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决胜红海-第7部分
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在组织变革过程中，如下三类中层经理（通常为部门经理）最值得关注：
第一类是旧体制的“既得利益者”。他们大多身居某种职能部门，如行政人事或财务部门，由于这样的职能部门能够与企业主保持密切的接触，属于“老板的近臣”，因此一方面可以很“清闲”，另一方面又能够因为手中的权力赢得其他员工的敬畏。还有一些中层经理身居“花钱”的部门，负责重要物资的采购或媒体宣传（如果企业的广告费支出金额比较大的话），行业的潜规则以及多年与固定客户形成的某种默契使他们获益匪浅。在变革的过程中，此类中层经理的抵制情绪最强烈，破坏性也最大，因为对他们来说，任何形式的合理化变革都会以丧失他们的既得利益为代价，弄得不好还会（使有腐败行径的人）东窗事发。
第二类是专注于本职工作的“与世无争者”。此类人员的出现与他们所处的职位性质没有明显的关联性，大多数情况下是个性使然。他们是变革过程中的“稳定剂”。
第三类是一边努力工作一边抱怨的“愤世嫉俗者”。此类人员往往身居生产、研发甚至销售的一线，与企业主的交流也最少。他们往往都有出众的工作能力，但同时也常常对现状中的一些不合理因素深怀不满，因此会对现状的改变有某种渴望；但他们的变革主张通常只是非常感性的，并且囿于狭隘的个人利益或部门利益，容易犯“只见树木不见森林”的错误。他们是变革过程中的“兴奋剂”。
心态大观（6）
中层经理在变革过程中往往会表现出如下方面的心态或动机：
一是寻求庇护。追求安全感是人的本性，但变革偏偏意味着太多的不确定性。变革通常是自上而下的，因此，中层经理最直接的反应是寻求更高级管理者的认可或庇护，甚至为了这种庇护关系而不惜结成某种同盟。在这种情况下，高管层对他们的影响力就非常巨大，并且有可能成为某些（反对变革的）高管人员的马前卒，甚至进而热衷于制造和传播种种小道消息，滋生出花样翻新的“办公室政治”。
二是在幕后煽动他人的不满情绪。怀有此类心态的往往是旧体制的“既得利益者”，他们通常工于心计（不然的话，也难有今天的“地位”），因此，无论内心对变革多么抵制，他们也不大可能站到台前来公然反对。他们会怂恿其他人跳出来，自己却躲在后台“观风向”，以便保持主动。为了避免被他们煽动的人认为是“两面三刀”而遭致反感或背叛，他们在公开场合通常会表现出对变革的“中庸”态度，或者客套性质的支持；但在非公开场合中与变革者或企业主交流时，他们却很可能表现出对变革的“绝对支持”。他们希望通过“左右逢源”来确保自己的利益不受到变革的影响。
三是通过参与变革获得发展机遇。如果能对这种心态进行正面的、适当的引导，它将成为变革过程中非常重要的推动性力量。但必须清醒地认识到，除非具备如下五种条件，否则，绝大部分中层经理是很难产生这种愿望的：
1中层经理对自身的能力及岗位价值的客观认知，以及在这种认知基础上的充分自信。
许多中层经理通常会过于高估自身的能力，而对自己的局限或弱项缺乏清醒的认识，更难于认识到这种局限或弱项给企业整体绩效带来的负面影响；或者出于自我保护的需要，他们即便意识到自己的局限或弱项也不会勇敢面对，至少不会承认。同时，也很少有人会承认自己所处的岗位价值不大，尤其在企业变革的大趋势下，缺乏足够的岗位价值往往意味着被裁撤、合并或弱化。通常来说，没有人会做对自己不利的事，除非他们对胜任更重要的岗位有足够的自信。其次，中层经理的自信必须建立在客观的判断之上，否则，所谓的“自信”更像是一种外强中干的自我辩护。
2中层经理对企业现状的合理化改变（变革）有强烈的愿望。
产生这种愿望的原因可能有两个：一是认为自己（及所领导的部门）在现行体制下承受着不公正的待遇；二是对企业整体的发展前途感到忧虑。在《党史商鉴》中，我曾经提出过“激励敏感区”的概念，指出中层经理除满足“现实利益”（即基本的物质利益）外，还对企业的“行动理念”（看重企业所依据的理念、方法、政策或路线之正确性）有特殊的诉求。前一种原因产生的变革愿望带有强烈的个人趋利色彩，因此可能成为变革中的双刃剑；而后一种则更容易被引导为支持变革的生力军。
3中层经理对企业变革的初衷和目标（变革愿景）有准确的理解。
这一点很重要。因为他们囿于岗位的特殊性或个人能力的局限性，可能在看问题的视野或深度方面并不一定能准确切中企业的客观需要；他们对变革的方向、措施甚至是目标的理解也都可能不正确。因此，变革者需要和他们进行充分的沟通。
4变革者（最好是企业主本人）向他们传递清晰的信号。
