决胜红海-第1部分

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前　　言（1）
本书探讨的是拙作《党史商鉴》（人民出版社）的理论体系对管理实践的具体应用，也是我过去两年来的研究成果：如何通过管理的变革来缔造一支剽悍的队伍，使企业得以在刀光剑影的惨烈市场竞争中立于不败之地。
　　书名是受《蓝海战略》（商务印书馆）一书的启发。该书提出了一对有趣的概念：“蓝海”与“红海”。前者是指没有竞争或者竞争很不充分的市场；后者是指竞争很充分甚至惨烈的市场。顾名思义，《蓝海战略》是想帮助人们发现“蓝海”；而本书则探讨如何在千帆相竞的“红海”中脱颖而出。
　　虽然美好的“蓝海”的确令人神往——没有竞争、没有压力、甚至没有危机，有的只是宁静的大海之下丰硕的鱼群，一切都安逸而惬意得令人感到寂寞。但是，在市场经济中，资本如同大海里四处觅食的鲨鱼，无论多么偏远的海域，只要传出猎物的气息，很快就会吸引凶悍的猎食者蜂拥而至，于是，原来的平静在短时间内被争斗的血腥彻底打破。这是市场经济的规律。
　　虽然不排除在我国市场经济体系逐步建立和完善的特殊时期，由于地区间和行业间发展的不平衡，会有不少阶段性的“蓝海”式市场甚至“蓝海”式行业出现，但是，从现实的角度来仔细思量就会发现，更多的企业是无法选择自己要进入哪个行业的；或者说，对于那些在某个特定的领域已经有一定历史、经验和基础的企业来说，“改行”的风险或代价更加不可估量。
　　因此，“蓝海”虽然美好但不现实，它只是暂时的、偶然的和局部的；“红海”才是永远的、必然的和无所不在的。更值得警惕的是，对于所谓“蓝海”的过于痴迷往往会令我们犯下这样的错误：对未知领域的美好憧憬，恰恰源自对它的“未知”。也就是说，这样的“蓝海”式机会更多只是一个美丽的陷阱。对更多的企业来说，所谓“蓝海”不过是一种幻觉；如何决胜于现实的“红海”，才是管理者必须面对和思考的问题。
　　这正是本书探讨的主题。眼下的管理类图书，大致可以分为三类：一是各种片段的相互抄袭或拼凑，作者本人大概也没有理解管理的本质；二是对某种概念或热点的空洞炒作，但却连底层逻辑都没有梳理清楚；三是优秀的原创佳作，但遗憾的是多由他国作者所写，与本土企业的现实相去甚远。我以为本土企业更需要的是具备足够高度和远见的实践智慧，因此，写作本书的初衷在于实现一个朴素的愿望：通过与读者分享自己近两年来在管理实践中的思考和成果，以期带来现实的启迪或参考；换言之，希望我抛出的砖块能够激活读者（尤其是身处管理一线的读者）心中休眠的宝玉。
　　全书共分七章。
　　第一章“高瞻远瞩”。探讨的是如何通过结构化的思维来解决企业普遍面临的三大问题：模式、路线和品牌；鉴于图书市场上已经有非常多的著作（其中不乏佳作）专题研究过企业的战略问题，本书无意重复之，只是企图通过对真实案例的深度评析来展示结构化思维的力量。因此，这一章与其说是一个独立的章节，还不如说是全书的导言；没有兴趣的读者完全可以跳过去。
　　第二章“脱胎换骨”。主要探讨企业变革的过程。方向明确之后，唯有通过变革方能付诸实施。但是，变革的过程并没有想象的那么简单或轻松，其中必然饱含变革者的煎熬、艰辛和牺牲。本书企图以客观的视角分析，不回避、不掩饰，给有意变革的管理者一些真实的提醒，虽然这种直面人性的做法可能会让人感觉不舒服。变革需要激情，但激情必须建立在对人和事的清醒认知之上。
　　第三章“精神穹宇”。这是我在《党史商鉴》中提出的一个概念，用以重新清晰定义广义上的“企业文化”。本书将在这一章节中探讨如何有效地解决存在于这个领域的全球性难题。我以为自己找到了某种方向、方法或思路。
　　第四章“行为坐标”。对管理界的同仁来说，“绩效考核”和“能力素质模型”早已经不是什么新鲜的概念。但是，如何通过绩效考核来战胜盛行于本土企业中的“官僚主义”作风，以及如何通过能力素质模型来主导员工的思想和企业的氛围，却始终是管理界面临的棘手难题。——目前风行的考核或评价工具，虽然看上去很美，却在实践过程中呈现出与初衷相悖的结果：非但不能准确反映出考评对象的真实状况，反而会成为滋生“组织败血症”的温床。我在近两年的努力中最感欣慰的成果之一，便是找到了克服上述难题的方法，至少可以算作是找到了一种足以给读者带来启发的视角。如今，这项成果已经被北京时代引擎科技有限公司开发成为简洁实用的管理软件，并经受住了广泛的应用考验；我想藉此对为此付出激情、辛劳和智慧的该公司总经理夏志胜先生和他的研发团队表达我由衷的敬意和感谢。
　　

前　　言（2）
第五章“精良装备”。军队的战斗力与它的装备水平息息相关，企业亦如是。本章旨在探讨先进的信息化管理平台给本土企业带来的革命性影响；优秀的管理信息系统能够真正做到“使人解放、使组织透明、使空间无界”。在过去两年的管理实践中，我的所有策略、措施和方法都是通过管理信息系统来实现的，因此，对它有着深切的体会。
