哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第37部分

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自由的、宽松的环境，鼓励职工为公司献计献策，允许公司的职工当面指责，

诉说自己的苦衷，使公司下下形成一种宽松、和谐的气氛。

细心的观察者都会注意到，凡是最能与人协调合作的，往往是在他本行

中最有大成就的人，他是领导者。

首先，让我们觉悟，假如没有我们应该重视的团队精神，今日的工业化

国家无法进行共庞大的运作。任何一个你叫得出名称的企业，都有一群从业

人员在友善的精神下协调他们的努力，为一项共同的好处而工作。小规模的

个人事业或许可以由一个人经营，但是任何事业一旦有了工业化的规模，则

必须保持、运用团队精神这个原则。这就是说，任何事业的成功，有赖干协

调个人的努力，而每一位企业家，都应具备这种能力与意愿，在有效率及友

善的方式下与别人合作。

以勇于开拓、大刀阔斧地进行改革而闻名全国的石家庄造纸厂厂长马胜

利，在回顾他的改革历程时，深有感触地说：“除了靠党的方针、政策指引

和自己做出好样子外，更重要的是要有职工群众的大力支持。有了这一条，

就一定能战胜各种困难使改革立于不败之地。“

在石家庄造纸厂，职工的主人翁作用得到了充分发挥，他们通过职代会、

合理化建议等多种形式，大胆地发表意见，参与企业管理。马胜利身为厂长，

自觉地把自己置于职工的监督之下，在制订计划和拟订分配方案、奖惩条例、

建立厂规厂纪等重大问题上，总是在充分吸取群众意见之后，才拍板定案。

马胜利虽有用人权，但他任用的干部也都要由职工来评议，每半年评议一次，

由职工代表根据每个干部的工作成绩、责任心、工作态度等，分别投以优、

良、差票，被评议干部优、良票不足半数的，即被免职。在一次评议中，一

位中层干部因为私心重，工作不扎实，群众意见多，多数职工代表了反对票，

根据群众意见，马胜利立撤销了这位干部的职务，职工们高兴地说：“在造

纸厂，我们工人说话是算数的。“

企业要发展，“内功”不可少，秘决在于企业内部要团结和谐，重视职

工的主人翁地位，宽严结合，调动其积极性。这也是内部公关的要领。

哈佛商规49

管理是科学，同时是管理又是艺术。成功的企业家不应是企

业的“警察”，要加强民主管理，实现所有者、管理者、员工的

“三位一体。”

韩国有一家企业，从1983年起，该厂决定实行一种独特的管理

制度，即让职工轮流当厂长管理厂务，这就闻名遐迩的“一日厂长”

制。该厂厂长说：“实行一日厂长制的目的是让职工从参与中体会自

己在工作岗位上扮演的角色，进一步培养主人翁意识和责任感。“

实行一日厂长制的这家企业，主要是生产卫生纸、化壮纸、卫生

棉和婴儿尿片，该厂的产品在韩国很有名气，不论走到任何地方都会

看到该厂卫生纸和卫生棉的广告或产品，厂长因企业管理成绩显著，

被韩国劳动部评为“杰出劳资关系示范工厂”。

所谓一日厂长就是每周星期三，由基层职工轮流当一天厂长，负

责管理工厂的日常业务，让职工有参与全厂工作的机会，1年多时间

的实践，该厂500名职工中有40多人当过了厂长。

每周星期三，担任一日厂长的职工，上午9点上班，听取各部门

主管的简单报告，先对工厂整个营运情况有一个初步的了解，然后陪

同厂长到各部门、车间去巡视工作情况，这样，除了让一日厂长熟悉

其他部门、车间的业务外，还可以借此开阔他的视野，走出平日自己

工作岗位的狭窄领域，增进与不同部门之间同事的感情。

一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公文的权力。各部门、车

间主管送来的公文报告，需经过一日厂长签名批示后，再呈报厂长，厂长在最后裁决公文时，一日厂长还可以提出自己的意见，请厂长酌定。当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、各车间的员工借阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作，并在干部会议上提出改进工作的报告，获得全体干部的认可后才算结束。该厂第二车间有一位22岁的女工黄美子，她当过一日厂长后说：“受到真厂长一样的待遇，的确让我手足无措，不过这个机会让我体验了工厂的业务，过去对工厂的有些做法不满，现在反而能够体谅了，如果再给我当一次厂长的机会，我相信我还可以干得更好，不过厂长这个工作确实相当艰苦，只有过来人才能体会得到。“这个工厂实施一日厂长制以后，大部分干过厂长的职工，对工厂的向心力大为增强，过去厂方一再强调的互相合作、节省费用不再当成口号了，这些员工都能心悦诚服地接受。一日厂长制施行的第一年，就收到了显著的成效，一共节省了生产费用200万元。厂方把这部分钱分作奖金发给了全厂职工，这样做更使全体员工皆大欢喜，同业望尘莫及。

