完没了 的审批 流程
41。6％
没完没了 的面试
14。2％
没人可以 谈心
3。5％
找不到心 中的他/她
6。2％
被以前的 同学/同事 误解
3。5％
被其他部 门误解
3。5％
无事可做
8。8％
从这种“非官方调查”中我得到很多启发。比
如说：员工对于新产品发布的渴望，对于公司变大 之后部门之间隔阂的无奈，对于何时才能真正发挥 谷歌“20％时间”精神的质疑，担心其他部门对工程 部门的误解等问题。
于是，基于这个调查，我采取了几个措施，例 如主动推动“20％时间”项目、增加部门之间的交流、 每周例行一次员工大会、建立一个内部论坛让员工 畅所欲言等等。但是，这个调查最大的价值不仅体 现在这些措施上，而是让员工看到了他们自身的影 响力，而我也以身作则地证明了我决心在中国打造 谷歌文化，让员工参与到公司的管理之中，并通过 逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。
自我管理的机制就这样被不知不觉地建立了起
来，谷歌如天方夜谭般无为放任的管理方式也在这 样神奇地发挥着作用。
这次的“非官方调查”还让我发现，谷歌中国 的工程师长大了，他们身上充满了谷歌积极主动的 朝气，他们已经开始发挥自己的想象去做“20％时间” 项目了。这是另一个来源于总部的“神奇的管理方 式”。
所谓“20％时间”，就是员工可用 80％的时间来 做已经设定的项目，而另外 20％的时间可以针对自 己的兴趣、想法、灵感来创造产品。
“20％时间”的管理方式来源于谷歌的硅谷总部， 这是谷歌文化中的精髓，正是因为可以做自己喜欢 的项目，才让无数的工程师产生了源源不断的灵感。 员工不需要担心这个项目会不会赚钱，会不会变成 成功产品，会不会没有资源，会不会得到老板的批 准。正是在这样放松的状态中，Gmail、全球谷歌新 闻等等震撼人心的精彩产品才会应运而生。最后这 些产品不但被成千上万的用户使用，并且还改变了
一部分人的生活方式。甚至有些“20％的项目”，谷
歌允许员工在产品上留有设计者的印记，比如实践 六度空间理论的人际网络产品 Orkut，它的设计者 来自土耳其，而 Orkut 正是他的姓氏。
大部分“20％时间”项目，来自谷歌软件工程师 自身的兴趣和生活。比如著名的谷歌新闻服务，就 是源于一个印度工程师。他每天都会阅读大量的报 纸，但同时又发现有很多信息不值得阅读，而且不 同的媒体有不同的观点。于是他希望设计这样的一 个新闻服务，不仅为读者精心挑选新闻，而且尽可 能提供多家观点，以便让读者有更立体的理解。
“20％时间”，并不是真正掐算你是否真的把一 周中的一天用于创意，它不是僵化的形式，它代表 的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部， “20％时间”的工作有时也可能最终演变为全部时间 里的正式工作。
“20％时间”让工程师在执行相对枯燥的改善搜 索质量的工作同时，享受思考和创造的乐趣。我们 都相信，这 20％时间的背后代表的是 200％的激情。
在某种程度上，这甚至让员工产生了一种荣誉感。
在《撬动地球的谷歌》一书中，谷歌的一名美国工 程师贝尔解释了为什么“20％时间”项目在谷歌“推 广得如此之好”：工程师被积极鼓励去进行“20％时 间”项目，这不是一个你业余时间做点什么的问题， 而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是，如 果像我现在这样还没有一个像样的“20％时间”项目， 我确定，这对我的个人形象不利。
他的描述在某种程度上说明，来自“20％时间” 的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦 想在激励着工程师，同时，也让总部的工程师们把 它作为了一种个人荣誉感，一种促进他们不断前进
的动力。
不过，在谷歌中国公司里执行“20％时间”并不 容易，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创 新，更多人担心自己的想法得不到认可，也有工程 师曾经认为这只是公司的口号而已，并没有诚意真
正执行。
当然，在 2006 年的时候，我要求大家专注于搜
索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。
谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统 教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对 挫折，甚至害怕“20％项目”失败后来自同事的目光。 另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢 尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。
从 2006 年开始，我要求总监和产品经理们率先 发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我 建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自 己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去 开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是“20％ 时间”项目，但这至少会让工程师在这一过程中习 惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和 对公司放权的理解。
即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也 不阻止他们。因为我知道，在创新的领域，“我不同 意你，但我支持你！”这句话背后的意义。我仅仅建 议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让 大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论
我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道
这个创意的大方向不行了。 推动“20％时间”项目的其中一个阻力来自我的
研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无 法进行创意思考。于是，我决定“从源头抓起”。我 告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一 项就是评估员工“20％时间项目的多少”，这些项目 经理既不能过问员工这部分时间所做的项目，也不 能过问员工这些项目能否转化成产品。但是，经理 必须给足这部分时间让员工展开创意！否则，他的 工作评分会受到影响！在这样的氛围下，部门经理 了解了公司对员工“20％时间”的重视，开始给员工 充分的空间和时间，并积极鼓励员工多做创新。
为了培养员工对“20％时间”的理解，我请来了 偶像工程师克里斯托夫·比希利亚（Christophe Bisciglia），他是《商业周刊》的封面人物，是让 谷歌声名大振的“云计算”创始人。当这位 28 岁的 年轻人在谷歌中国召集开会时，会议室里黑压压地 坐满了人，而主讲人的第一个问题就是：“请问在座
的哪些不是程序员，是经理？”于是以我为代表的
管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来笑嘻嘻地 说，“经理们都可以出去了。” 经理出去后，克里斯 托夫告诉大家：“这就是‘20％时间’的真谛：经理
无权参与”
接下来，20％的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎
然起来！
其中一个成功的“20％时间”项目是春运地图。
2008 年 1 月，家在湖南的工程师李双峰正在和几个 工程师吃午饭，当时严重的雪灾已经造成交通中断； 很多工程师都已经无法回家了。这个时候，李双峰 说：“我上网查阅了新闻，发现春运的信息十分零散，
为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢？” 他的想法立刻得到了几个“同病相怜”工程师的共
鸣。
当时，推出春运地图的条件其实也非常成熟，
几个月前，谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫 做“我的地图”的服务，用户可以打造一份属于自 己的地图。因此，把春运的信息整合在一张地图上
的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了
六七个工程师，他们都有兴趣加入到春运交通图的 协作中，下午五点，第一版春运交通图就完成了。 第二天，春运交通图直接登上了 google。cn 的主页， 当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我 说：“开复，我们这个产品居然一天内有 700 万次的 浏览量！这是一个仅仅经过 24 小时就上线的产品， 我难以置信”
另外一个成功的案例是 2008 年 5 月推出的“灾 区亲人搜索”和“物资地图”。2008 年 5 月 12 日下 午 2 点 28 分，震惊中外的汶川地震发生了，巨�
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