正道-第4部分

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机公司，世界500强之一。但是，它也曾犯下和杂货店老板一样的失误。
　　我们知道，游戏机这个东西是要进化的，现在还有没有人拿着当年的那种游戏机玩？至少在日本几乎没有了，在大陆也很少了，对不对？游戏主机不断进化，游戏机市场不断扩大。市场一大，竞争者也就增多，20世纪90年代，任天堂的对手主要是两家，一家叫做世嘉公司，就是SEGA，也是游戏机巨头，现在已经被打败淘汰了，它的游戏机也曾广受欢迎但是还是被淘汰了！因为对手太强大；另一个竞争者就是大名鼎鼎的电子产业巨头索尼公司。
　　20世纪90年代初，游戏机业的老大还是任天堂，市场占有率有着绝对优势，靠什么？就靠那个红白机，任天堂的红白机，“超级玛丽”的那个游戏机，在中国很受欢迎的那个，当时在日本也几乎达到了每家一台的程度。那个游戏机的处理芯片，我们现在看来是很落后的，叫做8位芯片，处理速度很慢，我们现在想想那个时候的游戏画面和现在的电脑完全不可比，但是在当时也已经很厉害了。它的对手世嘉也想打败它，推出自己公司的8位主机，结果不受欢迎，失败了，想一想，狠狠心，干脆加大研发力度，推出16位主机，翻了一倍呀！这个世嘉16位主机一出来，是给任天堂带来了点小麻烦，因为它的游戏更刺激，画面更漂亮是不是？但是任天堂也不傻呀，它也很快推出了自己的16位主机，于是又赢回了市场。
　　就在这个时候，索尼加入了竞争，索尼利用自己在电子产品方面的巨大研发优势，一进入市场就推出了32位的游戏主机PS，直到现在大家常常在地铁上看到的那个PSP游戏机就是它的后续产品。这款32位主机的功能太强大了，在当时几乎是无与伦比，一下子就对任天堂构成了巨大的威胁。
　　为了夺回优势，任天堂不惜血本推出了自己64位主机N64，在功能及各方面都超过了PS，希望借此彻底打垮索尼，谁知道这款主机推出后，任天堂遭遇了有史以来，同时也是迄今为止最惨痛的失败，N64也成为任天堂历史上最失败的主机。　。　想看书来

三、企业应对危机（2）
失败的一个主要原因就是因为任天堂没有发现行业内的变化，N64的主机在各方面性能上都超越了PS，同时为了解决游戏内容过大，用光盘作为游戏载体速度太慢的问题，任天堂仍旧延续传统，使用卡带作为游戏载体。然而，这个时候已经是20世纪末了，马上就要进入21世纪了，我们现在身边最重要的信息载体是什么？光盘。DVD用什么？光盘。电脑用什么？光盘。游戏机应该用什么？光盘。
　　光盘最大的优势是什么？便宜嘛，成本低啊！一张光盘，塑料的，成本只有几毛钱，卡带呢？里面都是集成电路，成本翻了100倍都不止。结果可想而知，几乎所有的游戏开发商都不愿意在N64上开发新游戏，因为利润太低，成本太高。没有游戏的游戏机将是什么下场？
　　就在光盘时代到来的黎明，任天堂没有发现行业中的变化，错误地选择了卡带，终结了自己世界电子游戏界霸主的地位！当然这几年任天堂最成功的产品Wii，用的再也不是卡带了。
　　iPod，CD的终结者
　　——挣脱行业的束缚
　　那么是不是说把视角扩张到整个行业就可以了呢？不是不可以，但还是不够。
　　你有没有想过，也许有一天，整个行业也会不复存在？
