友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
领先之道-第17部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
还獠⒚挥惺顾怕曰萜战写蟮独母母铩１热缁萜盏钠矫裎幕没萜绽巫懿貌蛔跃醯匦纬闪艘桓鱿肮撸蘼鬯绞澜绺鞯亟猩涛穹梦适倍贾荒艹俗娇展镜目突５ɡ蚶吹交萜蘸螅谝淮稳虺龇镁桶艘患茏ɑ６源耍ɡ虻慕馐褪牵骸案咝适枪境晒Φ囊桓鲋匾蛩亍Ｓ米ɑ梢允刮以诮隙痰氖奔淅锓梦矢嗟牡胤剑梢宰龈嗟氖虑椤！薄 ⊙е惺兰屠泛驼苎С錾目ɡ颍谝到绾兔教逖劾锸且桓龀錾谋缏奂液徒患矢呤郑男矶喙赜诒涓锢砺鄱荚锰凇把瓶谖扪浴薄１热纾灾室伤笆欠穸曰萜崭亩唷钡娜耍卮鹚担骸案谋涫羌檬拢谋湓诙栽黾泳赫芰Α⑾蛲饨バ浴⒒竦蒙嫔鲜欠浅Ｓ斜匾摹Ｊ实钡卦黾庸镜谋浠苁构颈涞酶挥谢盍ΑＮ颐遣荒艹晌患也荒芨谋渥橹急淼木蔡褡拥拇恚颐且煌５卮蚵遗帕校僦匦屡帕校晌中欢媳浠囊患易橹！薄 ≡谏先我院蠓⒈淼男矶啻窝菟抵校ɡ蚨荚康鳎骸安还芪易龆嗌俑谋洌挥幸桓瞿康模褪且梦颐堑姆⒄顾俣雀煲恍梦颐窃诹斓贾С址矫娓芯龆闲裕诓扇⌒卸保薪バ浴！薄 】ɡ虻Ｈ位萜兆懿玫淖畛趿侥昙洌闹饕母锎胧┯辛教酢Ｊ紫仁歉母锕竟芾硖逯疲竟芾矸治礁霾愦危础扒胺健蓖葡棵藕汀昂蠓健钡纳兄撇棵牛佣谋淞艘汛嬖诙嗄甑�83个部门的分工。卡莉认为，过去的分工，使各部门领导各自为政，几乎成为独立王国，不好管理，而且个人计算机（PC）用户与大公司企业用户的要求也不同，应设置不同的部门来对待。另外一个措施就是裁员。她打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开。”她把实现这些措施称之为“创新之旅”。 自从1999年7月来到惠普公司，卡莉就一直在寻找变革的理由和机会。她说：“我认为董事会之所以挑选我担任惠普的首席执行官，就是因为惠普作为一家高科技企业已经到了需要改变的时候了。当时的惠普已经在许多重要的方面都落后于其他的科技企业了。因此，我的任务就是改革。”2001年9月4日，卡莉代表惠普高层宣布，以换股方式收购康柏，并购资本将达到前所未有的250亿美元。卡莉执掌的惠普启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案！ 对于此项并购，卡莉的解释是：经过与康柏18个月的逐渐了解相互观察，发现两家公司的战略越来越吻合，两家选择的是同样的技术，有着同样的公司架构。她坚定认为这个交易将有助于增加惠普公司的规模和市场份额，新公司将在包括PC、服务器、存储设备和IT服务等诸多领域保持竞争力。但是资本市场和投资者显然不是这么容易被说服的。同时，在公司的内部和外部，卡莉也遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。此外一些投资机构和大小股东也是卡莉行动的羁绊。对此，这个拥有多个人文课程学位，擅长演讲的经理人用她那充满激情的声音捍卫并购案，并积极游说可能决定公司命运的大机构投资者和股东。“这次并购绝对是可行的。我们不仅应该去做，而且应该充满信心。”卡莉说，“我个人对并购案有两个信念。第一，我要与投资人充分沟通，让他们明白并购案给他们带来什么好处；第二，我要排除万难，把并购案贯彻到底。” ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（3）
2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。在经过历时8个月的代理投票权争夺战之后，惠普终于完成了对康柏的并购，合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商。两家公司合并之后的年营业收入将超过870亿美元，其规模仅次于IBM。 郭士纳与IBM变革 美国《时代》周刊评选出了当今世界50位数字英雄，这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1 200％。”5 而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡：1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。当时一本名为《电脑大战》的书中说：“比尔？盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩。”而《经济学家》这本可信赖的、谨慎的杂志也在同时质疑IBM：“在一个以迅疾的科技变革为推动力并不断涌现起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量的利润）上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张的市场份额中赚取利润吗？” 但一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳，当时也被IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳作出了决定。有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？”1993年4月1日，愚人节，郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司老板充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪或有什么解答，我不知道。” 在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的。”他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉万人，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时从不与你寒暄，而是单刀直入。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了。”他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已：“当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼‘见鬼去！瞧瞧你做了些什么？’”郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。” IBM也有历史悠久的“基本信仰”准则：那就是精益求精；高品质的客户服务和尊重个人。IBM曾经依靠这些价值观一步步走向成功，但是随着时间的流逝，这些原本很好的东西逐渐变了味道。