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[管理]职业经理人的变革经历-第5部分
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日期：2007…7…24 9：14：31
四、薄弱的技术基础
公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。
打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。
模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。
这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。
李卫听到很多管理人员抱怨老板技术并不强，李卫后来分析，老板的思维是直线型的、灵感式的，而不是周密的，老板可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断发生了。
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日期：2007…7…25 11：43：31
五、混乱无序的生产
没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划（MPS）、外协计划、周生产计划、周出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有计划，结果3月份还在做2004年的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很少会去整合信息、过滤处理信息。
没有制作物料需求计划，凭仓库的人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。
因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有2～3天。
返工率达30％以上，重复性的错误非常多，检验规范是工程技术部门做的，而客户、工程、品质、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品质不参与产品前期策划，检验标准不合理也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品质到生产的管理人员，对品质标准都比较模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训，生产员工缺乏品质自主意识，产品不自检，过份依赖QC，结果QC人员增多，更导致员工依赖QC，形成恶性循环。
领班组长工资太低，不愿意做，愿意去做计件工人。（越封闭越落后的地方官本位思想越浓厚，可他连官都不想做时，还能指望他会去管？）
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第9节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第9节
作者： 青原樵夫
技术、品质问题经常无人拍板，导致生产不知道听谁的。（生产品质不参与产品前期策划，模具设计闭门造车，工艺设计闭门造车，品质标准闭门造车，样品制造闭门造车，结果工程技术做出来的规范不切实际，样品做成工艺难度极大成本极高的精品，生产品质部门缺少技术人员解决现场技术问题，谁都不清楚品质标准到底怎么样，客户投诉某一点就对这一点拼命加严，自然不清晰经常变，忽松忽紧，自然也不对工人进行培训，品质问题自然多，返工率肯定高。
新产品的导入是非常重要的一环，客户、项目工程师、品质工程师和PE工程师应沟通得非常密切，样品一定是按量产的标准做的，功能性的标准是工程部门与客户确认的，外观性的标准可以由品质部门与客户确认，按照原有的模式以及闭门造车的方法，自然问题多多，李卫一查，程序文件中居然没有工程变更控制程序。
生产部门缺少出货的压力，出不了货与我无关。
设备很少进行日常保养维护，维修率非常高，没人追究，也没有培训。
主管们写上来的工作职责是：签署生产报表、上班人员登记表、生产统计表、成品检验报告、品质异常的联络单据、客户投诉的单据、员工辞工单据和请假单。这些例行性的事务本来文员就可以做了，主管主任们居然不需要解决重大和异常事务。这让李卫想起《走出华为》当中描述华为少数中层干部，每天坐在电脑前，将上级的邮件加上“搞定、搞定，一定要搞定”几个字再往下转发，成了“搞定干部”，这些主管挺像这种“搞定干部”。
李卫后来明白了，中小企业普遍实行计件制，车间主管全部依赖计件这个唯一的法宝来刺激员工的自主行为，车间主任的工作就是分配任务、分配物料、巡逻，看到有人没事做，就去安排点事给他做。没有主管、领班去了解每个产品的瓶颈在哪，去消除解决这些瓶颈，平衡各工序的生产能力，各车间主管的组织、协调、统筹与监管的功能非常弱，更不用讲产品方面的培训了，基本上就成了个甩手掌柜。每个班组有两三个这样的瓶颈，整个工厂的效率就是惊人的低了，打个比方：
如果每个车间出现一个瓶颈，直通率（产品一次交检合格率）有90％，从单个车间来看好像还可以，工厂假如有五个这样的车间，那么公司的整体直通率就是：90％×90％×90％×90％×90％=59％。即投产100件，按时产出的合格品只有59件。这是一种多么低效的工作。
再加上生产又缺乏计划统筹，急着出货的与不急着出货的混在一堆，物料、半成品、成品混在一堆，可想而知，这种作坊式管理的效率能有多高，就如高速公路上大家都想过，都拼命往前面挤，但谁都过不去，患上了肠梗阻的病症。日本的公路上如果发生了堵车，每部车都不会抢道，大家相信前面总在解决，即使堵了很多车，通常2～3个小时就疏通了，但在中国，这种情况很可能堵它十几个小时。
没有沉淀作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，成了甩手掌柜，生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？