“优秀企业家能够正视现实，人与人之间开诚布公，彼此之间高度信任，

因而把权力广泛分配。既不重视个人专权，也不为自身的形象、权威而绞尽

脑汁，而且从不庆幸自己多么优秀，或者认为不同意他们意见的人都是错的。

他们能容纳许多相互冲突，甚至彼此排斥的观点和利益。优秀的企业家为调

动雇员参与创新，变革技术，采取宽松的政策，使全体雇员拥有权利，广泛

参与研究与创新；给予一定的自由度，在各方面给予支持，并监督其更快实

施。这样使雇员能承受来自环境等各方面的压力及不可预测的打击，并能成

功的生存下去。“

在一个企业中，我们唯有靠同事和部属的支持、合作，才能成功。要想

获得支持与合作，必须有领导能力，所以我们也应该说领导能力实在是成功

的必要条件，成功与“领导能力”是如影相随、不分轩轾的。一个成功的企

业家应该经常地提醒自己：我不是被那些地位比我高的人拉上去的，而是被

我的同事和部属捧上成功的宝座的。

詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但由于1985

年以来下放权力，所以发展相当迅速。1991年刚刚46岁的最高主管史贴尔

的体会是：“权力要下放才行。实际上我过去一点权力都没有，因此周围的

人丝毫也不关心公司，一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们

的自制。“

这家公司下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始

时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员

学会了预算，预算财务人员就只是“在旁插嘴”了。在自行制定的预算指导

下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一

份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。

为了让每一位员工更有权力，公司大胆撤销了人事部门，成立了“终身

学习人才开发部“，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工

发放学习津贴，对学有成效的，公司还给以奖学金。自从实行权利下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15　％，比调资幅度高出整整一倍。汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越》一书中说道：“最近20　年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，长于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决等等。“因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。权威，是一种感召力，它可以使桀骜不驯者折服，使众说纷纭取得一改，使邪气受到威慑，使混乱状况变得井然有序。因而，一个企业没有必要的权威领导是无法正常运转的。但是，这并不等于说要抱着业务专家不放，因为领导权威有个发展过程。前工业时代，企业领导人的权威来自他的手艺；工业化初期，企业领导人的权威来自资本所有权；工业化时期，企业领导人的权威来自职业经理的规划和组织能力；现代企业领导人的权威则要来自他能否使部下进行创造性活动不断得到激励。为此，评价现代企业领导人的优劣，必须摒弃“唯才、”“唯能”观，而把使人信服的品格、作风放在重要位置上。所以，汤姆·彼得森和南希·奥斯汀建议用一种模式代替传统的“警察、裁判“现象，在这种模式下的领导应当是鼓动家、热心人、革新闯将的培育者、识别千里马的伯乐。。教练和导师、促进派、建议者。美国早期的企业管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初泰罗的　“管理革命”促使管理者阶层迅速发展，介入了两大对立阶级之间。泰罗认为：管理上高度的职能分离是提高企业效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的让“工人只作简单明确的工作，管理者从事计划、组织、指挥“的管理思想对美国企业建立标准化大生产方式作出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍企业进一步发展的障碍。《美国的再开拓》的作者罗伯特·瑞契批出，建立在所有者、管理者、员工三权分离基础上的管理原则的活力，现在已经泯灭，以互相分离制约为方针的管理思想已不利于企业生产要素的“整合”，必须代之以三者合作，共同追求“一体利益”的管理思想。

第十章利斯—异国受勋的圣斗士
法兰西斯·利斯，曾任福特汽车公司副总裁。他野心勃勃，是个十足的工作狂；他全神贯注，信心十足，使法国福特汽车公司起死回生。他本可以获取更大成就，却因过于幻想而妨害了自己。不过，仍然不失为美国现代企业管理之父中的一员。个人档案法兰西斯·利斯，1914年9月4日生于美国的依阿华州首府第蒙市。1936年毕业于德雷克大学。珍珠港事件后从军并加入桑顿的统计管理处，遂进入哈佛学习。他的毅力和执著使他无与伦比，无可阻挡，他的魄力和野心使他一路向上。进入福特后，被派去法国拯救法国福特公司，获法国政府颁赠的勋章。载誉归国后被任命为公司副总裁。商业是美国人真正的灵魂；美国人做生意，不是为了换取自己和家人生活上的必需品，而是以商业作为全人类幸福的基础；美国人对于做生意的热衷，堪可比拟十字军对于征服圣地的狂热。。

