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[管理]职业经理人的变革经历-第36部分
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马副总这个人能力不行，也有国营企业的诸多毛病，以前他曾在会议上认为李卫也不过如此，因为李卫能将复杂的管理问题化繁为简，处理问题的方法表面上非常简单，马副总自认为将李卫的管理精髓学到了，自己也会写些作业指导操作规范之类的。可是指点江山激扬文字看别人做事往往很容易，一旦自己操刀就不是那么一回事了，世间很多事处理起来都非常简单，但简单不等于容易，不懂的人处理起来可并不简单。
黄总进来后基本上对马副总是言听计从，决策者就是黄总、马副总和张晓杰三人，可两三个月时间，就将利风搞成一团糟。马副总原来对邹经理有意见，邹经理的走就是马副总背后的主意。可是铝合金铸造行业人才缺乏，只要能做事，其他缺点必须容纳，花时间再慢慢纠正，公司现在的管理系统，还没有达到可以完全不依靠人的程度，炒掉邹经理只需要一句话，但利风的损失会更大。
不当家不知柴米贵，不做官不知做官难，一些人站着说话不腰疼，看别人做事觉得很容易，自我意识膨胀，指点起江山时都以为自己是经天纬地之才，但一旦轮到自己上台，却焦头烂额啥也搞不定，中国不缺坐而论道指点江山之人，缺的是知行合一之人。
马副总等人可以得到李卫设计的这些程序文件、管理模板，他以为引进国外的一些管理工具，企业就上台阶了，这和某些天真的海归派想法是一样的幼稚，他可以看懂这些程序文件，但他明白不了背后的思想土壤，就如很多人懂法律条文，却不懂法律背后的法理，很多人懂华为基本法，但不懂华为基本法背后的深刻内涵。文字语言是表相，思想才是实相。李卫的悟性、思想、量体裁衣的创造力以及身先士卒的执行力是马副总永远也学不会的，李卫的思想、学习速度和自律性才是李卫的核心竞争力，李卫的学习速度永远比别人快几拍，自律即以身做则，以身作则不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先，作出榜样表率作用，用身教而非言传影响部属。所以，正人用邪术邪术也正，邪人用正术正术也邪即是此理，任何工具都是双刃剑，科学技术掌握在不同的人手中会产生完全相反的效果，同样是一把枪，士兵用来保家卫国，黑社会用来打家劫舍，正邪的分别在于思想是否正直，人的有形身体是受无形的思想指导的，因此关键是有没有正确思想的指导。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第66节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第66节
作者： 青原樵夫
张晓杰这个人，李卫从来就觉得他太自作聪明，而且他心胸肚量极小，武大郎心理非常明显，当初李卫在利风时，张晓杰想炒掉一个销售工程师和日语翻译，后来又把另一个销售工程师逼走，因为那个销售工程师英语日语都不错。如果李卫在，张晓杰不将他的武大郎心胸放宽，绝无可能做经理。可是，以前黄总在斯玛特时负责品质部，那时张晓杰是品质主任，和张晓杰打的交道非常多，而且张晓杰非常爱恭维上司，曾经因恭维李卫被李卫叫进办公室训斥一顿。如果黄总和一个人打多了交道就认为他好，这是一种移情效应，最终的结果导致偏听偏信，果然，黄总对品质部以前的人都非常欣赏，而对其他部门的人一概不认同，以前利风没搞好，绝不是就品质部很好，却是其他部门差造成的，所以偏听马副总和张晓杰的，只会让公司越来越糟，偏听偏信是难以让人信服的。
对于黄总，李卫其实是挺感激的，因为他的信息，自己才和利风结缘，所以在和黄总工作交接时，李卫对黄总今后的工作提了很多建设性的意见。
其实李卫还看出来黄总有些妒忌的心理，从李卫加入利风后，很多人见到李卫，嘴巴上说李卫“年轻有为”，但心底里那种“妒忌”在眼神中表露无遗，李卫那时虽然三十一岁，但从长相看起来像二十六七岁的样子，这也是之后第二批进来的钱经理、第三批品质部章经理等年龄较大的经理心里不服的原因，而第一批经理则比较服，包括邹经理这么狂妄的人，这些人没见到李卫在改革初期的那种狠劲和狼性，李卫在没碰到很大困难时，那种凶猛的狼性斗志是不会轻易显现出来的，而是表现得较温和，但在决策和执行时从眼神中都可以看出李卫的魄力和果断，以前中光顺的薛副总就发现李卫很有“狼性”。黄总等人以为李卫这么年轻能将利风搞好，自己就更不在话下了，包括个别部门经理在潜意识中都有这种看法。这其实也是中国人典型的论资排辈导致的自卑心理，李一男27岁担任华为副总裁，杨元庆29岁担任联想的总经理，蒙牛的杨文俊也是不到30岁就担任某个事业部的总经理，37岁担任销售额上百亿的蒙牛总裁。现在的时代，20岁的人思想观念新有冲劲但缺少经验和阅历，40岁的人经验丰富耐性好但思想观念旧缺乏冲劲，如果40岁的人在耐性、阅历和人生感悟方面比不过30岁的人，那只有被30岁的人领导了，这没有什么眼红的，李卫这一年来看到很多人的红眼病，很多人都觉得李卫一帆风顺而没有看到李卫的努力和所受到的挫折。