来自公司外部的郭士纳敏锐地发现，“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。 其他的“信仰”也发生了诸如此类的变味。比如“高品质的客户服务”，在IBM引领行业的年代，“指的是在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维”。虽然现在情况变了，但是IBM却还沿用那种老的思维，于是“客户服务就变成了烦琐的后勤行为——就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，这不过是装装样子罢了”。同样道理，“精益求精”也从过去对于卓越的追求，变成后来对于完美近乎“固执和病态的迷恋”。 郭士纳本无意与IBM的公司文化针锋相对。他在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中写道：“一方面我的关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常非常难以完成的任务。”“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”在10年前进入IBM这头蓝色的“巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂”。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（4）
IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己作决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，是管理者去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己”。 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成了重大转型。 “领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中写道：“当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。”6作为两个曾对各自“伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，他们身上有许多相似之处。比如，都喜欢挑战，勇于变革，有很好的沟通能力，善于调动团队工作及与客户打交道；不能容忍平凡的业绩，痛恨“陈规陋习”，做事果断，等等。也许，企业文化的变革之魂本来就有相通之处。 企业文化寻源之旅 我们在这些比中国先锋企业具备更长久的发展历史的世界企业中看到了首席执行官对企业文化和管理方式的独特理解和重视，首席执行官在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是他认为更合理的企业文化和管理方式。由此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是，与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的，“天下无双”的新文化、新组织和新管理。而对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显地主宰了企业初期发展的轨迹，文化不是无源之水，无本之木；企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营20年的企业所产生的企业文化。 图所描述的是企业文化在企业初创阶段逐步形成的三个作用因素。首先，企业文化不是文化企业，不能用泛文化来看企业文化，更不能拿着文化来套企业，企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次，企业家所形成的企业家文化并不代表着企业文化发展的终点， 企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）；7 而作为初创阶段，企业家或者说企业的领导者在形成企业文化及带动企业文化向竞争性企业文化的发展都起着决定性的作用（定位）。 图 企业文化之寻源 企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效；从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化；8 同时，社会及客户（消费者）对公司行为的参与是反映和判别企业价值的决定性因素（定性）；如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大。 企业文化寻源之一：企业领导人自身 希望集团是刘氏四兄弟——刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好创办的，我国最早的私营企业之一。1982年，刘氏四兄弟筹集1 000元到四川新津农村创办良种场，养鹌鹑，后来转产饲料，成就“中华饲料大王”美名，1995年，希望集团被评为中国最大的民营企业五百强第一和中国饲料工业百强第一。同年，希望集团开始划片区管理，先后组建了大陆希望、东方希望、华西希望和新希望几大集团公司。 2001年《福布斯》大陆100位富豪之首的企业家刘永行，人们对他并不熟悉。刘氏四兄弟的希望集团是中国最大的民营企业，一直以来出头露面的是集团的发言人刘永好。自从1995年集团分成刘永好的新希望在四川、刘永行的东方集团进驻上海浦东后，知道刘永行的才渐渐地多了起来。希望集团是靠实业成为新富豪的首富。 我们在研究材料里看到了他的一个专访录像，在和主持人的交谈中，我们看到泪光在他眼中闪过，这是说到他1980年下海前的那个大年夜。要过年了，兜里只有2块多钱。本来想过个素年，可儿子说要吃肉，他借钱买了只鹅。看儿子和鹅玩得高兴，想趁他不注意时再杀，没想到鹅又跑丢了，儿子哭得很伤心。20多年前的事，他记得很清楚。也许是贫穷刺痛了他，他要改变自己的命运。这让我们感到有必要回顾一下希望集团的成长之路——其曲折坎坷，正是中国民营经济在夹缝中产生和成长的艰难之路。在中国，民营企业的地位一直在变，从最初的拾遗补缺到90年代的社会主义公有制经济的补充，再到社会主义市场经济的重要组成部分。刘永行和他的兄弟们凭着超人的胆识、毅力和坚韧不拔的精神，开创出民营经济领域里的新领域。他们的成功创业告诉了所有中国人，没有背景、没有资金
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！