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人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第8部分
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相反，如果对方采用柔和的方式，承认他们所说的可能性，并用合理的解决方案解决解除他们的不安，那形式则会是另一番景象，他们会变成你最可靠的同盟支持者。
针锋相对绝对不是令他们屈服的有力武器，而是糟糕的战争宣言，有的时候即使表面上你赢了，但是那只是口舌上的胜利，你输掉的是执行中的积极性和对方的信任，相信这一点不单单是对质疑型的朋友，对其他性格的朋友同样如此。
虽然以上都是造成我们固执己见的重要原因，但是最要命的还不仅如此。
我们通常认为，人类在意识到自己的见解是错误后会有所改观，即使有些人口头上坚持，但心里也会总会改变，但是事实真的如此么？
西方心理学家曾经做过一个试验：
随机抽取两组人，给他们看同一张老年白人男子的照片，分别告诉他们，这个人是纳粹和慈善家，然后问他们对这个人的感觉，两组人对图片中人物的感觉截然相反，但当告诉他们：最初提供的身份是错误（实际情况是完全相反）之后，再让被试看图片，只有大约20％的人改变了自己的观点，其他80％的人依然坚持认为自己当初的感觉是对的。
可见，先入为主现象对我们的认识具有巨大的影响力。
鉴于以上诸多因素，将自己的见解视为唯一正解是极不明智的，这样无疑在向下属传达一个信号——不管他怎么努力，只要见解（方案）与你不同，一概是错误的。
如果碰上这样的上司，那恐怕我们能做的事情只有一件（同时也是最简单、最保险的一种方法就）——询问或者猜测上司的意图和可能的意见，因为与其在诸多方案中选择自己认为最佳解决方案，不如选择上司可能认可的方案，这样不仅很容易过关，也是唯一的结果。
这样一来，长时间培养的不是独立解决问题的能力，而是揣摩上意的能力。
而部门的智慧为管理者个人的智慧所代替，但是毕竟个人的智慧是有限的，面对千变万化的现实，又没有其他人的帮助和提醒，出现重大问题的机率会猛增，这时管理者会怀疑下属的能力——交给你们这么一点事怎么总做不好？真是一群废物！
聪明一点的管理者往往会发现下属其实并不是在解决问题，而是在揣摩自己的意图，于是乎会很生气，觉得下属太无能、做事太没有主见、方法太烂，他们往往会采用一些方法阻止下属这种“错误”的行为。
虽然两者稍有不同，但是他们都有一个相同点：总之一切都是下属的错，和我无关！（换句话说，我依然是正确的，我没做错什么），既然他的意识中抱着：“我的见解才是正确”的想法，你又怎么能期望他在看待部门失误的问题上例外呢？
认为自己的见解才是唯一正解，无疑是拒绝了下属的建议，而这同时也是拒绝了下属的帮助，既然你已经拒绝了下属的帮助，又如何期待别人为你分忧？
既然不能从根本上解决问题，又哪里有资格批评下属没有改进？恐怕结果是越管越厉害，越阻止现象越严重。
应该相信，人的天性是掌控外界和自己（即使是小婴儿都很喜欢自己可以决定、掌控），很少有人生来就喜欢按照他们的意愿生存，基于这一点，就不难发现，那些凡事都揣测他人意思，一切按照他人意愿行事的人，大都是因为强者的高压而被迫有此行为（只不过有些人是被家庭压制而成，有些人是被领导塑造成的）。
操作方向：
不要强迫别人接受你的观点；如果必须在没有取得统一时强行推行，则必须想办法确保大家的积极性，毕竟具体执行者是你的下属，而且大多数人都能了解——事情往往不会完全按照自己的意愿发展。
告诉下属 “事情往往不会完全按照自己的意愿发展，有时必须妥协”的同时，自己先做个表率（在原则允许的范围内，作出必要的妥协）。
永远记得：自己有可能是错误的。
永远记得：解决问题的方法不止一个；
不断告诫自己：对方质疑的只是自己的方案而不是自己本身；
不断告诫自己：不要被美好的远景冲昏了头，毕竟那只是一种感觉而非现实；
将所有的方法记录下来，逐一权衡利弊，不要漏掉一个；
不断提醒自己：不要做剩下的80％。
当你发现，自己的下属是在试图揣测自己的意图时，不妨停下来看一看，是不是有相当一部分下属都是这样做？如果答案是肯定的——则意味你必须改变自己的思维、行为模式，多给下属授权，让他们自己决定一些事了。
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