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苏宁_成长的真谛-第17部分
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（2）清理流程与三级体系制度建设结合，推行三级体系下标准化建设。
强化审批标准，简化审批环节。各个部门在制订审批制度或流程时不要总是围绕“谁要不要签字”，而应当围绕“签什么、怎么签”，明确签批标准和尺度，让所有人能够准确判断。
各个部门制订流程文件时务必首先将标准明确，缺少标准和原则的流程文件一律不得下发执行。流程过长影响效率的文件原则上也不得下发执行。
在授权的同时转变控制方式，加强控制力度。随着规模的扩大，管理重心向终端转移，下属机构拥有较大的职责和权限是必然的，总部也要学会合理授权。关键是在权力下放后如何控制。对此，苏宁的具体要求是：放权后总部不是不管，而是转变控制方式，加强事前计划、事中标准与检查控制、事后指标考核。
对于总部一级，苏宁要求其自上而下地加强事前计划引导控制。为了掌握下级公司的动态情况，总部和大区要强化事前计划控制，事前确定子公司的工作任务和要求。
与此同时，建立结果导向的指标考核体系，以此来进行事后控制。考核是管理的重要手段，下级可以决定怎么做，但是最终的结果要由上级鉴定，责任人员要接受考核。因此各个中心首要进行考核管理标准的梳理，明确各项工作的目标结果要求，运用考核、奖罚手段去管理，并严格制订工作标准和流程，作为子公司工作过程的依据。抓住计划和结果两头，中间过程可以允许子公司有一定自由度，但是关键性的东西一定要制订操作流程与标准，要求子公司执行。
苏宁：成长的真谛 第四章 苏宁组织运作水平的持续提升（3）
此外，总部还要采取现场检查的事中控制方法防止子公司违反制度规定。总部不可能对每件事情、每个环节都看到，但是可以通过检查来发现问题进行调整。一方面要求子公司按制度办事，一方面通过检查来查处、防范子公司违反制度。
“定计划”、“定标准”、“定指标”、“不断检查”——这就是总部在三级体系下、在职责和权限下放前提下进行控制的基本思路、原则和方法。
（3）清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。
四清的目的是为了终端出效果，采取的方式就是建立一套科学、适用的管理规范制度体系，让苏宁全公司所有人都按制度办事、言必称制度。
“做的一定是写的、写的一定要做到”，这是苏宁制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制订的问题是公司最上层的职责，一个企业里“5％的人订标准”，下级部门和员工不允许随意制订、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。
在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各个公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据。战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。抓制度落实是当前的主要任务，主要的手段就是“检查、检查、再检查”。只有不断地检查执行情况，才能真正将制度落实下去。各个中心的高层管理人员一定要养成定期下基层的习惯和意识。周末职能部门下终端就是公司统一采取的一项措施。总部要到各个地区检查，大区要到各个子公司检查，子公司要到各个终端检查。
（4）清理人员以是否服从看是否可用，彻底整顿工作氛围与作风。
“讲政治就是讲服从。”大企业管理强调令行禁止，不服从是人员管理最大的隐患。在苏宁过去的发展历程中，不同程度地存在新员工不服从公司企业文化，随意说三道四；老员工倚老自居，随意违反制度；下级自行其是，不服从上级指挥，导致相关人员的工作难以推进、落实。因此，针对如此问题的人员清理运动，首要的判断标准就是看服从意识和执行到位率。通过淘汰差的、重用好的，才能改变整体的工作氛围与作风。
每次的“四清”运动都使苏宁的组织运作效率大大提高一步，使苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每个员工都处于被激活的状态，让大象激情地舞蹈在苏宁成为现实。
苏宁的“四清”很容易让人们联想到政治运动，张近东对此并不讳言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一种大智慧，为什么不能用于企业管理呢？有效就行！
苏宁的组织管理演变实践过程向我们表明，在企业成长的过程中，组织需要根据外部市场的变化、自身的业务要求作出相应的创新和调整。否则，企业就会像被煮的青蛙那样，不知不觉中受到了外部侵蚀而浑然不觉，直至被煮沸，离死亡不远了。事实上，根据管理学家艾迪斯的“企业生命周期理论”，一个商业组织好比一个生物有机体一样，它必然要经历一个从生到死、由盛转衰的生命过程，而当企业垂垂将老之时，老年病症就开始出现了——比如公司内部运作完全变得依赖于习惯，而无法作出适应性的调整；组织里面的*对于新人的排斥；守旧思想对于创新精神的遏制……种种病症会愈发加重老化的趋势，长此以往，企业只能走向死亡。
如前所述，导致这些问题最根本的原因就是企业的组织管理架构没有随着企业规模的扩大而提升。此时就需要对组织进行再造。然而，组织变革的过程如同行万里路，步子再大，也不可能一步走到终点，因此，再造组织还需要明确一个循序渐进的原则：在企业从小到大的发展过程中，应该由“规范组织”的思想逐渐向“提升组织”的思想转变。企业最初的依靠个人能力单打独斗式的组织方式不能满足发展要求的时候，组织再造的焦点是管理上规范化台阶；而当企业管理水平达到一定程度之后，就需要对管理手段进行优化，消除组织管理过程中导致僵化的部分，正如苏宁的清理内容：问题、流程、制度、人员。这样，通过梳理组织运作体系达到提高管理效率的目的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。
苏宁：成长的真谛 第四章 苏宁组织运作水平的持续提升（4）
企业必须在灵活运作与有效控制、快速进取和有效管理取得平衡。那么，究竟什么样的组织能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大企业的力量，同时又兼具小公司的效率、灵活性和自信呢？几乎所有正走在企业做大做强之路上的企业家都在为这个问题而苦苦思索——事实上，不仅是中国企业家，关于如何让大象能够舞蹈的问题，迈克尔·戴尔都感到棘手无比：“我一直在摸索该如何灵活管理一家400亿美元的大型企业。”
正如德鲁克所说：领导者的不可推卸的责任就是在战略方向改变时破坏已经建立的系统。作为苏宁的掌舵者，张近东对此给出的答案是：不断地进行“破坏”、变革，并通过制度和规范的升级来保证旧组织向新组织的平稳过渡。
在这样一个快速变化的商业时代里，惟一不变的就是变化。如何变化？张近东的观点是：除了要以变应变，还要以变应不变，以不变应变。
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