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[管理]职业经理人的变革经历-第29部分
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过了几天，黄经理又在下面扯皮，导致问题迟迟得不到解决，司马经理觉得应该站在公司的角度考虑问题，终于找到李卫和林总，指出黄经理责任心太差，林总又和王兴国等人进行了印证，决定辞退黄经理。李卫想：真是何苦，缺乏自己的判断，前几天坚持要转正，现在黄经理转正的公告都贴出去了，一听司马经理说黄经理不行，又决定辞退，下面的员工都不知道上面在搞什么把戏。一个领导人，最要有自己的主见，用自己的眼光来观察判断人，如果缺乏主见，耳根子太软，就别去决策。
李卫如果下定决心让一个人走，那是王八吃秤砣铁了心，如果决定留一个人，也是一样铁了心，李卫相信自己的观察能力，部属可以在面试时伪装自己，但两三个月一定可以发现出来。
果然，两三周后，公司的扯皮风慢慢消失了，章经理的扯皮也慢慢少了点，邹经理也决定过完春节后过来。
日期：2007…11…12 18：47：08
六、管理成本的增加
9月份，新的工资制度正式实施，虽然经过几轮的讨论，但细节上还是有疏漏的地方。
新的工资制度中有数量奖、品质奖和超产奖，并制定好了表格以统计，但在实施过程中，对每个员工的数量和品质进行统计，其统计难度非常高，加上培训力度不够，一些主管和领班对新的工资制度还没完全领会透，监管力度也不足，生产工程师制订出来的工时定额，一些主管和领班吵着说不合理，生产工程师就随意做出变更，弄到最后，下面的人都觉得麻烦，于是工资改革竟然变质成平均主义的计时制，导致9、10月工资成本过高。加上9月开始走向淡季，更没有什么超产奖，员工意见也开始大了，一些计件熟练的员工认为公司在欺骗他们，导致积极性大减。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第53节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第53节
作者： 青原樵夫
11月，对工资制度重新进行修正，制订《工时效率管理办法》，取消数量奖、品质奖和超产奖，一律改为奖励工时，只有良品数高于定额的才有奖励，低于定额的则扣工时，禁止主管领班随意要求生产工程师更改工时定额，并加大执行力度，要求成本会计和行政人资部每周对每个车间进行随机抽查一次。新进员工也定任务，第一个月完成定额的60％，第二个月80％，第三个月和老员工一样。
12月1日，新的《工时效率管理办法》出台，这次吸取经验教训，公司、部门经理和主管对员工进行了多次培训，让员工明白这是一个利己利公司的双赢制度。对于淡季，可以保证员工有一个基本的保障，起到稳定员工的作用，到了旺季，可以激励他们多做产量。12月的产值和11月差不多，但工资降低了近3万元，1月份，又有下降，说明这个制度开始起作用了。
根据下半年从8月旺到过年的判断，公司在8月份完成了新的管理架构的搭建，主管、工程师基本都到位了，公司工程师的人数就增加了近10个，还有新增了一些主管，员工人数在8月也增加到420人，准备在年底突破500万的月产值目标。
9月份开始进入淡季，初期大家都以为只是暂时的，没想到10月之后继续变淡，到11月仍没有复苏的迹象，大家才明白今年和以往不一样了。
为了迎接下半年的旺季，8、9月份招聘了大量的管理技术人员，而且进行了工资改革，现在突然变淡，在9、10月，因为根据以前的经验，林总和李卫还不敢准确判断是真正的淡季来到了还是偶然性的订单减少，直到11月份材料大涨整个行业萧条，才确定逆市到来了。虽然12月份其他同行企业进行裁员，但李卫不打算裁员，让员工自然流失，因为2月份开始变旺，如果一旺，到时招人难招，员工又不熟练，而且一裁员，也会伤害从上到下的心，大家还是勒紧裤带熬过这两三个月，除非实在熬不过去才裁员。但是不裁员，整个管理成本下半年就变高了。
既然外部形势发生了变化，李卫打算今年不赚钱，筹备培训好人才，维持好客户关系，一切为明年而准备。
公司7月份订购的这些新设备8月份都到了，每个月供机款多了二十多万（公司的设备都是分期付款购买，分三年供完，即2005年还在供2003、2004年的设备），招聘的经理、主管、工程师每月工资比以前多了10万，加上工资改革，新租的厂房装修花了三十多万，每个月租金和电费都增加了好几万。一下子，管理成本每个月除了供机款都增加了近20万。如果下半年是旺季，这些管理成本很容易被消化，因为如果有订单，购买新设备可以生产出更多的订单，但突然变淡，设备却闲置，管理成本自然上升。11月开始，林总的脸色开始变得难看，1月初，林总看了财务报表，下半年管理人员工资比以前增加了近10万，多次对李卫进行指责。