计件的管理，导致这些主管“无为而治”。真正的无为而治，乃是老子从天地星宿运行规律中悟出的道理，必须先定出规则，且人的素质达到了一定的境界后都自动自发按规则的运作实施，乃先有为而后无为，没规则加上人的素质低下的“无为之治”，只会造成一片混乱。
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总之，公司凡事都缺乏预测性和计划性，一天到晚忙着救火，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。
日期：2007…7…27 8：53：24
六、臃肿的品质部门
品质标准不清晰，经常变，大家凭感觉判断，IPQC说合格的，到了FQC说不行，QA说合格的，IPQC说不行，品质标准忽松忽紧，好的货当成不合格，不合格的货当成好货。
因为从上到下对品质缺乏自信，凭感觉，于是只有靠最后一个检验环节来卡品质，出货实行100％外观全检。
量测具也缺少统一归口的管理，一个机械加工行业，测量频率是非常高的，如果量测具都缺乏统一归口的管理，你量的是一尺，到了我这里变成了九寸，度量衡都不准，品质怎么可能好？
品质部门缺少和客户沟通，没建立样品柜，自然缺少样品参照，外观凭经验凭感觉判断，品质检验人员换了一个人，或者客户的IQC换了一个人，大家就不认账了，这个标准就跟着变，所以退货也就非常多。
品管部有员工57人，将近达到15％比例，而一般的企业在7％～8％，无论如何都不超过10％。一个企业制程控制越差，品管人员则越多，员工缺乏自主品质意识，品管人员越多，生产人员则越对品管人员形成依赖心理，更加缺乏自主品质意识，于是导致恶性循环。一个企业的品质人员比例越多，越表明其品质水准越差。
普通QC中，找个高中/中专毕业的居然很难。
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七、不良的财务状况
款很难收，回款率只有不到70％。
导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业务关系，中止供货。
没有财务预算，老板凭兴致批条，经常导致财务没钱。
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日期：2007…7…31 8：40：27
八、糟糕的人事管理
人员整体素质低下，管理人员中，大专毕业只有马副总、业务主任秦立章、人事副主管靳茜，其他大部分是中专/技校/高中或初中毕业，基本上是从下面提拔的，公司发展了16年，只外招过几个主任（有两个已离开），但这些主任无一不是内地国有企业出来的，而且年龄普遍偏大，一般都在40多岁以上，包括现在的副总和业务主任，除了了解一些ISO9000的皮毛外，缺乏必备的管理技能。至于普通员工，有身份证就可以进公司。
李卫一直留意研究人才交流的动向，他发现哪家企业不时会在网上、人才市场、报纸上招聘一些管理技术人员的企业，通常发展得比较稳健也有活力，而一两年都没有外聘过人才的企业，基本上是在走下坡路。一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。
组织层次太多，除了上面说的助理，主管下面还有领班，领班下面还有组长，一个组长只管几个单一工作性质的工人。（本来工作性质越单一或相似，管理幅度就可以加大。日本三菱公司30万人，改革后将组织结构从17层砍到5层，小小的400人的利风就有7个层次，组织结构这么臃肿，因人设岗的组织结构，一个人占了一个位置，总要表现一下自己不是闲人，于是业务流程中的节点就多了，流程就繁琐了，信息沟通也非常缓慢，而且在信息的上传下达中容易失真，小企业就这样患上了大企业病，平时大家笑话的“校长一课堂、处长一走廊、科长一操场”生动地对这种现象进行了讽刺。）
工资太低了，一个主任，工资包食宿才2000多一点，一个主管才1500～2000之间。员工的底薪330元/月，后来某些工种改为计件后好一点，但员工工资经常加班加点也只有7～800元，员工年流动率达到200％。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第10节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第10节
作者： 青原樵夫
员工缺乏厂纪厂规以及安全消防方面的培训，整个公司基本上就没有培训，李卫到各车间巡查时，发现现场很乱，区域缺少标识，制程缺少标识，员工缺少安全防护。
公司福利方面也比较差，管理人员没有食堂，都是在厂门外的一个小餐厅吃饭，只有普通员工有食堂，但听说伙食很差。第一天中午，李卫就跟着他们走到小餐厅，原来是家小快餐店，一眼看过去不是很卫生，而且，天天吃这种快餐，火气很旺。民以食为天，吃都不能好好解决，大家哪有心思工作呀？
晚饭时，李卫又到普通员工食堂看了看，发现青菜是黄的，一荤两素一个汤，李卫再看看汤，哪里是汤呀，比涮锅水好一点而已。后来，李卫找来管食堂的许主管了解，原来员工每天5。5元伙食费，由外面一个食堂承包的，每天用三轮摩托车将饭菜送来，送到公司时青菜都黄了，菜里面没有几片肉，伙食很差，李卫之后要求部门经理以上人员每周必须和普通员工吃一次，感受一下普通员工的生活，也逼着食堂承包商改善，李卫后来吃了几次，虽然有一点点改善，但依然很差。
李卫又到员工宿舍走了一圈，发现员工住的条件也很差，12个甚至14个员工住一间宿舍，不太通风，连风扇都没装，真不知夏天怎么过，后来向许主管了解，少数员工甚至得了皮肤病，甚至员工喝水、冲凉都缺少热水。李卫问许主管为什么没装电扇，许主管说以前申请过，不知为何上面没批。
日期：2007…8…1 8：41：45
九、垢病的企业文化
李卫发现，公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。
公司信息极度封闭，就像鸦片战争前夕的中国，闭关自锁，夜郎自大，对外面一些优秀的管理理念和先进的管理方法根本不了解，但很多人狂妄自大，以为公司离开自己就开不下去，显得傲气十足，你根本不会认为这是一家珠三角的企业，你会认为是到了内陆省份一个偏远地区的国营企业。
公司内部裙带关系严重，好工种安排给亲戚朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋升加薪也是任人唯亲而�
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