壹百度-第4部分

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　　Leader开始琢磨，肯定是哪里出了问题。
　　于是，leader和其他同事开始一个case一个case地再重新评估，排除各方面的偏误，最后得出的分数，竟然比日本方面两次测评的中间值还要低！
　　leader最终提交了这份报告，也获得了开发部门的认可，成为工作调整的依据。小K这才明白，leader只是在做应该做的事，根本没有针对自己，是自己小心眼误解人家了，顿觉十分汗颜。
　　在百度的会议室里，每天都能听到有人在争论，直接反驳或争执得面红耳赤是常有的事，但出了会议室，大家不会改变融洽互助的关系，诀窍就在于，所有的争论都是对事不对人的。
　　对事不对人的精髓在于注重成果、尊重规则，这与前面所说的“唯实”一脉相承。对事不对人可以让企业里的人把有限的精力聚焦在事情和结果上，做到这一点，企业需要两方面的支撑。其一是企业上下要不带偏见地评价员工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和标准体系。
　　当然，“对事不对人”也不是绝对的、单向的。在一些时候，企业的领导者也要让“对人不对事”的思路和行为与之并行。柳传志曾说：“小企业做事，大企业做人。”“对事不对人”强调的是行为和行为的结果，而“对人不对事”，强调的是对人本身的关怀。◎
　　

（三）出奇（1）
10、创新求变
　　勇于创新和灵活应变，是企业持续发展、克敌制胜的原动力。然而随着企业规模的扩大和业务的成熟，多数公司都会自然而然地倾向安于现状、保守行事。因此，如何永葆组织的创新激情与灵活求变精神，成为企业管理者的一项长期任务。
　　变化和创新不会很简单地摆在那里，而是需要企业主动拿出选择创新的勇气。”2009年3月，在出席中国（深圳）IT领袖峰会时，Robin为正遭遇金融危机挑战的中国企业们提出了三大应对策略，其中最为关键的一点，便是“创新求变”。
　　实际上，这也正是百度多年来在互联网搜索领域持续保持绝对领先优势的“秘诀”所在。
　　2003年，快速成长的百度进入一个发展瓶颈——虽然当时百度已经可以搜寻高达2亿中文网页上的信息，但从用户请求得到响应的比例来看，还是有太多人的需求得不到满足。
　　分析之后百度发现，造成这种情况的原因很简单：互联网上中文网页的数量太少，信息量远不能满足搜索者的需求。而在这样一个天然的瓶颈面前，强大的对手也都纷纷放慢了脚步。
　　面对这个看似无法跨越的鸿沟，Robin却不甘等待。在他看来，这正是一个创新求变、弯道超车的好机会——既然网上现有信息已经无法满足用户的需求，何不让用户制造内容？
　　这个想法在心里盘旋了许久之后，Robin与刘建国、俞军、郭眈等技术人员展开了讨论。“有没有可能建立一个平台，为每个被搜索的关键词自动生成一个社区，将搜索同一关键词的人聚集到一起，共享出他们与之相关的话题与信息？”Robin问。
　　“做社区？”俞军问。
　　“是搜索＋社区——从技术上为每一个用户输入搜索框的关键词自动生成一个社区。让搜索同一关键词的人自然而然地聚到一个社区里，如果网上找不到现成的他所需的信息，用户可以把他自己的需求留下来，同时主动发贴分享自己知道的关于这个关键词的信息。久而久之，这个社区里就能聚集出大量网页上没有的关于这个词的信息，后来的请求就能得到满足了！”Robin的语速明显快于平时，眼睛里闪着亮光。
　　“这听起来可是与现有的任何社区模式完全不同啊，从技术上来说是一个创举！”两秒钟的沉默后，刘建国兴奋地说。
　　“这个东西还有一个好处，”Robin接着说，“一旦我们把它做起来，就可以大大增加搜索引擎的转换成本。”
　　“这个东西能实现吗？”俞军有点儿担心地问郭眈。
　　“从技术上来说，应该可以实现。”一直沉思不语的郭眈接过话头，“我已经想到了一条路子，今天回去再全面考虑一下。”
　　这个项目就这样初步设立了。接下来的日子里，按照Robin的想法，俞军和郭眈反复调研讨论，越来越发现这个想法不仅非常可行，而且有很好的用户需求基础，可以为网页搜索带来意想不到的支持，助百度斜刺里杀出重围，打开一片新天地。在这个过程中Robin始终非常关心，不断提供好的建议，贴吧产品很快进入了紧锣密鼓的实质性开发。
　　2003年12月1日，百度第一款搜索社区产品——百度贴吧闪亮问世，并迅速受到用户的广泛好评及追捧。如今，贴吧和后来推出的百度知道、百科，已经成为百度这个全球最大中文社区的“三驾马车”，为百度带来了巨大信息量与流量。书包　网　。　想看书来