12月，公司接了一个澳门贸易公司Bluechip公司的订单，这种产品利风2004年也生产过，以前是为一家裕成银的客户加工的，这两家客户的终端客户都是美国一家知名的运动器材公司，利风有现成的模具。Bluechip公司下的单量较大，将近200万，分两个月交完。林总很开心，在签合同之前，李卫提醒林总几次，和新的贸易公司做生意必须收取20％～30％的订金，林总觉得没关系，因为他认为这种产品小，可以一出六件，而且材料成本不高，风险不大。李卫看到林总这么有信心，也就没有坚持了。
没想到，总共30万套的订单，生产了将近20万套，交货都交了10万套，Bluechip的美国客户说有一个小齿轮和图纸尺寸不符，拒绝收货。这下，Bluechip和利风都很紧张了，因为Bluechip公司已经给利风确认过样品了，经过多次沟通，Bluechip将货送到市测量公证机构进行耐磨测试，证明这个尺寸不会影响安全，但美国方面还是不接受。这样一来，生产了20万套的货就得报废，送到Bluechip公司的10万套货还要拆下来，利风这边的货还得报废处理。经过Bluechip公司和利风协商，双方都有责任，各承担一半，送过去的货他们负责，但要扣10％的款，利风这边的成品自行报废，货必须尽快补齐。
1月和2月，利风拼尽全力补货，但模具铸造了快5万次，寿命快到了，模具已经开始老化，开新模又还需要一段时间，所以品质经常出问题，生产得非常辛苦，而且，经过这次事件后，Bluechip公司对货物检验得又非常严格，非常轻微的也退货。本来下半年就是淡季，经过这一事件，利风亏损材料、人工等不下于70万，公司的现金流就比较紧张了。
12月份和1月份，立诚公司拉来10多套模具，他们的产品价格都是按以前13500/吨给客户报的价，而且品质标准又不清晰，都属于垃圾单，做一个亏一个。
这边，利风拼命补Bluechip公司的货，但Bluechip公司品质卡得非常严苛，退货非常多，每个月退货几十万，基本上都是这家公司的退货，而且，因为补货进度不够，Bluechip公司的款也就拖延。这样，公司的现金流则比较紧张了，有时甚至低于100万，最低时甚至跌至80万左右。原来营销部贺经理在任时，回款率从以前的90％跌至70％多，现在加上Bluechip公司的款又拖延，马副总又监管营销这一块，本来马副总做事就比较懒散拖塌，这样一来回款率更是不足70％，付款比回款还高。
淡旺季的变化导致管理成本的增加，新管理体系的适应期，Bluechip事件，立诚转来的一些烂单，加上伏特狮的审核，12月至2月，把李卫好好地折腾了一番。
下半年铝料的持续上涨，给一些中小企业带来致命性的打击，李卫和林总在上半年就聊过原材料涨价一事，上半年钢铁等原材料涨价，而锌、铝等不涨价，所以预计下半年铝料有可能会涨，但到底什么时候涨会涨多少，谁也不清楚。结果10月初一涨价，马上购买了两个月的期货，11月又购买了两个月的期货。一些中小企业受不了这种购销倒挂现象以致亏损倒闭。有些企业看到铝料涨了两三个月，一是企业顶不住资金压力，二是估计也涨到头了，于是在12月份进行调价，结果12月后继续上涨，这些企业不可能对客户隔一个月又调一次价，结果有苦说不出。虽然10月、11月利风购买期货时价格也上涨了一定幅度，成本也增加了，但毕竟不像其他企业一样造成致命性的影响，利风有了这两次期货的缓冲，可以使调价往后延迟，但到了年底也顶不住了，于是在2月份统一进行调价。铝料的涨价通过两次期货的缓冲，利风总算减缓了这种风险，但整个行业的逆市，却不是一家企业可以扭转过来。行业的冬天就看谁准备好了棉衣，谁有棉衣过冬熬过去了，谁就是赢家，没有棉衣的，只有等着冻死了。
下半年铝料上涨，成本高企，李卫要求生产工程部门对主要产品的铝料配比进行分析，原来很多产品是用原铝料的，或者用原铝料的比例过高，而实际上很多产品可以搭配较多比例的回收料（也就是水口料，即铸造出产品不合格后报废重新熔化的铝料）。生产工程师根据主要的产品进行分析，发现有一些产品根本不需要用全原料，或者有些产品的全原料比例过高，他们根据产品一一制订新的搭配比例。PMC部门根据铸造车间的报废回炉品，经过喷油电镀加工的报废回炉品，以及一些铝渣滓，分成一级水口料、二级水口料和三级水口料，经检测，一二级水口料成分除某种元素比例稍高点，其他和原料没多大区别，三级水口料则送到外厂重新精炼成原料。PMC部专门编制三级文件《铝料管理规范》进行控制。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第54节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第54节
