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李宁,冠军的心-第20部分
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支中国国家队的运动员在2008年奥运会获得金牌，上述机构将联合在运动员家乡捐建一所以运动员名字命名的体育希望小学。体育的本义是让人强身健体，自强不息，这种精神与通过希望小学让更多渴望学习的孩子们得到受教育的机会是一致的。这个计划一方面是为了表彰奥运英雄们为国家做出的贡献，另一方面也通过此举激发运动员以及其他人，成功后做更多有意义的事情回报家乡与社会。
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第65节：第十二章 提前奥运心头热（7）
鱼与熊掌 〃企业DNA是否存在〃、〃是否影响企业的发展〃，直到现在还是一个未有定论的管理话题。但是这一问题在〃李宁〃身上，却已经开始表现出了明显的痕迹。如果说发展中国体育、支持中国队参加的重大赛事是李宁公司的DNA，那么在公司实施2008奥运战略期间，〃李宁〃的一次重大市场选择说明，正是自己的企业DNA左右它的发展。
在〃李宁〃积极备战2008奥运会的时候，中国体育用品市场上还有一件事情不容忽视：2008年1月14日，NBA中国区从其全球业务中独立出来，成为一个新的实体，引进了战略投资者，而且未来打算独立上市。实际上，NBA主席斯特恩已经铁了心要创立NBA中国赛，而且2007年还从微软中国挖来了素以政府公关能力著称的陈永正担任NBA中国首席执行官。来看看NBA在中国的影响力：据调查，中国11个城市15~24岁年龄段中，有80％的人是NBA的球迷；中国打篮球的人口约有3亿，与美国总人口不分伯仲。这一切使NBA准备在中国大干一场。
〃李宁〃早在2005年就已经成为NBA在中国的第一个官方合作伙伴。且不论〃李宁〃已经在NBA球星上投入和即将投入多少，单是篮球产品系列就是〃李宁〃未来市场的主攻类别，NBA的发展对于一个中国体育用品品牌而言显然是个机遇。但是，在NBA开始布局中国之际，它的合作者并非〃李宁〃。让人吃惊的是，2007年11月6日，匹克宣布签约成为NBA中国官方市场合作伙伴，接着安踏成为火箭队的战略合作伙伴。同时，赞助CBA的安踏开展〃安踏星锐训练营〃活动，将和NBA合作，选拔出的CBA球员送到NBA参加训练营。至此，安踏与NBA的合作之幕已正式拉开。而在这些合作者中，独独缺少当初与NBA亲密接触的〃李宁〃的身影。
〃李宁〃为何舍得放弃NBA中国这样的营销舞台？答案就要从〃李宁〃支持中国体育、赞助有中国队参加的大型赛事这一DNA入手。〃李宁〃的资金与人力资源有限，它需要在实施奥运策略和NBA中做出选择，而在奥运基因的作用下，〃李宁〃选择了全力以赴打好奥运战。张志勇坦言：〃对我来说，这两年非常关键的是做奥运，我选择的合作伙伴、选择的东西都是跟奥运相关的。〃在张志勇眼里，〃消费者能不能把NBA跟奥运结合在一起是个问题，我们自己判断还没有这个可能〃。
在这里，市场作用以及企业DNA再次对公司的未来共同发挥了作用。有媒体形容，这次对奥运的投入，将是〃李宁〃最大的一次〃下注〃。
不过张志勇并不喜欢〃下注〃这一说法。他说：〃我从来不喜欢用〃下注〃来形容奥运战略，我觉得是积极参与。〃在张志勇看来，一家全球化的公司不是一个事件就能够成就的。只有通过不断地积累，聚集公司内部的管理能力，对外向消费者展现出品牌以及产品价值，品牌才能爆发。所以，张志勇清醒地对员工强调：〃奥运不过是〃李宁〃的阶段目标，无论是NBA、奥运会还是运动资源，都是一项项公司资产，而资产只是李宁品牌战略的一部分，更重要的是把公司的品牌战略执行好。〃 但是，另一方面，张志勇也明白，品牌的爆发往往依靠一次事件，而奥运正是他所期望的关键事件。
不仅是〃李宁〃，联想、中国航空等中国企业都期盼着这次大事件的发生。被誉为西方企业界〃金手指〃的国际品牌联盟副主席弗朗西斯·麦奎尔，是美国营销领域最权威的人士之一。〃世界上有30％的商品是中国制造的，可是2006年《商业周刊》评选出的世界品牌前200位中，居然没有一个中国品牌的身影，这是多么令人不可思议！〃他遗憾地说。不过，他的预测是，〃如果借助奥运会，中国企业能树立两三个品牌，我想就应该很满足了〃。
而这中间是否会出现〃李宁〃的身影，这让〃李宁〃也十分紧张。
不过，这位大师也同时预测：〃二三十年后，中国会成为国际品牌的输出大国。〃这跟李宁本人的预测比较相符，在李宁的心中，那时，这其中一定有〃李宁〃。
时间退回到遥远的1997年新年，当时李宁公司正处于全盛时期：1996年集团销售额达到了历史新高，成为市场绝对第一；内部管理上已完成集团化合并，实行规范、统一管理，为日后大发展打下了好的基础；市场上，香港金融风暴尚未来临，市场经济如火如荼，乐观情绪弥漫在四周。
