营销女皇董明珠-第7部分

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Ｊ降某晒ζ仁笽BM向服务大力转型，也间接促成惠普和康柏合并等等，戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非常彻底。像微软的比尔？盖茨和CNN的老板特德？特纳，他们成为游戏破坏者的同时也担当了一个商界变革者的角色。
　　比尔？盖茨强调的一个概念是速度领先。当时，一般的思维方式是软件要随着硬件的变化而变化，各种各样的软件设计商总是等硬件出来之后，才来设计与之相匹配的软件。但是比尔？盖茨认为这样不行：如此，软件将永远落在硬件的后面，“我们将输掉我们的速度”。所以，盖茨提出：“要在硬件出来之前就设计软件，等硬件出来之后我们需要做的只是一些修改。”正是这一想法的确定使微软时刻保持着商业先机，甚至使硬件开发商成为微软的附属者。
　　特纳是CNN的总裁，在20世纪70年代末开创CNN的时候，这个台是第一家24小时新闻台，当时美国的三大电视台老板都在笑透纳是个疯子，有谁会24小时看新闻呢？但特纳认为，开办24小时新闻台的目的并不是让观众24小时都看新闻，而是让观众24小时都能看到新闻。除此之外，特纳还将无线电视变为有线电视，使有线成为主流。对这两项游戏规则的破坏均成为CNN的立足之本。
　　可见，行业的领导者，实际上也就是那些敢于突破原有的游戏规则，进行自我创新的企业。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，却必须先对原有的游戏规则进行破坏。
　　安迪？葛鲁夫认为公司战略有两种，他引用物理学上的一个概念来阐述：线形和非线性。如果一家公司的战略行动的效应只改变了自身的竞争地位而非整个环境；该行动就是线性的。相反；非线性的战略行动则会使竞争环境发生变化；而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。就如搅动水与搅拌一碗奶油的区别，如果搅的是水，水会旋转起来，用的力气越大；水转的越快，但是它终究是水；相反，如果搅动的是一碗奶油，则会越来越稠，最后变成黄油。
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游戏规则的破坏者（2）
一家公司的非线性战略行为会使竞争环境发生变化，令竞争对手也不得不应付这一变化，从而在新的竞争秩序中取得更快速的发展。
　　确切地说，董明珠的很多营销战略，处于线性与非线性之间。她部分地改变了行业的竞争环境，但主要的还是改变了自身的竞争地位。虽然目前有很多的企业在学习她的销售模式，但空调行业大的环境却并没有受到非常大的冲击。这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了非线性战略的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式，而这，恰恰是董明珠不愿采用的手段。
　　仅从结果上来看，神州电脑算是非线性竞争的典型。
　　几年前，品牌电脑台式机普遍面临低配置高价格的瓶颈；笔记本高达数万元的价格更是让普通消费者望而却步。台式机联想一股独大，方正、同方相互追赶，笔记本则牢牢把控在国外PC巨头手中。中国的电脑市场在国内国外PC厂商的统治下“一团和气”地竞争着。这时，一个振聋发聩的声音打破了这种和谐。“4880，奔4电脑扛回家”一时响彻大街小巷，神舟电脑宣告了中国PC平价革命的开始。神舟电脑凭借高配置低价格在市场上迅速蹿升，被业界喻为“价格屠夫”和“平价革命的领导者”。无论业界评价褒贬，但有一点必须承认：神舟电脑不断打破市场现有规则，使产业竞争不断加剧。
　　纵观2003年的笔记本电脑市场；从神舟笔记本在2003年2月27上市以来；就陷入了新的竞争秩序。“5980，笔记本电脑提回家”的口号；使消费者第一次认识了笔记本电脑的真实价值。神舟笔记本每一款产品的价格相较其他品牌的同配置笔记本都要便宜数千元以上。针对神舟电脑的行为，国内外其他厂商也不得不跟进降价。价格竞争打破了笔记本行业赚暴利的陈规，进入了新的竞争格局，神舟电脑也利用自己在研发、渠道、成本控制等方面的优势确立了市场地位。
　　笔记本电脑是高科技产品，维修技术十分复杂，购买笔记本的用户也会更多地考虑售后服务因素，很多用户常常为等待笔记本修复浪费数月的时间。2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重承诺“笔记本服务零等待”：任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换。服务对于厂商来说构成巨大的成本，相对IBM等厂商不保修水货，提高服务门槛相比，神舟电脑的一年包换的高品质服务，不能不说是再次打破了行业服务规则。这与董明珠所提出的“整机六年免费保修”服务战略有异曲同工之妙。
　　董明珠虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，她的独具一格的新的游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。目前，已经有越来越多的家电制造商发现与家电连锁店合作的弊端，纷纷开始构建自己的销售渠道，这不能不说是在一定程度上受到了董明珠的影响。而且，目前有一些空调制造商也在模仿格力的营销模式。从某种程度上说，格力模式已经成为空调行业的一个标杆，正受到越来越多厂家的学习。
　　但是，仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人的屁股后面学习，是永远无法超过对方。
　　思维模式变革的必要性，就是要革命性地改变我们的想法。地球不自转，不会有明天；我们不变，也不会有明天。我们要不断地动脑，企业经营需要有策略思考，并建构新的游戏规则，时时认知经营环境的变化趋势和因应发展的策略企图。
　　经济全球化、资讯网络化的冲击，竞争会更加激烈，我们必须全新地改变企业经营观念。我们要想在这急变的环境中发展，就必须抛弃过去成功的做法，否则，我们的企业可能在这变化中消失掉。未来绝不是过去的延续，我们需要主动创造未来，而不是去适应变化，适应变化太慢了，对我们发展不利。只求稳定或满足现状的企业，将无法生存于未来，未来成功的企业必须打破现状，挑战自己，超越自己。所以，真正的竞争不是和别人的竞争，而是对自己的竞争，只有不断挑战自己，我们才能不断突破，不断制定出新的游戏规则。
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游戏规则的破坏者（3）
虽然创新也需要学习，但学习只是一个基础，最终要做到的是思维的改变。思维如果做不到创新，我们就永远只能处于模仿的地位，不可能超越我们的模仿对象。
　　现在很多企业都在宣扬创新，响应国家提出的自主创新的口号，但真正能够做到创新，特别是技术创新的，在家电行业还是凤毛麟角。
　　经济全球化是无法抗拒的趋势，我们对此趋势的反应将决定我们的命运，换句话说，它将决定国家经济发展的成败及人民的命运。因为一个国家的经济要靠企业的竞争力，企业的竞争力强了，这个国家的经济就发展了。经济全球化已超越国界，有着文化均质化的功能。
　　中国加入世界经济体系成为全球最大的生产基地，这在全球经济一体化格局中应该是一个举足轻重的角色。但是，如果要在世界经济舞台上占领一席之地，仅仅满足于作生产基地远远不够，应该立足创新，成为全世界的创造基地。我们中国企业必须学会创造，开拓属于自己的产品和市场，才能真正具有竞争力。
