三井帝国在行动-第35部分

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大财团体系中的“独立系企业集团”（大型综合制造企业）。

日本六大财团，前三者是直接继承二战前财阀谱系的集团，大约在上世纪50年代前后形成，不但金融体系健全，而且更有发达的综合商社；后三者是在战后日本经济发展过程中，以主办银行为中心于60…70年代形成，综合商社的功能相对较弱。这些大财团横跨各产业，构成日本经济的基础，掌握着国家的经济命脉，并对国民经济有着重要影响。至70年代初，被解散的日本财阀系统的企业逐步完成垄断资本集团的聚合，其共同特点是：　

（1）企业集团成员之间相互持股，其相互关系呈环状；　

（2）由集团成员经理组成经理会，起大股东会作用；

（3）根据经理的决定，由集团成员出资，设立联合投资公司；

（4）以大城市银行为中心，银行会同本系统金融机构（信托银行、保险公司等）对集团成员企业进行系列贷款；

（5）综合商社做集团内交易媒介，它既担任企业集团成员的购销，开展集团内交易，又具有开展新事业的组织机能；

（6）组成配套行业，以重工业、化学工业领域为中心，成员企业分布于各产业领域。

战后日本六大财团和战前金字塔型的财阀在组织结构上迥然不同，财团内各个成员企业，在经营决策方面保持着各自的独立性。然而，通过经理会、交叉持股、综合商社、主办银行、经团联、共同投资、人事互派、情报交换……，日本财团依然保持强有力的整体性，以其特有的生存方式和手段展现了强大的综合作战实力。这些财团最显着的特点便是以金融机构和综合商社为中心，财团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。

日本六大财团中的主办银行是借款企业的主要资金供给者，是企业结算的中心银行，通常也是企业的主要股东，向企业派遣重要职务的人员。银行帮助企业稳固其经营权，在企业经营业绩恶化时，企业将经营权移交给银行，由主办银行负责进行救助。日本财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。　

此外，日本财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。一般主要是由主办银行、综合商社向各大企业派遣高级职员，如银行向其融资数额和持股份额高的企业派遣职员担任企业的重要职务，以保障银行的债权和对该企业的经营决策权。企业为加强同银行的密切联系、保证其资金来源的稳定和贷款，也愿意接受银行所派人员，并委以重任。同时，由于工业企业有时也是银行的股东，工商企业也向银行派遣人事，对银行施加影响和控制。

日本财团中的最核心、也是最独特的部分就是综合商社，综合商社是财团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。日本企业最初进入一个地区和国家的时候，他们一定会第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，寻求他们的协助。各财团为了发展和壮大自己的综合商社，都不遗余力地提供各种支持。1994年，世界500强的前4名都是日本综合商社，前10名中有6家是日本综合商社。

综合商社和主办银行在财团内进行资金融通及集团内交易，同时也组织成员企业参与巨型项目、共同投资和拓展海外市场等，这些集团进攻的案例在中国市场也屡见不鲜。但是，现在的日本财团不存在上下支配关系，它们包括主办银行、综合商社、众多大型制造企业的三位一体的组织结构，因此我们把这样的“横向集团企业群”　称为“财团”，而不是过去的“财阀”了。成员企业间互相持股、共同投资、谋求股东的长期稳定，是财团的一个重要特征。

　

　

“经理会”成为“作战联席会议”

在六大日本财团中，都有一个“总经理会议”（简称：经理会）连接各个成员企业的直接纽带。这个名为“经理会”的机构是财团中各个成员企业总经理定期聚会交换信息（情报）和交谊的场所，同时经理会也是各公司领导统一决策和协调财团战略发展的“作战联席会议”。日本财团正是以经理会和互相持股为基础建立起了企业间的横向联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。

以三井财团为例，上世纪50年代初，由三井银行发起成立了月曜会（经理会），接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。1955年，三井系统各公司共同设立三井石油化学工业公司，1956年又设立日本原子能事业会，三井财团遂告形成。50年代末，原三井财阀直系、旁系公司最终以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。

三井财团的核心企业是三井物产、三井银行和三井不动产。到1978年时，三井的“月曜会”和“二木会”这两个组织所属的企业已达52家，其中二木会（经理会）的主要企业除上述的3家核心企业外，还有：三井信托银行、三井生命保险、三井海上火灾保险、三井建设、大阪商船、三井船舶、三井化学、三井金属、三井矿山、丰田汽车、东芝、王子制纸、东丽（Toray）、石川岛播磨重工业、小野田水泥、三机工业电气、日本制钢所、北海道炭矿汽船、三井石油化学工业、三井仓库、三井造船、三井东压化学、日本制粉、三越百货。