中国人绝对不眼红克林顿做了总统，也不会眼红比尔盖茨成为世界首富，但如果同学朋友亲戚当中谁比自己好，则眼红得要死，中国人的毛病就是比自己差的时候拼命踩你，比自己好的时候恨不得拉你下来，怕别人超过自己。
李卫分析过这种原因：中国人在从小到大的成长过程中，其父母树立的标杆榜样都是身旁的同学、亲戚、朋友，其父母总拿这些人的优点和自己小孩的缺点比，让小孩好好学习，在这种比较的心理下，小孩容易形成一种自卑和自傲的心理，特别恨这些人，希望踩下这些人，自己做个人上人，这就是中国人只妒忌亲朋好友而不妒忌克林顿和比尔盖茨的原因，也是中国人喜欢在同事当中比两三百元工资的差距，而不和外界比几千元差距的原因，当比自己的亲戚朋友同学同事好时就夜郎自大，一差就非常自卑，忘记了外面还有一块很大的天空。
黄总对李卫也多少有这种妒忌心理，他认为李卫年纪轻轻能搞掂利风，对他来说更不是问题。可在以能力取胜的时代，不是中国古代按年龄资历论资排辈的时代，IT行业的新贵大都是一些20多岁30出头的年轻人，如果有这种想法，一定要先洗洗脑，把这种狭隘的妒忌心去掉。以前李卫也有这种妒忌心，看到亲朋好友比自己好就眼红，后来自己悟透了之后思想发生了转化，这种妒忌心才逐步消失。
李卫在利风的时候，很多经理和主管、工程师是冲着他的个人魅力来的，李卫对部属真诚关怀、工作以身作则、一视同仁、善于授权、热心培养部属、鼓舞士气富有朝气和感染力，言教和身教同时进行，因此形成的人格魅力凝聚了这帮骨干，他们看到李卫在公司就感到利风有前途有希望，老板没看到这一点，所以在公司最困难时，大家最辛苦时最累时，也没人辞职，包括年初跳槽的高峰期也没一个人辞职，而新任总经理才上任两三个月，很多人就受不了而辞职。
陈经理和刘经理等人告诉李卫，现在很多管理者不太想做，下面有什么问题，管理层也不会向总经理沟通反映了，都是做一天和尚撞一天钟，都在混日子，没有了去年的那种压力感和紧张感，因为缺少压力，现在很多管理人员身体都发福了。鉴于以前的感情，李卫本想和黄总沟通提醒一下，但想到第一他未必听得进去，第二他炒掉邹经理、逼走陈经理，使这么多骨干离开，而且并非是以公司利益为重，李卫对黄总的好感也消失了，就打消了这个念头：何必自作多情！
李卫知道新的总经理进来，肯定会有些小问题出现，但没想到会有这么严重这么快。一颗树植起来需要十年，砍下来只需要十分钟，李卫带领部属花了一年心血浇灌培植的这颗树，两三个月就被轻易砍倒了。李卫听着这帮部属的倾诉，心里像打翻了五味瓶，刚离开利风时心里还有些恨意，而现在则有一种被全盘推翻后的痛惜。后来黄总看到全盘推翻李卫的做法不可取，林总回头也发现李卫的制度流程建设是一流的，于是又逐步开始恢复一些李卫时期的做法，结果后面的产值才逐步上升到400万左右，但是企业文化基本上破坏了，难以再恢复了。李卫相信，如果黄总一开始进来就继承李卫的做法，依靠李卫建立的管理体系，不要全盘推翻走复辟道路，产销额完全可以在两三个月内做到500万，半年内做到600万产值根本不是什么难题，更何况现在的人手比以前多了上百人，又都是大订单，更是不成问题。
李卫也相信，去年打的基础还是比较扎实，制度流程以及各种指导性文件较为完善，对员工的培训力度也非常强，他们也一定程度上接受了李卫的思想和管理模式，多多少少也学到了一些方法，因此凭惯性还可以维持相当一段时间，不可能在三个月全部破坏完，利风要倒闭也不是那么容易，实在不行，还可以引进新股东融资。但李卫明白，利风再想翻身腾飞，难度将是以往的数倍！
李卫回想这一年的改革，老板的表现特别像《走向共和》的那一幕：都在提要“立宪”，要“共和”，但又超越不了眼前的既得利益与对现有结构的利用，结果就有了近百年的徘徊。
凡事有利亦有弊，从另一个方面讲这也未必是件坏事，李卫断定，林总之后还会碰更大的壁，如果林总之后经历这些挫折，能深刻的自我反省吸取教训，那未尝不是件好事！
以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。说起来是容易啊，但几个人能真正时刻铭记于心并身体力行呢？
