苏宁_成长的真谛-第10部分

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下，中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷走上了连锁经营之路，但组织形式有所不同。1865年，美国“胜家缝纫机公司”为了推销其产品，在全美各地设置了拥有其销售权的特约经销店，从而成为世界上第一家开展特许连锁的企业。1887年，美国130多家食品零售商为了对抗大型连锁公司的垄断，共同投资创办了一家联合批发企业，为出资的成员企业服务，实行联购分销，统一管理，这便是世界上第一家后来被称为“自由连锁”的商业组织。

　　　　可见，连锁经营是近代世界经济发展和商业竞争的产物，它的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。它改变了以往商业组织的形式，从“单体店”向“组合店”方向发展，从而成为“大流通”的最具代表性的商业模式。值得一提的是，尽管连锁商店产生于19世纪中后期，但直到20世纪50年代以后才进入快速发展时期，并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力，在发达国家及一些新兴工业化国家和地区普遍获得成功。这样，连锁经营开始被称为是“现代流通革命”的标志。

　　　　1995年，《财富》开始推出“世界500”强时，没有人会预料得到，一家零售企业会在2001年以后排名《财富》世界500强企业榜首，它就是全球最大的零售连锁企业沃尔玛。

　　　　如今，沃尔玛的零售连锁成功经验已不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。不过，就像《财富》杂志惊叹于沃尔玛的成功奇迹一样，我们同样要问：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的小摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”

　　　　1950年，一个名叫山姆·沃尔顿的退役军人在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5…10美分”的廉价商店，当时只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。

　　　　在连锁模式下，沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、统一化、信息化的经营管理系统。这也是连锁经营的本质特征。从这些基本特征中，我们不难发现，连锁经营的经济学实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段，实行规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营体系协调运作能力和规模经济效益的目的。

　　　　也许并不是沃尔玛一家，还有麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7…11，连锁经营模式让它们迅速从星星之火发展成为燎原之势。如今，它们都以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人的生活方式。麦当劳之所以能够快速在全球范围内刮起它的黄色旋风，就是因为其并不是依靠某个人去开店、运营，而是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、经营店面；而对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡的味道都是一个样，这正是麦当劳的价值所在。

　　　　毫无疑问，在现代零售企业规模化发展中，连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。

苏宁：成长的真谛　第三章　连锁模式（2）

　　　　在张近东看来，连锁的核心要义在于标准。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到一千家店面一个样。他的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。苏宁的愿景就是做中国的沃尔玛、麦当劳、肯德基，这些优秀企业都以标准化、规模化著称，在每个国家里，都是相同的产品、相同的工艺、相同的口味、相同的店面、相同的文化，从而赢得了全世界人们的喜爱。苏宁同样要实现这个目标。

　　　　显见，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径。事实上，连锁经营就是“物流、资金流、信息流有机整合下经营管理模式的标准化复制”。具体到家电连锁行业，存在着以下几个共性原则：

　　　　首先，连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。国内外家电制造企业生产各自的家电商品，对于消费者来说，在购买商品时希望有多样化选择。怎么才能将不同企业生产的上万规格型号的家电商品集中到一起呢？单个生产企业的营销渠道没有这个“集合能力”，必须由流通企业来做这项整合工作。

　　　　在商业流通企业中，传统的家电商场由于经营规模小和地域狭窄等限制，整合上游商品资源的力度十分有限。而连锁企业因其规模化的市场网络和地域的广泛性，对商品上游资源的整合力度相当强。任何单个家电制造企业要想占有一定的市场份额，必须通过家电连锁企业的销售网络。在这样的市场竞争格局下，像苏宁电器连锁这样的家电连锁企业对工厂上游商品资源进行高度整合，形成了丰富的产品线，多达10万个规格型号。

　　　　其次，家电连锁企业属于资金密集型行业，大型连锁企业每天有上亿元资金在流转，一旦资金断链，则马上会对连锁企业造成致命打击，因此，资金链可以说是连锁企业的生命线。连锁企业规模化采购，可以获得质量可靠、价位合理的产品，并且在财务方面可以有较大的操作空间。

　　　　第三，家电连锁企业在经营管理中，地域的多元化、商品的多样化、交易的频繁化等特性决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递，没有一个完善的信息系统平台支撑是无法实现信息快速传递的。因此，要运作大型家电连锁企业需要投入上亿元的巨资，打造一个现代化的管理信息系统，对极其复杂而重要的信息流与资金流、物流进行集成，实现跨时空的集团化运作。

　　　　第四，连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保持运作上的高度一致性，否则，总部无法对其众多的分支机构进行有效管理。常规的做法是总部制定一套标准的管理模式，然后按照这些标准“复制”到全国所有分支机构。各分支机构必须严格执行，对存在的问题可以向总部提出，但在没有批准之前，不可自行调整。

　　　　而对于连锁的标准化复制，苏宁人将之总结成“连锁拓展的复印机原理”。

　　　　连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营管理模式就好比是所需复制的文件。一台好的复印机，可将文件照着原样清晰而快速地复制出来；一台差的复印机，则未必能做到。

苏宁：成长的真谛　第三章　专注主业连锁全国（1）

　　　　连锁之路

　　　　苏宁1996年尝试连锁经营，1999年正式决策上马全国连锁，2000年确定全国连锁的战略规划，2003年规范化的连锁经营已经初具规模，到2005年苏宁已经完成全国一级城市的连锁战略布局。

　　　　应该说，苏宁的连锁之路并非一帆风顺。在连锁策略上曾走过一些弯路，比如，1999年提出了用3年时间建1500家店的战略目标，这个数字是加盟店和直营店数目的总和，并且以加盟店为主。由于当时没有任何经验可以借鉴，苏宁将加盟连锁作为连锁拓展的主要发展手段和内容，他们的构想是，通过特许加盟的方式可以以较低的资源投入更加迅速有效地开拓市场，建立网络。