　　我们刚才讨论过杂货店的问题，我们再回到刚才那个案例。有一家公司做事很认真、很努力，它没有做错事，它的经营非常好，超级获利，它在行业里面毫无疑问超级领先，它所处行业绝对是很棒的行业，就是音乐CD销售产业，历久不衰。在这个行业里面，这家企业是第一名，公司的名字叫Tower　Records音乐城，是全美国最大的CD、VCD的连锁店。其实说这家企业同时属于音乐产业、流行产业、文化产业都没错，美国重视版权，没有盗版问题，大家买音乐CD都会去这家音乐城买，买影片也去这家音乐城。这是一家绝对很棒的公司，很多歌手都在不断出新歌，那么多电影公司都在拍新片，所以这个产业应该根本不会有问题的！但是很抱歉，拥有几千家连锁店的Tower　Records音乐城，年获利巨大的Tower　Records音乐城，2004年一觉醒来却宣布倒闭，为什么宣布倒闭？不是它做错事，它是第一名，它是行业龙头，它不是被第二名打败，不是被第三名打败，不是被从第二名到第一百名全部加起来打败的，都不是，你知道它怎么不见的，只是因为别人有一个东西出来了，所以它不见了，不是它做错，是别人做对。
　　我们以前用的1G的U盘是不是跟砖块一样大，8G的大概就是一部车那么大，在2003～2004年的时候有一家公司把这个U盘做了个小小的改变。从此U盘开始产生变化，开始变得很小，小小的一个U盘就可以存储1G、2G的数据，当这个变化开始的时候，有一家公司注意到这一定会成为趋势，当绝大多数人只是看到U盘的改革的时候，这家公司看到是整个新行业的兴起。别人做U盘，它做特别的U盘，它跟别人U盘唯一不同的地方是，它的U盘不止是U盘，同时添加了播放器的元素，不仅加入了播放器的元素，还改变U盘的外观，创造一个新的流行，还把U盘做成白色的，起个名字叫iPod，只是这样而已。简单地讲，有一个叫做iPod的东西出来，没过多久，再也没人去买CD、VCD，音乐城就关门了。
　　现在全世界已卖出超过一亿台小型的MP3、MP4，一台普通笔记本电脑硬盘有250G的容量，而一张名片大小的iPod也能有80G的容量。iPod出来后与一般U盘有差异，做一点与众不同的改变，却让iPod取得了巨大的成功。改变是一个企业成功的核心。

三、企业应对危机（3）
由于iPod出现了，Tower　Records音乐城不见了，卖　CD的这个行业不见了，可是这个行业并不是被自己打败的。
　　发明iPod的这家公司就是鼎鼎有名的苹果公司。苹果这家公司真的很有意思，它也曾经因为没有注意到行业层面与商业层面的变化而奄奄一息，差点咽气，对不对？20世纪80年代初的时候，个人电脑就叫苹果机，可是后来它没有注意到个人电脑的普及趋势，结果被英特尔打败了。可是在大多数时候，苹果是一家特别能注意到行业商业变化的公司，并且往往能从中获利。
　　目前所有上市成功的企业主要都是因为商业模式成功而得到认可的。我们后面还会讨论很多成功案例，比如分众传媒、阿里巴巴的成功都是找到了一种新的商业模式，还有蒙牛的商业模式也值得关注。蒙牛是最值得研究的，蒙牛的创业资金只有400万人民币，几十个人一共凑了400万，蒙牛在1999年创立，1999年的蒙牛哪里有办法搞一个乳业企业来跟伊利拼！所以蒙牛只做一件事，用贸易的方法来做乳业。
　　蒙牛在创立的那一天，全公司连一头牛都没有，唯一沾了牛字的是牛根生，蒙牛是没有牛的。但是他们在内蒙古草原上到处立起大的广告牌，写着“蒙牛来自内蒙古大草原，内蒙古乳业争做中国第一”，不是蒙牛自己要做中国第一。蒙牛一开始只当老二不当老大，让伊利当老大，老大挡很多子弹在身上，老二在后面偷偷长大。蒙牛在内蒙古草原到处都喷着“蒙牛、蒙牛”，搞得全内蒙古都知道有家公司叫蒙牛，可是世界上就是买不到蒙牛，人们越是买不到越是想买，这就是消费者的心理。