这种信号的传递不能演变成为某种轻率的承诺或暗示，即不能承诺或暗示某位经理在变革后给予他某种职位或权力的提升，否则，就会使他们对变革的热情演变成纯粹个人化的动机。随着变革的深入，如果他们的诉求不能得到满足，反而有可能发展成为变革的阻碍性力量。来自变革支持者（后期的）的反对往往比那些一开始就反对变革的人具有更大的破坏性。
5企业主具备对员工的“公信力”。
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心态大观（7）
组织的变革说到底是对“规则”的改变。旧的规则被质疑或破除，而新的规则还未完全建立或没有深入人心的时候，往往需要某种特殊的影响力来支撑员工的信心，而一切影响力的基础都是企业主（代表企业）在员工心中的“公信力”。
以上五个条件缺一不可，否则，就有可能使持有此类心态的中层经理在变革过程中演变成为不折不扣的“投机分子”。除第一个和第五个条件外，其他三个条件都是可以通过变革者的努力来实现的。第一个条件是个难点，变革者很难让一位对自己的能力和岗位价值持过高估计的中层经理得到心悦诚服的改变。第五个条件的难点在于，如果企业主在变革之前便被员工普遍认为是“言行不一”的，那么，如果发动变革，就很有可能被曲解成为是在做无谓的“折腾”；员工们既不会看好变革的动机，也不会看好变革的结果，当然也就难有建设性地参与变革的热情。
变革过程中有两个至关重要的前提在决定着基层员工的心态：
一是信息的不对称。
基层员工通常不会准确理解变革的动机、方案和愿景，即便企业进行了非常充分的宣传，也难于使他们有准确的理解。这大概是人的习惯性心理在作祟。在许多的情况下，员工面对企业的宣传，颇有些类似面对媒体广告时的心理。——我曾经在《党史商鉴》中如此描述社会公众对媒体广告的心态：“人们往往是在‘不经意’的心理状态中。他们不可能全神贯注地吸收和思考企业发出的信息，更不可能对企业所要表达的意思有多么准确的理解。”“企业发出的信息往往是在受众注意力或思考力不集中的状态下，被随意肢解甚至是曲解之后形成一种模糊的印象。”
因此，企业在对员工宣传的时候，需要思考的是如何有效改变这种“不经意”的心理状态。解决的办法是选择一个最容易激发员工关注的突破点来展开，而这样的突破点一定要与员工本人的切身利益密切相关。2000多年前的商鞅把在都城南门“立木建信”作为他对秦国庞大变革计划的突破点。我们今天在惊叹其“创意”的同时，还应该有更深的启示或思考。
二是员工的“官话综合症”。
中国人向来有讲“官话”的传统。人们只看到天衣无缝并且冠冕堂皇的“官话”带来的种种好处，诸如滴水不漏、给人面子、兼顾所有听众，等等，但却忽略了一个重要的副作用：“官话”的公信力通常比较低。我姑且把这种现象称之为“官话综合症”。
在上述两个前提之下，基层员工在变革过程中往往会有如下三种典型的心态：
1迷茫和恐慌。
根据“激励敏感区”的理论，基层员工通常不是特别关注企业的“行动理念”和“共同信念”，他们关注的是“现实利益”，最担心的也是变革产生的不确定性会损害他们的现实利益。但另一方面，他们又深知自己无力影响变革的大势，甚至在变革的潮流之中也没有起码的自我保护能力。迷茫和恐慌是他们面对变革的第一种心理反应。因此，就变革的意义、措施和愿景向员工进行充分的宣传是必需的，更重要的是通过出台严肃的措施来向基层员工呈现变革对他们的现实利益究竟意味着什么，尽早给他们吃个“定心丸”。
从这个角度来讲，为了广大基层员工的人心稳定，在变革的决定公布之前，应该首先通过深入调研、周密论证和认真权衡，对涉及基层员工现实利益的重大问题有一个基本的定调，最好形成正式的文件，在宣布变革之后迅速公布实施，以达到商鞅式“立木建信”的效果。
2悲观和逃避。
对于基层员工来说，对环境稳定性的诉求是第一位的。他们就像鱼缸里的金鱼一样渴望在平静的有限水域中自在地劳作；由于没有足够的自我调剂和自我保护的能力，因此也不大可能习惯于激流的动荡。每当变革来临的时候，许多基层员工都会产生本能的悲观情绪；与悲观情绪相伴随的往往是“逃避”的企图。变革者需要高度关注这种情绪，并进行充分的沟通和积极的引导。
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心态大观（8）
3“安全性动机”空前高涨。
过于强烈的安全性动机往往会让基层员工产生严重的焦虑感。我曾在《党史商鉴》中论述“权力”的本质时，把组织行为中的动机分为两类，即安全性动机和进取性动机。
“安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。