（三）出奇（2）
贴吧的推出只是Robin的一个创新的idea，但正是类似创新的想法不断得以实现，才让百度不断保持着竞争优势。大家都知道，保持创新效率，是Robin在百度十年间始终不断提起的一句话。
　　守旧还是创新？
　　2004年时百度正处于快速上升期，但在每天对原有技术架构下的产品进行更新升级之余，PM开始着眼于搜索引擎未来的发展方向，大家一致认为，应该是对应不同类型的用户需求，自动配置不同的资源，比如输入不同的关键词时，可能想要找到的东西不一样，有的是想找文章或网页，有的可能是想找图片、视频或榜单。
　　这时，大家看到只有韩国的一家搜索引擎公司开始做这方面的尝试，将各种资源全部罗列在搜索结果之中，让用户自己挑选。
　　那么能不能把百度垂直搜索的结果直接列入搜索列表中，针对不同的关键词让用户最可能想要找的资源排序在最前面呢？从此，这个创新思路的构想开始在百度产品部门中产生，云丰甚至已经开始写起了文档。但是由于当时的精力有限，而这个思路对原有技术架构的改变非常大，暂时无法实现。
　　但产品部门的PM们认为这个创新对百度乃至搜索引擎的未来非常重要，所以并没有放弃。
　　在2005~2006年间产品与技术部门携手，开始着手在原有的技术框架下做尝试，将百度原有的垂直搜索结果引入了网页检索的结果之中，按需调取。来自用户的数据反馈让大家看到了希望，也进一步坚定了大家创新求变的信心。但问题是，原有的技术架构无法支撑大规模的产品换代。
　　2006年开始，在产品与技术部的共同努力下，先进行用户需求识别，再针对需求对搜索结果进行资源匹配优化的新技术方向有了雏形。
　　2008年初的一次产品技术委员会扩大会议上，研发部门的小胡提起这件事，“这个创新的项目如果立项，将是网页搜索自2004年以来投入最大的一个项目，要改变我们整个的技术方向，你们认为真有这么重要吗？”云丰马上跳起来说：“我认为很重要，之前我们已经想得非常充分了。”
　　听完云丰对三年来相关工作的总结，技术总监梦秋马上说：“既然这样，那我们不用讨论了，虽然这对于我们现有的技术方向是一次大的改变，但能让用户要什么有什么，无疑是让我们的搜索引擎更接近用户未来的需求。马上立项吧！”
　　要什么有什么，项目的名字于是就被定为——阿拉丁。◎
　　创新是企业得以“进化”的动力，也最容易被忽视甚至遭到冷遇。很多成熟的企业虽然仍然在喊着创新的口号，也不断用PR手段将自己包装得非常创新，但实际上，在企业的内部已经越来越害怕创新，因为相比创新可能带来的巨大利益，大家更害怕它可能引发的风险，从而使企业丧失己有的优势。同时，越来越多的中层管理者开始安于享受眼前的舒适，不愿冒险，更不愿为创新的风险承担责任。所以企业越大，创新的想法必然越难产生和成活，这也就需要企业的领导者始终头脑清醒地不断以身作则鼓励创新，并为创新者指明化解风险的道路，解除他们的后顾之忧。
　　并不是所有的创新都意味着颠覆，创新有很多种类型，选择哪种类型的创新，要看企业的核心能力、市场的竞争格局和产品的成熟程度而定。但是无论如何，乐于创新的企业都必须首先具备“唯实”的风格，即从现实出发，从市场出发去主动创新。唯有如此，创新才不会是冒进，而是企业健康的新陈代谢过程。