　　格力能够成功，也不仅仅是因为董明珠进行的渠道创新。毕竟，如果产品的技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处也只能是一段时间。伴随着董明珠渠道创新的，事实上是格力空调的技术创新。这是一个同步进行的过程，假如没有格力投入大量的人力物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调做到行业龙头的地位。
　　而且，仅仅建立新的游戏规则也是不够的，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力不能够完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
　　新的游戏规则，必须坚持合作共赢的原则，才可能得到有效的实施。否则，为了自己的利益而伤害了对方的利益，就不可能有人遵守新的游戏规则。这个理论，可以用“零和游戏”来阐明。
　　零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
　　20世纪，人类经历了两次世界大战、经济飞速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
　　从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。
　　而且我们知道，董明珠不但在对外合作中坚守游戏规则，即使在企业内部，针对内部员工她也是坚决地遵守企业规则的人。正是在她的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度和营销模式，甚至在技术上也处于行业领先地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中也不少见。
　　规则在规范企业管理及员工行为中的作用不言而喻，俗话说“没有规矩，不成方圆”。即便如此，规则在企业中受到破坏的现象仍屡见不鲜。而且，据调查，90％以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。尽管普通员工破坏规则或违反制度的行为不在少数，但主要原因在于其绝对数量的巨大。如果就规则破坏的人均数量而言，高级管理者要数十倍地高于普通员工。而且，许多普通员工违反规则正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用所引起的。由于高级管理者往往正是规则的制定者，所以他们对规则的破坏所带来的负面作用、对组织及规则体系的消极影响无疑是巨大的。
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游戏规则的破坏者（4）
鉴于此，称董明珠为游戏规则的破坏者并不很恰当，确切地说，她应该是游戏规则的制定者与遵守者。她是属于有建设性的破坏，而不仅仅是破坏。如果一个人把房子推倒了，却不能建起一座的新的房子，那么这个人就是破坏者；反之，如果这个人把房子推倒后还能建立起更好的新房子，那这个人就是建设者。毫无疑问，董明珠就属于建设者。
　　当然，格力能够有今天的成就，并非因为董明珠制定了游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则。
　　破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，再破坏，再制定，一次次地挑战自己，这是董明珠成功的原因之一。
　　

不拿消费者当试验品（1）
虽然格力提出了“整机六年免费保修”的口号，但诚如董明珠所说，之所以提出六年而不是七年八年，是因为格力对自己的空调质量有着充足的信心——六年之内基本上不需要维修。而且，当有人把格力空调的竞争力归结为销售模式或者售后服务时，董明珠却有着截然不同的观点，她认为格力产品的竞争力是“产品力”。
　　营销出身的董明珠曾明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说，目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何一个产品，只有具备了良好的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。
　　在产品制造上，格力有一个与众不同的设计理念——不拿消费者当试验品。在设计中，格力坚持这个原则，新产品设计出来以后，必须经过试生产，长期运转实验、重新设计等长时间的试验过程，质量过关才能正式生产并投放市场。
　　在如何提高产品的质量上，格力走过了一条艰难的“长征之路”。
　　1991年，格力电器刚刚成立的时候，已经是空调行业的“迟到者”了。当时，格力一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的规模。格力当时连工资都快发不出来，数次登门拜访银行，不是被断然拒绝就是吃闭门羹。
　　但格力人没有气馁。在格力电器成立之初的一次全体员工大会上，朱江洪激昂地说：“既然选择了做空调这条道路，我们就要义无反顾地走下去，做好它，并做成中国最好的空调！”
　　在这样的信念之下，格力的设计员日以继夜地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经投产，砂浆、水泥块随时从空中而落
　　上世纪90年代初的空调市场还是卖方市场，产品还没下线，已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，在质量上也遇到过令人尴尬的场面。
　　当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。
　　时任格力电器总经理的朱江洪也有过这样的亲身经历。
　　1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当安装工人们在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
　　那时恰逢朱江洪正在意大利进行用户调查。意大利客人盛怒之下把他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正搭落在风叶上。
　　得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵。朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。
　　从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作作了不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。
　　为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了“质量宪兵队”，由公司董事长朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。
　　很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道