日期：2007…12…5 10：07：25
第十六章、自我反思
失败者多为自己找借口，成功者多为自己找方法。
李卫不是成功者，但希望有一天能成功，所以学着成功者一样找点方法。
一年来对利风的改革，应该评价为“打基础年”，而不是“收获年”。这个基础是：
建立精英团队并有效融合：不是招到人就表示精英来了，还需要用企业文化进行有效融合。
打好管理体系基础：这套管理体系是非常有效的，实用性非常强的一套体系，是利风练好内功的“法宝”。
吸引大客户：吸引到了两家优质大客户，特别是伏特狮，无论单量、利润率还是发展前景，都是非常好的。
营业额和利润：唯一遗憾的是，营业额和利润没有达到预期的目标，老板订营业额目标是4000万，利润400万。结果营业额差200万，利润差220万，不过，2005年是有史以来老板供设备最多的一年，16年来总资产才2000余万，2005年一年供设备就花了450万，占了1/5强，而且设备闲置率非常低，如果没这么疯狂买设备，而是按正常需求购买设备，李卫相信2005财年利润可以达到400万。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第67节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第67节
作者： 青原樵夫
铝料涨价、行业逆市萧条、油价上涨、Rohs/Weee环保指令、S市政策门槛提高、厂房增加、设备购买增多、管理架构扩大、员工工资增加福利改善，这些都导致企业成本大幅增加，有老的管理人员说，利风十多年来从来没遇到过2005年这么多麻烦的事。在这种情况下，李卫仍能带领大家逆市上升，取得一定的利润，自己想想也真是不容易。
总的来说，一年的改革，李卫如果给自己打分，李卫会打85分。如果林总呢？完美的他会打多少分呢？80分？70分？还是60分？2006年7月底，林总说服了几家中型企业的老板，他们也想实施管理变革，于是林总就找李卫，想合作开一个管理顾问公司为这几家企业推行变革，李卫谢绝了，从中可以看出如果林总对去年改革不满意，对李卫没充分信心，就不会找李卫合作开顾问公司了。李卫的老部属也告诉李卫，李卫离职后，林总经常在外人面前宣扬利风的改革“壮举”，使公司在去年行业萧条时能逆市上扬，而同行中小企业在去年人民币升值、材料价格飙升、民工难招的情况下亏损倒闭很多。
这场改革成功了吗？李卫认为只成功了一半，李卫心中的成功，是老板、员工、职业经理人都成功，才是100％的成功，这三者的成功又将导致客户的成功。三方牺牲任何一方，都不是真正的成功，只能叫成功一半。总经理的离开，如果之后能够选择一个优秀的总经理，能在这个原有基础上再接再厉，对于企业来说，也是成功的，其成功是用总经理的牺牲铸就企业的成功。但如果总经理离开，新的总经理又全盘推翻，重新开始，那就等于白忙活一年了。
林总还没有真正明白，从林总经常在外人面前宣称利风的改革壮举可以看出，林总以为这一年引进了人员，建立了制度流程体系，改革就算成功了，业绩就会蒸蒸日上了。真实林总的想法是错的，真正改革成功，是通过企业文化融合一个团队，使之具有自我造血机能，也就是说这个团队具有发现问题的能力，而且具有根据外部环境的变化而自我变革的能力，一旦一个企业具备学习与自我变革的能力，这个企业就能应对外部环境的变化，不会轻易垮掉。李卫这一年的改革，企业文化只是建立了个雏形，还没完全沉淀到位，虽然建立了一套基础的制度流程体系，但管理者自我变革的能力还没培养到位，人才的梯队建设还在计划之中，企业的自我造血机能还没有真正建立起来，真正要培植一套规范完善的自我造血系统，摆脱企业对人的依赖，至少还需要两年的时间，即使是初级的自我造血系统也还需要一年时间。
从李卫研究的各种企业变革案例以及自己的经验总结来看，李卫认为中小企业变革通常应有三个阶段，这三个阶段完成，才是真正变革成功：
第一年：改造企业文化、重建管理体系。
第二年：完善管理体系，培养各管理层的自我变革能力。
第三年：人才梯队建设。
企业变革的第一年是打基础年，阵痛期一般会在第一年发生；第二年才会产生明显效益；有了效益，第三年就可以进行人才梯队的建设，储备优秀的后备人才。只有管理层具备自我变革的能力，企业建立了人才梯队，企业才真正摆脱人治，企业高层才有时间去思考一些战略和重大问题
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