　　蒙牛一头牛都没有，却把知名度搞起来了，当大家都知道蒙牛，可是买不到蒙牛的时候，蒙牛就开始找一些小工厂，问对方：“你有100头牛呀，听过蒙牛吗，如果让你给蒙牛贴牌，干不干？”这100头牛你贴上牌就叫蒙牛。你们家有运奶的车吗？如果有，也贴上蒙牛。又问一家：“你们家有多少头牛，有300头呀，听说过蒙牛吧，给蒙牛贴牌愿不愿意？”蒙牛是这么开始的！
　　今天的蒙牛有300万挤奶大军，最初蒙牛的商业模式是用贸易的方法来获取资源，而不是像很多伙伴一样，先期搞了一大堆投入，所以我讲，重要的是商业模式，因为你的商业模式不一样，最后得到的结果不一样。伊利的管理刚开始要比蒙牛好很多，伊利早就已经是大公司了，可是伊利的商业模式和蒙牛的商业模式一开始就不一样，创造的价值就不一样，所以得到的结果当然也不一样。
　　登泰山而小天下
　　——商业模式角度的全局改变
　　现在你知道仅仅把视角盯在企业内部，盯在管理模式是远远不够的，你必须把眼光放远，站到更高的地方，以商业模式的角度纵观全局，才能够在经济的严寒中避免被淘汰的结局，登泰山而小天下——你只有站得够高，才能够看清楚原来的自己一直只活动在这么小的一块天地。
　　我们都在变革。在这个变革的时代里，我有3个小故事跟大家分享一下。
　　有一只乌鸦整天坐在树上什么事都不干。有一只小兔子看到乌鸦坐在那边，就问它为什么可以什么事都不干，乌鸦说当然可以呀。于是那个小兔子就学乌鸦，坐在树下。乌鸦坐在树上，兔子坐在树下。后来一只狐狸一出现，狐狸看到兔子就把它吃掉了。一样坐在那里，一个被吃掉，一个没有被吃掉，为什么？如果你想坐到那里什么事也不干，那就一定要坐到够高！如果位置不够高，就会第一个就被干掉！不要学人家只学一个样子，要学内涵。　。　想看书来

三、企业应对危机（4）
一只火鸡跟一头公牛在聊天，火鸡说我想爬到那棵树上去，可是我没有力气爬上去。于是这头公牛就讲，你为什么不吃一点我的大便呢？我的大便很营养啊！这只火鸡吃了一块牛大便，真的发现有力气爬到树的第一个分杈。第二天，吃了更多的牛大便，然后爬到第二个分杈。就这样连续吃了两个星期以后，火鸡吃了一肚子的大便，就跑到那棵树下。它爬到树上之后很骄傲地站在那里，一个农夫看到它，一枪就把它射下来了，带回家烤火鸡了。
　　这个故事告诉我们什么？牛粪，就是狗屎运，或许它能够助你达到顶端，但是不能让你永远待在那里，对不对？二三十年前下海，很多人是靠运气。过去的成功靠什么？机会！而现在的成功靠什么？智慧！你不可能次次靠机会，现在要靠智慧才能够抓住机会。
　　有一只小鸟往南飞要去过冬，天气太冷了，小鸟冻僵了，就在天上掉下来，跌在一块农田里面。天太冷，它躺在农田里的时候有一头母牛走过来，就拉了一坨大便在鸟的身上。这只鸟因为有这么一坨暖暖的大便盖在它的身上，觉得很温暖，就很高兴，慢慢地醒了过来，醒了过来以后，那只鸟儿很高兴，在那个地方很开心地唱歌，这个时候被一只猫听到，走过来看看到底发生什么事。顺着声音，这只猫就把在屎堆里的鸟刨出来，吃掉了。
　　这个故事给我们什么启示？有三个。第一，不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人，对不对？要感谢你竞争对手的存在，他让你对外有竞争的理由，对内有合作的借口。
　　第二，不是每个把你从屎堆里拉出来的都是你的朋友，对吗？
　　最后一点非常重要。当你身陷屎堆的时候紧闭上鸟嘴。很多人最大的问题就是像掉在屎堆里那个鸟一样，嘴还不停地叫，最后就会被干掉。聪明一点的人，不是学那个会叫的鸟，而要学那个适当的时候叫一声的鸟。
　　站到正确的位置，以商业模式的角度重新关注整个趋势，在适当的时候发出声音，不要小看这样的改变，我们身边就有人经历了这样的崛起。这个人是谁你认识吗？北京2008年奥运会文具独家供应商，宁波贝发集团的总裁邱智铭。奥运会的文具独家赞助商，厉不厉害？2004年邱智铭来上BSE企业家商学院和Money&You课程的时候，和很多人差不多，也是老板，也对自己企业的未来既怀有憧憬又怀有担忧。