作者： 青原樵夫
技术部司马经理接任后，BOM表的工作紧锣密鼓地进行，BOM表中的生产标准损耗数据也不断收集统计完善，根据生产计划，即将生产的AB类客户产品的BOM表也完善得差不多，PMC部开始对生产损耗进行严格控制，并跟踪一些大的订单，责令生产部门改善。
同时，严格控制各种非生产性开支，包括办公用品、用车、设备、量测具等，收回审批权限，李卫上下班也自己搭乘公交车。
……
逆市碰上改革阵痛，真是祸不单行，不管如何，勒紧裤带，谁熬过了冬天，谁就是胜利者！
日期：2007…11…13 16：43：15
第十五章、迎来黎明，却不能风雨同舟
一、信任度下降
从7、8月开始，林总就要求李卫要改性格。9、10月份，更是不断提醒李卫：下面有人对李卫有意见，要求李卫要注意，制度归制度，人情也要注意。
李卫有的时候不以为然：一个中小企业，制度和流程还不规范，系统还在建设当中，很多事情是靠压力进行管理的，即使制度和流程建立好了，要逼着大家去适应和习惯，也需要一段时间，所以，一两年内，下面的人有些小牢骚抱怨很正常的，如果系统建好了，制度流程规范了，大家都习惯了，都很自律，知道按制度流程自动自发去做事了，牢骚抱怨自然会减少很多，要消灭下面没有一点牢骚和抱怨是不可能的。而现在这种“乱世”，要改变大家的习惯，必须要有一种铁腕和魄力，逼着大家前进，过多的讲人情，把人情摆在法律和道理前面，那将乱了规矩，一旦形成习惯，再来规范好难度就高很多倍了。所以，李卫更多的是强调法、理、情，而不是情、理、法。
因此，李卫对林总的话没有过多的当做一回事。后来才知道，钱经理在9、10月份在林总背后说李卫的坏话也非常多。
10月之后的萧条淡季来了，公司就利用淡季的时间进行培训和文件沉淀工作，林总也交待，订单淡了，不能让大家懈怠下来，利用淡季完善文件以及进行培训。
李卫要求各部门每周进行一次培训，各部门将培训计划报给行政人资部，行政人资部每个月排出培训计划，李卫看过培训计划，里面思想性与技能性的培训课程比例约为4∶6。11、12月各部门如火如荼进行培训工作，很多人通过培训技能得到一定的提高，但是也出现了一些负面的东西，生产部黄经理培训上瘾，心血来潮下午也来搞培训，培训时情绪激动让大家来喊口号，弄得有点像传销。结果生产部下面管理层生怨言，最后把工作完不成，黄经理面对林总和下属，都说成是公司搞这么多培训。后来传到老板耳中，老板把这段时间工作完不成、扯皮等都归结为李卫让大家培训过多所致，弄得李卫莫名其妙。相反，品质和PMC、技术等部门扎扎实实进行培训，大家觉得很有收获。
淡季一来，很多管理者把予头对准李卫的改革，认为李卫把框架搭大了才导致这么闲，老板有时烦燥，也和秦立章、张晓杰、马副总等人出去喝酒，酒到三分醉后，席间林总就听到这帮人对公司改革大加批判。这是创业型老板在改革中弄不清方向时典型的作法，和一帮老臣吃饭喝酒，让这帮做运动员的老臣同时充当裁判员的角色。
为什么企业要改革，就是因为以前管理层从上到下思想观念和管理技能跟不上社会的发展，所以才要改革，如果这帮老臣都很优秀，那哪里需要改革？所以改革就是改人，就是改造人的思想和提高人的技能，改革必须要引入新的思想对老的思想进行冲击，自然造成抵制，在新思想强大的压力下，老的思想会暂时休眠，一旦有一天改革遇上挫折时，老的思想又会死灰复燃，上半年的改革，少数老臣感觉“皇上”宠“新臣”了，自己失宠了，只好随大流，一旦重新受宠，自然得批判别人以自我表现一番了，而单独和老臣吃饭就是提供了这样一个机会。这些运动员，正是因为思想和技能不行，所以才被改造，现在让这些缺乏高度和远见的运动员来做裁判，对企业的改革进行评价，可想而知结果会如何，自然，“皇上”也就慢慢失去正确的判断力了，变得半信半疑了。
12月，DDK公司下了个急单，按正常的交期需要3周，但他们必须要求在7天内赶出来，电话追到林总处（李卫请假回家照顾妻子生小孩了），老板一听到电话，非常生气，淡季也交不出货？于是和PMC刘经理一起到DDK公司复交期，车上，林总问刘经理：现在改革的体系是不是有问题？怎么淡季也会交不出货。刘经理只得把情况解释了一遍。林总已经越来越不相信李卫的改革了。之后多次在会议上表示：“我从来不否定改革，必须要改革，但是为什么现在成本比以前还高，为什么还会有品质问题？改革的效果在哪里？”大家明显看出来老板已经表示出对李卫的不信任。
李卫明白，林总认为李卫的改革有问题，林总越怀疑就越喜欢问下面的老员工：“李总新建的管理体系，你有什么看法？李总搞的培训，你有�
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