　　第六章“卓越的管理者”。管理者是企业的脊梁，也是企业组织中客观存在的一种特殊角色。特殊的角色必然要求特殊的职业态度和特定的专业能力。各级管理者的角色认知、职业态度和专业能力将直接决定企业的兴衰。
　　第七章“出色的业务专家”。在企业的有机组织中，员工的整体素质决定了企业价值的高低。每位员工都必须清醒地认识到，自己的角色是企业价值的基石、业务领域的专家、共同思想的种子和品牌形象的标签；这样的角色是不容回避的客观存在。
　　最后两章既可以看作是企业管理的宣言，也可以给员工的职业生涯提供客观的借鉴和参考。
　　大道至简。真正锋利的“简单”应该是“悟道”的种子在现实的大地上绽放出来的花朵，而不是浅薄的鲁莽。
　　希望能够与读者分享我过去两年研究的一些可以直接应用的工具，比如品牌元素坐标图、基于责任链和成果导向的绩效考核机制、基于精神穹宇的能力素质模型，等等。但需要强调的是，任何工具的价值都应当建立在这样的基础上：使用者对管理之“道”有通透的体味或思考，任何企图一蹴而就的想法——通过机械地应用某种工具，而不是在理解的基础上创造性发挥——都是很不现实的。
　　管理是一门关于“人”的学问，它不可能是肤浅的，更不可能是僵化的，因此不可能通过机械的模仿来实现。如果缺乏哲学、经济学、历史学、心理学、社会学等基础学科的润泽或素养，无论管理学或是管理者，都有可能走入死胡同，至少不可能拥有多大的生命力。无论管理的研究还是管理的实践，需要的都是智慧。因此，这些工具的价值与其说是能够给读者带来某种思考或操作的便利，不如说是抛砖引玉地为读者带来启示，使读者在启示中获得更为璀璨的自我创造。
　　从这个角度来讲，本书只是提供了某种思维方式或应用工具作为读者在管理实践中的参照。我希望，也相信读者在阅读过程中所产生的灵感或创造之价值必定会远远高于本书自身的内容。
　　这正是我的写作初衷。
　　时间会把人间的一切推进记忆的汤汤长河。但是我知道，有一些记忆必将历久而弥珍。
　　拙作的写作与一位兄长式的人物密切相关，他便是人民出版社副社长任超先生。洋溢于人格深处的敦厚与敬业使他的期望对我来说更多了一份格外的鼓舞和鞭策，并使我一次又一次地战胜了自己潜意识里的懈怠。
　　我还要感谢人民出版社编辑姚劲华先生。每次在邮件里看到他以“大江弟”的独特方式呼我，都能清晰感觉到原本孤寂的写作过程中横空而过的友情和温暖。
　　虽然始终无缘与人民出版社社长黄书元先生谋面，但同样能时时处处真切地感受到他的关注与厚爱。曾经借拙作《党史商鉴》首发式之机，有幸得见人民出版社副社长陈有和先生一面，他的谦和、内敛、涵养与博学令我至今难以忘怀。
　　在他们的身上，我看到了中国出版人的本色、风骨和希望。我深切地坚信，在他们的锄下，本土管理思想的繁荣与丰收必将指日可待。
　　在拙作成书过程中，幸蒙京汉集团董事局主席田汉先生以惊人的才情和魅力，使我的心路历程一度被激情与灵感的火光照亮；内心的感谢与感慨难以言述。
　　在过去两年的难忘岁月中，当困难不期而至的时刻，京汉集团高管段亚娟小姐的理解和支持让我真切感受到友谊的力量；在她对人性的清晰判断和真诚善良的背后，在平实的表象之下，是天然的品质与智商。
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前　　言（3）
无数个不寐的深夜，当我挣扎于对久逝亲人无边无际的思念和痛楚之中难以自拔，唯有对特定主题的沉思才能给自己带来些许拯救——本书及《党史商鉴》的核心思想都是在这样的时辰中编织完成的。
　　今年是天资聪颖的弟弟夭折30周年、苦难一生的母亲去世24周年、忍辱负重的三舅去世14周年、相依为命的三姐去世5周年、内心冲突一生的父亲去世1周年。不知道在另一个世界里，我的亲人们是否平安。
　　把此书献给他们，是我得以遥寄哀思的唯一方式，虽然他们中间只有三姐一人能够识字。
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众妙之门（1）
每当思及企业的战略或方向，总是难免让人产生对未来世界何去何从的迷茫，总是让人担心因为战略性的判断失误而使企业走上南辕北辙的迷途。
　　然而未来不可尽知，环境变化亦不由我。如何才能做到高瞻远瞩？
　　其实未来不必尽知，抱朴守道即可保长青。所谓的“高瞻远瞩”，与其说是基于对未来的预测，不如说是取决于根本的立场或态度。