日本经济实力最咄咄逼人的二十世纪80年代初，日本六大财团总资产的合计额，相当于日本所有企业总资产合计额的四分之一。因此六大财团的经理会，其意义变得更加重大。每个财团的经理会一般在固定时间举行全体性集会，有的经理会一周举行一次，有的两周举行一次，有的一个月举行一次。经理会的存在，使财团的内部保持了协调与团结，同时使财团对外关系上，能采取合乎整体利益的一致步调。

　

财团
　三井
　三菱
　住友
　富士
　三和
　第一劝银
　
经理会
　二木会
　金曜会
　白水会
　芙蓉会
　三水会
　三金会
　
成立时间
　1961年
　1954年
　1951年
　1966年
　1967年
　1978年
　
企业数量
　26
　29
　20
　29
　44
　48
　

注：随着企业合并重组或新加入，数量有变化

经理会（总经理会议）有三项重要意义：

1、对财团内的企业作适当的调整。一个财团内的成员企业，经常有合并、改组、利益分配等重要问题。每一次重要问题的发生，都牵扯到许多家企业。如果处理不当，除了会对当时企业造成伤害外，对其他的成员企业，也会产生严重的影响。一般情况下，财团内的成员企业所共同投资的事业，多半是在经理会中达成协议的。

2、由经理会出面对外进行国际性交涉。日本的贸易规模非常庞大，有许多资源的取得以及商品的输出，都已经不再是单纯的贸易问题，而是一种政治问题，这种趋势尤以在1990年前对社会主义国家的贸易最为重要。因此，遇到与政治相关的贸易问题，都是由经理会甚至是经团联出面，派遣使节团前往交涉。

3、由财团决定首脑人事调动。由于财团企业之间互相持股，因此，各成员企业的首脑人事，在派任或指定上，必须透过经理会来做适当的协调。首脑人事的任派和指定，除了考虑各企业所拥有的股份比例外，最重要的是考虑被派任者的资历与能力。

以“经理会”为纽带的战后日本财团，表面看起来松散，而实际上联系非常紧密。在最高领导人的任用上就可见一斑，被称为东芝“重建之王”的前任社长土光敏夫曾经是三井财团另一企业“石川岛播磨重工”的社长。在东芝经营出现极大问题的时候，时任东芝董事长石板泰三（后出任日本经团联主席）直接任命土光敏夫为东芝社长（总经理）。这种高级经理人在财团内部流动，在当时和现在都是十分普遍的。

　

纵横交错的关系企业网

区别于财团的横向组织结构，“纵向集团企业”也是日本大型企业所必备的一个特征，这类集团企业是一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体，这些公司主要就是财团中的成员企业。应该强调的是，“横向”与“纵向”这两种集团模式并非各自完全不相容的两种形式。例如，三井物产是三井财团（二木会）这个“横向集团企业群”的重要成员企业，但同时又形成在其系统中的三井物产集团。事实上，日本企业的集团是由这两个层次的重叠构成的。

作为三井财团内部的纵向组织，三井物产集团拥有上千家关联公司，年销营业额超过3000亿美元，而丰田汽车集团拥有175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商。同时，日本集团企业的经营活动范围并不仅限于集团内部，许多大型企业将集团外部的中小企业群作为长期、经常性交易的对象，即“外包公司”，从而将它们纳入自己业务经营的内部范围。“外包公司”有的朝着水平方向延伸，又形成了横向联系。

日本的几乎所有大型企业作为母公司在其系统中拥有大量的关系公司。关系公司的数量按集团不同有所区别，通常在100…200家左右，当然也存在像东芝、丰田等那样拥有1000家以上关系公司的集团企业。所谓关系公司是指包括母公司持股超过50％的子公司和持股超过20％以上的相关公司，在中国市场上就有大量这种日本企业的关系公司。母公司不仅对关系公司投资，而且还向其派遣高级管理人员，直接参与经营。

这些关系公司在母公司业务多元化发展和垂直性整合的过程中逐渐形成和发展。在这一过程中，既有通过资本参与，将现存的交易对象作为关系公司纳入集团旗下的，也有将母公司内部组织（部门）作为独立公司分离出去的情况。与此同时，日本的集团企业，通过母公司持股、派遣高层管理干部等手段开展经营活动。另外，随着日本经济国际化而出现大量海外子公司，已经占据了关系公司的相当部分。

同一个日本财团的关系公司之间，能够进行较为紧密的合作，各个公司在自己分工负责的领域内，可以为其它兄弟公司提供好的产品或较低的价格。例如，从三菱财团的三菱重工这个企业来看，日本邮船就是三菱重工船舶部门的订货大户，三菱电机则为三菱重工提供机电产品，三菱制钢、三菱伸铜、三菱铝业和三菱材料等公司，则可为三菱重工的船舶和航空航天部门提供可靠的原材料。三菱银行和东京海上等公司可以提供贷款和特殊保险服务（如航天发射保险）。