　　但是上完了课以后，邱智铭做了一件与众不同的事情，他自己出钱，把他公司49个高管统统送来上Money&You课，为什么？因为只有自己改变他觉得还不够。他把所有中层以上的管理人员统统送来上课，他觉得这样才能够更好地和公司的管理人员沟通，因为上了课以后，大家都会有相同的理念。第二年，他做了一件更惊人的事情，把他这个行业里的竞争对手，200多位老板，统统请来上这个课程，他真正领会到了要把眼光放远，所以他不只把自己企业的人叫来，也把行业的竞争对手也全部请来上课。
　　这200多个竞争同行都是做文具的，有的是做纸张的，有的是做文具盒的，有的人是做手提包的，有的是做复印机的，所有的文具、办公设备都包括了。邱智铭找了200多个同行，而为什么要送他们来上课呢？理由很简单，让这些人的理念、想法也都突破企业的狭窄界限，然后在行业开会的时候就能统一思想。
　　思想一致了，他就跟这200多个竞争同行讲，奥运会就要到了，如果能成为奥运会供应商会很赚钱，但是你们没人能做，我自己也做不了，可我们如果联合起来就能做到。我们联合起来申请北京2008年奥运会的供应商好不好？大家一起赚钱。这200人是200种不同的产品，合在一起之后再挂上贝发的商标，去取得供应商资格。
　　他这样做的时候，你生产的纸本来卖一元，贝发出两元收购，你高不高兴？告诉你，贝发他更高兴，他跟你买两元，然后三元卖给奥运会。你卖纸有没有赚钱？有。贝发有没有赚钱？有！奥运会有没有赚钱？当然！因为奥运会卖出的价格还要高，所有的人都获利了，这就是最成功的模式。
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一、创造价值（1）
如果我们要给商业模式下个定义，那就是：企业持续赢利的系统组合。说白了，商业模式就是一元钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一元一角，或是一元几角，增加的部分就是商业模式所带来的价值。它贯穿于企业资源整合、创新研发、赢利模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。
　　归根到底，你会发现，商业模式就是帮助你用更少，得更多。
　　这不是说说而已！要真正明白什么是商业模式，你必须知道，一个良好的商业模式的基础是创造价值。
　　大长今的眼泪
　　——文化创造价值
　　隔壁有一个韩国，韩国很夸张，很厉害，他们说所有厉害的东西都是韩国的，他们说孔子是韩国人，还说中医是韩国发明的，韩国有9700年历史，是人类文明的发源地，中华文明上下5000年，他们整整是中国历史的两倍！不要以为这是开玩笑，他们已经把端午节抢走了！他们在联合国申请，说端午节是韩国的文化遗产。
　　有这样一个笑话：说菲尔普斯，就是那个奥运会上大出风头，一个人拿了8块金牌的美国游泳运动员，夺得8金以后各国对游泳比赛项目蛙泳、仰泳、蝶泳、自由泳项目中又分100米、200米、400米、1500米导致游泳项目过多感到非常不满，纷纷要求增加自己优势项目以增加自己的金牌数目。
　　巴西提出：
　　足球应该分为3人、5人、7人、11人，再分沙滩、室内、草地……
　　中国提出：
　　乒乓球应该分为直板、横板、直板双打、直板单打、直板横板混双……
　　跳水应该分为1m、2m、3m、4m、5m、6m、7m、8m、9m、10