与安全性动机追求维持现状的基本特征不同，进取性动机则是在满足基本的安全感需要基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取性动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。”
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过程与较量（1）
在许许多多企业主的管理实践中，变革的念头大多源自某种感触或灵感。这原本没有错，但如果仅凭灵感式的念头就迫不及待地付诸行动，那么，无疑会失之于草率。
凡事预则立，不预则废，变革事关企业的筋骨，必须谋定而后动。无论什么变革的念头乃至变革的方向有多么正确，如果不经过充分的论证和周全的准备，一味抱着“船到桥头自然直”的侥幸心理，在随后的种种意想不到的复杂情况面前，定然会乱了方寸。轻则会使变革的效果大打折扣，重则会使变革中途流产，甚至动摇企业的元气。
无论是什么样的事件触发了变革的灵感，无论这个事件的轻重缓急如何，无论这样的灵感是深是浅，变革的策动者——企业主及其物色的操盘手（变革者）——都必须对变革的本质有深刻的理解，以及在这种理解的基础上，对变革可能面临的一系列问题（尤其是矛盾冲突）有足够的心理准备和清醒的判断；然后，还必须对变革的各个阶段有充分的考量。
企业管理是一门实践的学问，但是，如果没有理论的高度和远见作指导，任何实践都有可能陷入迷途。许多人拒绝对管理的本质或规律进行思考，他们更看重所谓的“实操”，任何对实际操作不直接相关的问题，都因为“务虚”而嗤之以鼻。殊不知这正是在“实操”过程中迷失方向或方寸大乱的根源之所在。变革的过程将直接或间接地涉及企业方方面面的问题，会触及几乎所有利益关系人的神经，自然会派生出种种始料不及的问题。这些问题的出现，都需要变革者及时做出判断或反应；只有对变革的本质有了深刻的理解，才能使这种判断或反应不至于偏离正确的方向。否则，就会在“只见树木不见森林”的短见中迷失方向，甚至一不小心会埋下足以毁灭变革大计的隐患。
变革的本质是企业中法定权力和利益的重新分配，以及规则的全部或局部重新界定。我曾在《党史商鉴》中提出，角色、规则和权力是支撑一个组织日常运行的三个基本元素。需要特别说明的是，在这里，“权力”的概念不仅仅是指片面的法定权力，它更多地是指一种综合的影响力（详见《党史商鉴》第14章）。
组织在变革时期最显著的特征就是要使既有的规则和角色有所改变。推动这种改变的只能是权力。许多管理者认识不到这一点，企图简单地以“新规则”代替“旧规则”的方式推动组织的变革，结果只能导致变革的夭折，甚至给组织造成灾难性后果。虽然规则的新旧更替正是组织变革的目标，但绝非变革的过程。错把事物的过程与目标混为一谈是许多企业变革失败的根本原因之一。
如果没有权力和角色的支撑，规则就会形同虚设。规则本身并不是一种可以独立发挥作用的元素。在直接以新规则代替旧规则的过程中，新规则自身合理性的形成，以及人们对新规则的认同、接受和习惯都不可能一蹴而就。因此，离开了权力的作用就必然导致混乱。变革是在强权呵护之下的一个循序渐进的过程。
有了对变革本质的深刻理解，我们就必须进而对如下两个问题有清醒的心理准备：
一是在变革过程中，变革者会扮演非常重要的角色，在通常情况下，这种角色带有明显的“强势”色彩。变革者的影响力会急剧上升，甚至在某个特定的时期超过企业主自身的影响力，包括在特定阶段内使法定权力迅速集中在变革者手中。这是必然会出现的结果，也是必须要出现的结果。如果变革者不能成功地树立他在企业内的强势影响力，那么，变革进程就会失去重心。变革好比一艘船只航行于激流险滩之上，变革者是船长，企业是船，企业主是船东。变革者的影响力如同“不倒翁”玩具底部的重物，他的高度、远见、睿智、应变能力等方面的综合素质及其影响力的大小，直接决定了企业在变革的颠簸中能否拥有足够的“定力”。在这种情况下，企业主的权力被“分享”，正如船东在激流险滩中把权力授予船长，能否在这种前所未有的“失控感”中保持清醒的头脑，能否战胜因此产生的本能的反感情绪，对企业主来说，是一种微妙而艰难的挑战。
过程与较量（2）
二是变革者会成为各种矛盾或冲突的焦点。因为推动变革的需要，在特定阶段内，法定权力会迅速向变革者集中，变革者甚至会充当企业代言人的角色，这便使种种因变革产生的个体与组织（员工与企业）之间的冲突，自然而然地转化为变革者与员工之间的矛盾。这也是企
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