三菱系列公司均为三菱财团的“金曜会”成员，它们包括：三菱商事、东京三菱银行、三菱重工、三菱信托银行、旭硝子、麒麟啤酒、新日本石油、东京海上火灾保险、尼康相机、日本邮船、P。S三菱、三菱铝业、三菱化学、三菱化工机、三菱气体化工、三菱地所、三菱自动车、三菱树脂、三菱伸铜、三菱制钢、三菱制纸、三菱仓库、三菱综合研究所、三菱电机、三菱电线工业、三菱扶桑卡客车、三菱材料、三菱人造纤维、明治安田生命保险。　

三菱财团也有一些关联公司和社会团体作为外围，包括：“IP　Talk”集团、热海阳和洞、MT保险服务有限公司、关东阁、小岩井农牧、湘南郊区俱乐部、静嘉堂文库美术馆、综通集团、大日本涂料（立邦漆）、Dia高龄社会研究财团、钻石家庭俱乐部、千岁兴产、东洋文库、丸之内Yorozu、三菱金矅会、三菱俱乐部、三菱经济研究所、三菱广报委员会、三菱财团、三菱CC研究会、三菱社名商标委员会、三菱市场研究会、三菱养和会、LEOC日本。

通过协作和分工，日本财团的制造业能够从兄弟企业和团体，获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持，这对于企业的发展是非常有利的。同时，财团内主要的制造商和全国几千个零售商之间还存在着销售联盟，局外人要想打入系列内部，真是比登天还难。由此，中小企业也被纳入到大企业的生产经营轨道，在互补、互利的基础上，增强抵御外国资本和产品的能力。这与富有日本特色的法人交叉持股体制一起，形成保护国内产业和市场的复杂自我保护网。

　

第三节　　忠诚的经理人队伍　（略）

要“绩效主义”，还是要“以人为本”？；　坚定地保持“终身雇佣制”；　从“士兵”成长为“将军”　

　

第四节　　争夺全球“商权”

　

通过控制“商权”，驾驭世界经济

美国的经济模式和以日本为代表的东亚模式有着很大的差异。美国是一个金融资本垄断的资本主义国家，在生产和消费的所有经济层面，垄断型金融资本有着相当大的影响力，而商业资本则被排斥。同时，美国金融资本以控制世界资源为目的，以宏观手段行使管理国家经济和世界事务的职能。在日本模式中，生产资料和消费资料部门采用不同于美国的体系，以综合商社为中心实施对国家经济的微观管理，以贸易和制造业立国。

日本综合商社在“商权”争夺战中扮演着最重要的角色。综合商社在贸易、投资、金融、人才、情报和物流发挥着综合机能的特殊作用，实质上成为财团内部乃至日本社会实质上的经济总参谋部和大本营。在日本企业进行海外扩展的过程中，综合商社一定是最先进入某一市场的，它的一个最重要的职能就在于打开当地的“商路”，进而控制“商权”，为制造业企业的进入开路。

综合商社的最大特征在于适应环境的变化，产生新的机能和开发新的领域，用于面对现实并取得成功。新产业的开发、新事业的推进，理所当然地使各企业增强了对综合商社的组织能力、资本力量、风险承担能力的期待。在很多情况下，综合商社都和财团主办银行一起对企业集团的联合，新公司的设立等，发挥了核心作用。例如，三井物产这样的综合商社重视的是与企业建立商业伙伴关系，投资往往是长久的，是战略性投资。

日本排名前9位的商社在1979年时的营业额为61。7万亿日元（相当于日本国民生产总值的27％），其中出口总额为11。8万亿日元（相当于日本报关出口的48％），进口总额为15。1万亿日元（相当于日本报关进口的55％）。另外，九大商社的进出口和“转手贸易”相加的总额为33。5万亿日元，占世界贸易总额的9％左右。到1990年时，九大综合商社的营业额达到126。6万亿日元，相当于日本国民生产总值的29。5％，约占日本贸易总额的一半以上。

强大的商业是推动日本强大制造业发展的基础，同时强大的商业也是联系制造业和金融业的纽带。对三井物产这样的综合商社来说，投资收益是第二位的，建立长期合作伙伴关系才是最重要的，因为他们的投资回报也是长期的，也可能是间接的。因此，控制“商权”是日本财团采用微观经济管理手段驾驭世界经济的重要方式。控制　“商权”的具体体现就是不放过从上流的资源到下流的市场整个产业链中的每一个环节。

由于商业资本成功地衔接了金融资本和产业资本，日本财团对控制“商权”非常重视，实践出型式多样的企业组织模式。所谓“商权”，日本人对它有独特的理解，