　　北京同仁堂自清康熙八年（1669年）创立至今已达340年之久。创始人乐显扬不过是名医生，他不可能洞见未来300年的沧海桑田；即便是其子乐凤鸣也必定不能如此，否则他们父子真就成“神仙”了。乐凤鸣在同仁堂历史上的地位，与IBM的小托马斯颇为近似，后者也是在子承父业的基础上发扬光大，并奠定了企业基业长青的信念基础。同仁堂长盛不衰的秘密在于乐凤鸣定下的信条，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，“修合无人见，存心有天知”，以及历代同仁堂人对这个信条的坚守。
　　仔细体味就不难发现，与其说这样的信条有多么高明，还不如说它有多么的朴素；但我坚信，其间包含着大彻大悟之后的“通透”：用今天的话来说，同仁堂的生命力取决于它的客户价值创造能力。普通客户尚不可欺，何况患者？
　　在人性的最深处，智慧与道德往往水乳交融。所以佛家的修行，讲究的是在大智慧之后的大慈悲；“佛”原初含义，不是神，而是觉悟的人。
　　世间万物盛衰成败的众妙之门，原来如此简单。
　　我曾经在《党史商鉴》（第13章）中总结过企业的两种基本生存态度：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程——为追求利润而追求利润；此类态度可以称之为“觅食式生存”。觅食式生存的本质特征是被动性和自发性；最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它的价值创造能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段——把客户价值创造作为原因，把利润作为结果；此类态度可以称之为“创造式生存”。创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。
　　但结局并不如此简单。
　　同样是靠几个人或一个小门面起家，有的企业虽经九死一生的磨难却不倒，最终成长为行业的巨舰；而更多的企业却在某个特定的阶段初尝耀眼的辉煌之后，终归难逃灰飞烟灭的命运，且不说那些在昙花一现的短暂生命中便迅速凋谢的芸芸如草木一秋者。
　　有一个词叫“暗合”。在上述两种企业前途或命运的背后，是它们“暗合”了不同的生存态度。不同的生存态度在员工身上会演化为信念的共识；如果有幸能够长久，则会进而发展为信念的传统。如果以更广阔的时空为视角，就会发现这种共识或传统才是决定企业成败兴衰的核心力量。
　　对财富的追求是任何企业的原始驱动力。但是，在创造式生存的态度之下，企业秉持的是典型的“一类商业信念”，认为财富产生于客户价值的创造（详见《党史商鉴》第2章）。这类企业深知决定自身存亡的前提或基础，是它能否创造客户需要的价值，因此，它会非常自然地致力于不断健全和提升客户价值的创造能力。
　　相反，在觅食式生存的态度之下，企业会在潜意识里秉持“三类商业信念”，它们只对财富本身感兴趣，而无所谓财富产生的逻辑或原理，自然不会用心去提升自己的客户价值创造能力。其结果是必然滑向极端的机会主义，可能因某种机会而兴，但一定会因某种机会而亡。兴是偶然的，亡是必然的。《素书》里有一句话，“短莫短于苟得”，被眼前的利益一叶障目，是许多企业失败的根本原因。
　　因此，所谓的创造式生存，就是要坚守一个朴素的信念，企业价值的基础在于它所创造的客户价值。
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众妙之门（2）
如果顺着这个思路思考下去，再来看看前些年所谓的“专业化”与“多元化”两种商业路线之争，就会发现，其间的道理甚至简单到根本就没有必要去争论。为什么绝大多数企业只能选择“专业化”的路线？因为在专业化的背后，是对特定领域的专注。只有这种专注和专业的精神，才能持续地改善和提高企业的价值创造能力。相反，许多企业的“多元化”路线之所以失败，是因为它们并不具备同时专注于多个领域的能力，它们的客户价值创造能力也就远逊于专业化的对手。企业和企业是有差别的，正如人和人的差别。有的人同时具备音乐创作和电脑编程的天赋，而更多的人则只能具备某一方面的潜质。一切都与自身的特质密切相关，并不存在普适性的法则。企业也是这样，多元化还是专业化，都与企业自身的禀赋直接相关，只不过绝大多数企业并不具备驾驭多个业务领域的能力而已。换言之，GE多元化的成功，与其说是路线的成功，还不如说是这家企业具备了一种足以驾驭多个业务领域的“禀赋”。但需要特别注意的是，GE身上的这种“禀赋”之形成不仅需要几代职业经理人接力式的持续努力，更需要某种可遇不可求的历史性机遇；也就是说，GE的模式是难于被片面或机械地复制的。
　　因此，所谓可保长青的“抱朴守道”，就是坚守“为客户创造价值”的朴素与厚道。这是任何企业都绝对不应该动摇的根本，是企业之“道”。在这个根本之下，企业的一切抉择都可以因时、因势、因人、因地去调整，