——法兰西斯·格兰德

1。奋勇向上

1914年9月，利斯出生在依阿华州第蒙市，双亲老来得子，家里没有其他兄弟妹妹。母亲是个令人难解的女人，个性极端内向，朋友来时她总像一抹淡影一样，很快地自门边逃离。父亲是大萧条的迫害者，对钱财和房地产最有兴趣，但时机转坏后，钱没了，房子也没了，失意之余只能在自家窗口前卖面包和杂货。他顶着一头乱蓬蓬的白发躺在家里，负债累累的他，对生命再也不抱任何期望，他失去了一切，连他的意志力、生命力和决心都一起失去了。“如果我父亲把花在省钱上面的时间用来赚钱，”利斯后来说，“我的母亲也不用那么辛苦了。“如果他这一生有什么具体的目标，那就是说什么也不愿重蹈父亲的覆辙。他心里想，你不只是对不起自己，也对不起每个依赖你的人。对于那些放弃努力的人，他几乎是瞧不起的，他最鄙视的就是好逸恶劳。　1936年，利斯从德雷克大学毕业，凭着口才进入奇异电器公司储备干部训练班。太平洋战争爆发后不久，利斯离开奇异公司去从军，即将上战场打仗了，他无意间在布告栏上看到统计管制处的求才启事，哈佛这个有钱、有势、有名家庭的教育乐园，听起来挺不错，于是他去报名，也被录取了。他放弃回家过圣诞节的机会，直接到派特森营区报到，遂成为统计管制室主任巴林杰少校手下的上尉执行军官。利斯在桑顿的整个单位居于枢纽地位，他的办公室一共排列了65架IBM　四○五机器。每天晚上，全国各地的陆军航空队基地和据点都会通过电传打字机，把统计管制处所需的报告传进这里。利斯他们连夜把这些初步数据转换成各式图表，变成有意义的参考标准，据此来研判空队的实力，找出最强大和最薄弱之处。利斯帮桑顿把统计名词摆在一边，第二天早上，一份完整的报告就会送到将军的桌上，详细指出数千架飞机、地勤人员、成千上万的零件、数十亿加仑的汽油，确切的数目和所在地点，这就是桑顿整个业务的生命线。每天早上，利斯都要说明美国本土一共有多少B—17　、B—24和B—29　轰炸机出故障停飞，他能说出停飞的原因、需要什么零组件才能修复，所需的零件又在哪里。他也能如数家珍他说出航空队将近60万种零组件每个月的库存量，美国在全球各地的空军基地各有多少军职及非军职人员，有多少人请假外出或是生病，他们是否受过训练，能否驾驶四引擎轰炸机、拆卸50　口径机关枪，填写天气图或穿戴降落伞。。对于战争，利斯有极敏锐独到的观察。利斯的部门空前成功地控制了一个迅速扩充的庞大官僚体系，他几乎是从零开始，逐步发展成桑顿的统计管制处中最大、最重要的部门。在他麾下，直接或间接受他指挥的有5600人。战争结束时，利斯获得表扬，他整个部门的成功皆因他的领导，他一手为空军节省下10亿美元以上的零件采购经费。利斯的成就不仅是节省了钱，更使得整个航空队得以重新投入空战，协助击溃轴心国。有段时期，空军有12　％的飞机因为欠缺零件而停飞，利斯把比例降低到只有3　％，使空军增加5000多架飞机，在1943年初的关键性时刻加入训练和执行海外任务。利斯令人刮目的成就得益于他玩命似地工作。他经常熬夜；埋首于数字之间。有一次他精神崩溃，但他仍不请假休息，只是请医生帮他开了些药，以便让他能继续工作。

由于这些成就，利斯受命掌管统计管制室，和桑顿直接搭上了线，并深得其欣赏。

2。穷追美人一看见穿着米白套装、白衬衫的玛克辛·明顿，利斯便惊为天人。清新动人，个性活泼的玛克辛在布兰尼夫航空公司当空姐。当时飞机降落误点，玛克辛对21位旅客一一致歉，利斯便是其中之一，利斯提出请玛克辛吃晚饭，遭到拒绝，但利斯并不灰心。第二天晚上，利斯就带她去了俄克拉荷马市的汀克营地，参加晚宴舞会。每个人都来恭喜利斯前一天晚上所做的演讲，当时的场面给玛克辛留下很好的印象。利斯卯足了来展现魅力，为未来的约会打下基础。他们情投意合，进展得很快，突然间统计管制处在俄克拉荷马市出了许多问题，需要利斯亲自出马去摆平。再见面时，他便向她求婚，可是不久两人吵了一架，又闹分手。玛克辛已经有好多天不接利斯的电话，利斯中校陷入彻底的恐惧，心理状态几近错乱。论魄力和野心，利斯可以和桑顿媲美，他一旦认定了目标，投注的毅力和冲劲没有谁能比得上。不管他还有什么其他的优点，他的执著使他无与伦比、无可阻档，宛如猎犬