（三）出奇（3）
11、允许试错
　　伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里，所以要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大，仍然可以让他们去做。可以小规模地尝试，如果结果不好，退回来就是了，但试错中得到的宝贵经验却可以让团队大步成长。
　　2002年，百度的搜索业务经历了从后台走向前台直接面向用户的变革，很多事情都还在摸索之中。
　　一天，工程师小H在餐厅碰到Robin，正好在吃饭时跟Robin探讨一些产品方面的问题：“能不能将搜索结果页模板的行宽从500像素调整为600像素，如果这样，不仅看着会更舒服，一页也能多出现两条结果，会有更好的用户体验。”
　　Robin想了想，对小H说，“这么改按道理说是好的，但需要用户的显示器达到比较高的配置才行，现在有不少用户的显示器可能还是1024*768的，那样一来，用户体验就不好了。你知道主流用户现在主要使用什么显示器吗？”
　　这个问题太复杂了，现在的电子产品特别丰富，而且不同地区、农村和城市的也不太一样。小H想到这里，有点儿头大。
　　看到小H有点儿泄气，Robin建议：“其实也没有那么复杂，我们直接面向用户小批量上线试一试，如果用户体验确实提升了，　那我们的流量肯定会增加，如果用户体验不好，那我们不做就行了，问题也不大。”
　　小H全力以赴，很快将相应的程序开发了出来。
　　最后，百度选取10％的用户，对新的结果页模板进行了小批量上线尝试，结果证实了Robin的担心——用户的点击量不增反降，看来，百度用户的设备还跟不上这个调整。不用怕，马上下线就是啦！
　　每当看到总监们过于担心，不敢让下属试错的时候，Robin常会说：“我们现在还是个小孩儿，有哪个孩子小的时候不跌个跤呢，这就不敢跌跤了，以后长大，就更不敢了。小批量试一下，马上就可以知道结果，知错就改，有何不可呢？我觉得，相比损失的那一点点流量，鼓励工程师有不断改进的想法和创新意识是更重要的，它会给我们带来源源不断的前进动力。”
　　出了事故，没有受到批评
　　小Q现在是百度NS部门的优秀工程师，但他还是实习生的时候，出过一次事故。
　　那时，他实习不久，便作为主力工程师参与某一产品重要新功能的开发，负责其中多项技术点攻关。为了来个精彩亮相，小Q费尽心血设计了精彩的页面。经历多次试验，反复测试评估，终于完成了这项新功能的开发。
　　Leader看到这个页面皱了皱眉，欲言又止。只是问了问服务器压力测试的情况，计算了一会儿，就给通过了。
　　生平第一次亲手开发的产品要让亿万人用了，小Q盯着上线后的页面，兴奋地看着点击量迅速攀高……谁知，切换后不到半小时，服务器负载严重过高，系统不能负荷，面临当机，只好“回滚”，第一次上线失败了！
　　当晚，大家立即召开现场会定位事故原因，原因找到了，正是小Q设计的漂亮页面惹的祸，因为页面中众多图片的请求在原产品巨大的流量基础上产生了数倍的放大，骤增了服务器的压力。小Q紧紧咬着嘴唇，脸憋得通红，心情一度跌到了冰点。
　　然而，leader并没有批评他，而是在会上首先检讨起自己：“我当时看到小Q设计的页面想到了这个问题，但是一来是我自己判断有误没觉得会这么严重；二来，我觉得小M的创意很不错，应该给他机会上线试一下，其实这个结果也证明了他的设计很受欢迎啊。这个责任，是我的。”

（三）出奇（4）
一直垂头丧气的小Q抬起头来，后背也渐渐又挺直了。这一次试错的教训是深刻的，他永远不会忘记。同时，所有参加了casestudy的同事也都在自己心里绷起了一根弦——百度的流量是如此巨大，任何一点改动和增加都可能为服务器带来千钧重担。
　　不久，小Q顺利地拿到了百度正式聘用的offer。
　　企业领导者如果希望鼓励创新求变，就必须辅以“允许试错”的企业文化和制度设计。自称“抱着炸弹经营”的本田创始人本田宗一郎说：“即使有某种程度的过激和错误，只要是积极的……也是允许的。这是年幼者的特权，不能随随便便就丢掉。”中国经济创造了持续30年高速增长的奇迹，这消磨了很多企业的试错热情：因为看起来企业成长是理所当然的。王石曾表示：“中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。”在这种情况下，原来的正确道路可能突然发生裂变，因为原来的道路并不是试错的结果，或者说，人们原本自以为正确的判断，可能并不是建立在理性的基础上。
　　班固在其所著的《汉书》中说：“善败者不亡。”道理好懂，但在企业里建立一种实实在在的鼓励试错的机制则相当难。在现实中，一种企业主动让事情发生，一种企业等着事情发生，一种企业不知道事情会发生，你的企业可能是哪一种？◎
　　12、迅速迭代，越变越美
　　在飞速发展的互联网行业里，产品是以用户为导向在随时演进的。因此，在推出一个产品之后要迅速收集用户需求进行产品的迭代——在演进的过程中注入用户需求的基因，完成快速的升级换代裂变成长，才能让你的用户体验保持在最高水平。不要闭门造车以图一步到位，否则你的研发速度永远也赶不上需求的变化。
　　2000年，百度完成了第一版的搜索引擎，功能已经很强大，超过市面上的其他搜索服务。但是从纯技术的角度来看，第一版搜索程序或许还存在一些提升的空间。开发人员一贯秉承软件工程师的严谨作风，对把这版搜索引擎推向市场有些犹豫，总是想做得再完善一点儿，然后再推出产品。
　　当时，对是否立刻将这款并不完美的产品推向市场，百度的几位创始人也仁者见仁，智者见智，大家的意见很不统一。最后，还是Robin来下结论了。“你怎么知道如何把这个产品设计成最好的呢？只有让用户尽快去用它。既然大家对这版产品有信心，在基本的产品功能上我们有竞争优势，就应该抓住时机尽快将产品推向市场，真正完善它的人将是用户。他们会告诉你喜欢哪里不喜欢哪里，知道了他们的想法，我们就迅速改，改了一百次之后，肯定就是一个非常好的产品了。”Robin说，“所以，这个过程中不怕错走弯路，但重要的是快速迭代，早一天面对用户就意味着离正确的结果更近一步。”
　　上线后，百度的新产品果然受到用户的普遍欢迎，当然，从后台观察上百万用户的使用习惯与应用方式，也让大家更清楚了用户需求，从而明确了改进的方向，技术部集中力量进行了一轮又一轮的攻关改进，一周之内，功能已经进行了上百次更新，而这种优化从此便延续下来，直至今日。
　　现在想起