　　　　然而最终的效果却并不理想。当时苏宁搞特许店的操作方式是，加盟者交加盟费，苏宁再返还装修费，本质上是苏宁给他们钱，他们再给苏宁挂门头。由于当时业内对连锁经营的前景、优势和利益尚有不同看法，不少人认为不搞连锁，独立经营也能生存与发展，尤其是那些有一定规模的家电经营企业。而苏宁连锁事业刚刚起步，尚未展现出巨大的竞争优势，故而很多人都抱着观望的态度，因此，当时加盟者的总体素质偏低。虽然苏宁也有对加盟者的评估选择程序，但很难从根本上改变。此外，苏宁对加盟店的管理虽然也提出了诸如“形象统一、进货统一、店面管理统一、采购进货统一、售后服务统一”，但由于体系建设薄弱，控制不力，最终造成一百个店一百个做法，此好彼坏，可以说当时加盟店的发展与管理存在诸多问题。

　　　　事实上，实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。但按苏宁的当时计划算下来，平均两天要开三个店，这在国际上也鲜有成功案例。与此同时，加盟模式的关键成功要素在于，苏宁在选择加盟商之前，首先要考察对方是否理解家电市场，是否有与苏宁一致的理念，是否有良好的商业资信，是否有合适的店面资源和基本的经营管理能力，这里就有一个选择的过程和发生的成本；合作后还要致力于提升店铺的业绩，保持并发扬苏宁的品牌形象，对各个加盟店管理体系的改造和重建，这也是一个庞大而耗时耗力的过程。更为重要的是，加盟店的发展对苏宁自身的物流、结算、信息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战，其中的风险之大可以想见。

　　　　这样加盟运作一个阶段之后，张近东得出的结论是：苏宁的后台连锁管理体系尚不足以支撑如此方式的战略扩张，若勉强为之，管理上的失控在所难免。同时，在现阶段的市场环境下，从加盟和直营在管理控制和效益的比较上来看，应该首先做好直营，通过直营店来控盘一、二级市场，在建立了这样的能力之后再考虑做加盟店。

　　　　由于这个原因，苏宁开始全面升级已建成的分公司——在扬州、徐州、镇江、上海、北京、广州、深圳等地建立自己的直营店。并决定，2003年以前所有的分公司都要转变成直营店，并进行改造升级。这样，加盟店开始自生自灭，随着时间推移慢慢消失——合同到期就中止合同。

　　　　有了这次连锁的经历，张近东敏锐地意识到：连锁是标准化的复制，连锁就是一个连，一个锁。仅一个连没用，还要锁，在后台管理控制体系尚不成熟的情况下搞特许经营，本质上就是只连没有锁。一句话，根不深、杆不粗，焉能枝繁叶茂？

　　　　循着这样的发展思路，苏宁开始了快速的连锁拓展。

　　　　连锁布局

　　　　苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局，这是一种整体战略思维的表现。从竞争的角度来看，构建连锁的星罗密布阵就好比是对弈一局围棋，最高的境界乃是在不动声色中未雨绸缪、先发制人——以最快的速度构建好有效的连锁战略布局，并根据既定的战略构想，形成一整套科学的策略体系，以此为操作蓝本，迅速展开、稳扎稳打、势不可挡。

　　　　在连锁全国的战略布局上，苏宁连锁发展是按照纵横交错、联动发展的思路规划的：

苏宁：成长的真谛　第三章　专注主业连锁全国（2）

　　　　首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，导致在市场容量上呈现几何级数的巨大反差。在横向上，苏宁按地区分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区，并按各种经济指标（如城市人口、面积、人均GDP等标准）将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场，针对不同的市场区域采取不同的进入策略。

　　　　一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。与此同时，在一级、二级市场主要是直营，在一级市场设立大区中心，二级市场接受大区的管理。

　　　　在纵向上，则按照中心城市——旗舰店、地级城市——中心店、县级城市——社区连锁店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有着不同的定位：

　　　　旗舰店：是为了展现企业形象，在80万以上人口的城市设立。

　　　　中心店：贴近消费者，符合大众口味，在人口50万～80万的城市设立。

　　　　社区店：提供就近服务，在人口50万以下的城市社区或县级城市设立。

　　　　其次是独特的扩张模式。以上述目标市场划分的结果为依据，在连锁发展中，苏宁采取的是“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立体式的拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。

　　　　具体而言，横向扩张就是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，以自然地理区域为依据划分出的七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区作为基本的扩张区域。然后针对每个地区再细分扩张区域。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。

　　　　纵向渗透就是在同一个城市开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。在未来，苏宁的任务就是在覆盖全国的门店网络上，进一步填补全国连锁的真空地带。

　　　　在“横向扩张、纵向渗透”模式的基础之上，苏宁还提出了城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发（除了重要的一级市场，苏宁本着就近原则开发新的市场，以实现连片效应）的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。

　　　　在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨干城市，而且也要尽快占领支点。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐射江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州等中心城市，形成区域制高点。同时向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等骨干城市延伸，并且对于发达小城镇也要分步开拓，形成网络结构。针对落后地区，苏宁集中全力守住控制中心市场，形成区域竞争制高点，获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主，适当发展特许加盟店，形成直营和加盟按照特定比例共存的网络布局。

　　　　在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了28个大区、100多个子公司，形成了北至哈尔滨，南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。

苏宁：成长的真谛　第三章　专注主业连锁全国（3）

　　　　成功的战略规划与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。在完成全国一级市场布局的同时，苏宁更进一步提出“规模、速度、力度、质量兼顾”和“新市场逐步进步、重点地区深耕