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[管理]职业经理人的变革经历-第1部分
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 作者： 青原樵夫
前 言
改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。
2004年，私营企业对国民经济的贡献率超过60％；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70％以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40％。（摘自《2005年1000家中国私营企业调查报告》）
从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。
因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。
据统计，美国500人以下的中小企业所占比例达90％以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99％，其就业人员约占企业从业人员总数的77％。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99。79％；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90％，而且就业机会的75％以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。
所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。
私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据《科学投资》采访和调查，中国中小私营企业的寿命是3～4年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。
为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500％甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10％都算是非常不错了。
随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。
所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。
笔者通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。
有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。
欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90％多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。
目录 下一节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第2节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第2节
作者： 青原樵夫
中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80％以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。
纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2。97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6。08亿元，2004年为9。72亿元，2005年为13。36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20％左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。
日期：2007…7…12 16：40：50
笔者曾就职于珠三角大中型港台企业，以及中小国有、私营企业，在四百多人、一两千人到五千多人的企业都工作过，担任过基层主管、生产计划与物料控制（PMC）经理、人力资源经理、总经理助理和总经理，有近10年的管理经验，主导过企业局部性的变革和全盘性的变革，是从一线战场上磨炼出来的管理专业人才，熟悉中小企业在发展过程中的各种问题，以及标本兼治之系统解决方法，了解中西方文化之差异，有一定的人文底蕴，理论与实战经验皆备。
本书描述的是笔者加入到珠三角一亏损的私营企业担任总经理，主导企业变革的详细历程，期间遍尝酸甜苦辣，历经成败得失，终于迎来曙光和朝霞，正准备进一步施展拳脚之时，最终却无奈地选择离开。本书娓娓道来的描述，就像是在说昨天发生在您身边的故事。本书最后从多个角度对中国中小私营企业进行了剖析和反思，提炼出一些案例和职场感悟，值得您参考和细细品味。
如果您是应届大中专毕业生，建议您看看这本书，您会从中获得一些前瞻性的思维理念和工作方法，对于您将来的职业生涯大有裨益。
如果您是正在私营企业工作的职员，建议您看看这本书，有很多观点、思路和案例对您现在的工作或许有很好的启发。
如果您是外企职员，建议您看看这本书，如果您有一天遭遇到职场玻璃天花板，您选择加入私营企业，这本书帮助您进一步了解私企，使您更加胸有成竹。
如果您是国企职员，建议您要看看这本书，私企和外企的管理人员都买来看了，您没有理由一边旁观吧？
如果您是部门经理或者想做总经理，建议您看看这本书，站在总经理的高度思考问题，让您快速成长，率先成为总经理的左膀右臂。
如果您现在就是总经理，那您更要看看这本书，里面数十个大小案例及一些思想理念或许值得您参考，站在前人的肩膀上才站得高看得远。
如果您是老板，您一定得看看这本书，为什么别的公司做强做大了，自己的公司这几年却发展缓慢甚至退步，原因是什么？该如何做？这里面都有可借鉴的方法。
如果您对做总经理不感兴趣，您最好也看看这本书，您可以从中了解一些工作思路、职场感悟和人际关系处理之道，至少使您目前的工作更游刃有余。
为了让读者看到中国珠三角一个真实的中小企业，笔者抛弃一贯的中庸之道，偏执入里进行尖锐深刻的揭批，笔者在企业工作时，有一个方法就是：分析问题要尖锐，解决问题要中庸。为了能让读者深度了解中国中小私企的全貌，又不对当事企业和当事人造成影响，笔者对地名、企业名称和人名全部进行了虚构，希望读者理解，不过里面的事件都是真实的，笔者也尽量将客观真实的情况回忆清楚并奉献给读者，个别细节或原话，因为记忆的原因，可能出现轻微偏差，在此表示歉意。
管理没有标准答案，合适的就是最好的，84000法门皆可成就佛道，不同的时空背景选择的方法可能不太一样，一样的药，一样的方法，应用到世界各地，忽略了人种、气候、地理的因素，那也是不正确的。笔者不是什么专家权威，也不迷信专家权威，笔者一知半解的地方还非常多，欢迎各位读者就本书一些不妥之处进行指正，或就贵司的一些案例进行交流和探讨，相互学习，共同成长。
日期：2007…7…13 8：55：28
第一章、在利风的最后一天
2006年4月7日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松感。
李卫的辞职是3月31日到期的，后来老板说新任总经理要4月10日才能上班，希望他再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个星期。
下午4点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。
刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。
装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表现出一种担忧，李卫鼓励她：
“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理进来后，我相信这个问�
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