◇欢◇迎访◇问◇。◇
第66节：第十二章 提前奥运心头热（8）
总的来看，这是一颗当时市场上的明珠：前世界冠军创办的民族企业成为行业第一，这一切好似一场传奇。
再把镜头聚焦在当时的一个特定场合中。1999年8月光明日报出版社出版、边邓伟所著的《我是王…李宁：从体操王子到商界英雄》一书中记录了这样一个场景： 1997年1月28日晚7时。
北京的长安街上，中国妇女活动中心。
灯火通明，人声喧嚣。
李宁公司在此举行大规模的集团总结表彰大会。自1990年创立以来，李宁公司还是第一次举行这样的会议。250多名员工自北京、三水而来，新老面孔相聚，自然一番热闹。此次会上，李宁不仅将他的老朋友许海峰、李小双和老教练张健请来，还请来众多媒体朋友。在幻灯片的配合下，李宁用两个小时做了李宁公司有史以来最为详尽的工作总结报告。
从这段场景中可以看出，李宁本人和公司当年的理想与抱负。
在这次大会上，李宁对公司提出了详细的发展目标：〃实现20世纪末本企业达到20个亿的经营目标，并牢固地树立李宁牌在中国体育用品行业中第一品牌的绝对地位。〃 然而，众所周知，此后企业的发展并非李宁所料，好日子很快结束了。李宁公司瞬间跌入负增长的低谷。
很少有企业能够按照自己想象的路去发展。李宁公司此后走上了一条自己无法预料的道路。接着，它遇到了时代的挑战：中国加入WTO，国内企业开始与跨国企业正面竞争。作为行业先行者，李宁公司在制度、人才等方面都需要从零开始。它曾经在国际化和市场竞争中走了很多弯路，消耗了资源，也失去了赞助在家门口举办的奥运会的机会，它眼看着中国市场里耐克和阿迪达斯跨过自己成为老大，又眼看着安踏等企业快速追赶。
可以看到，企业犹如市场大河中的小鱼，较少能对抗市场的变迁。李宁当年定下的市场销售目标没有实现，此后，距离市场第一的梦想也越来越远。
李宁公司在理智和混沌交错中一路前行。
2008年，走过了十多年漫长的道路，当年那第一次隆重的员工大会和会议上李宁提出的〃行业第一〃的远大目标，已经好似汽车后视镜上的图景，随着车行渐远而逐渐模糊为一个不复再现的小点。当时那个幼稚、莽撞、雄心勃勃的公司，内部已经物是人非，面对的外部市场也发生了翻天覆地的变化。
这时，回头来重提那一刻，在此有必要不厌其烦地一一列出当年大会上李宁宣布的10个详细目标。虽然没能成为〃行业第一〃，但这10个详细目标今天基本都已实现。
《我是王…李宁：从体操王子到商界英雄》中详细介绍了为了完成20个亿的目标，李宁设想公司在随后的几年中还将完成下列目标。
1。 建立现代化的集团管理模式。
完成企业管理结构框架的整体布局，从日常繁杂的事务性工作中解脱出来，成为简捷高效的指挥机构。
…这一点，李宁公司现在做到了，创始人李宁早已退出公司的日常管理。此时的李宁公司已经成为一个职业经理人制度健全的公司，而且公司的运作系统化、条理化，人才发展战略、系统组织构架良好。相比其他中国企业，李宁公司已经走在了前面。
2。 建立现代化的产品开发管理模式。
拥有现代化的开发设备、较大规模的样衣车间、高质量的设计队伍、国际的合作网点，使李宁牌产品的设计达到专业化、国际化。
…从1998年自建研发中心开始，李宁公司已经在北京、香港和美国等地共有超过百人的优秀设计团队。李宁品牌拥有6个运用于服装科技平台的注册商标。其中通用的AT系列包括：ATDry（吸湿排汗科技平台）、ATUV（抗紫外线系列）、防风系列、抗静电系列等国内领先，与国际接轨的科技平台。在运动鞋的设计方面，李宁公司的设计师凭借〃飞甲〃、〃半坡〃篮球鞋分别荣获2006年、2007年有工业界奥斯卡之称的iF China设计大奖。〃李宁〃产品对〃中国元素〃的运用已经走在了中国企业前列。而且〃李宁〃推行多品牌运营策略，目前旗下拥有品牌包括：李宁品牌、AIGLE品牌、新动品牌以及红双喜品牌。
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第67节：第十二章 提前奥运心头热（9）
3。 建立现代化的企业生产管理模式。
拥有国内先进设备和管理水平的生产企业和基地，并实现同设计开发和市场销售最科学、最完善的结合。
…李宁公司实行〃轻资产〃运作，无自有工厂，而是委托加工。但是在供应链环节，物流、库存周转率等关键指标达到了国际化水平。
4。 建立现代化的市场营销和市场管理模式。
拥有一整套市场开发、销售、管理的制度和操作规程，并使之具有科学性、规范性和便于操作性。
…李宁公司已经进行了包括赞助奥尼尔在内的NBA球星，是过去10年来奥运会中国体育代表团的赞助伙伴。在最近几年，它已经将体育赞助延伸到国际范围，成功赞助的冠军队有西班牙和阿根廷男篮、瑞典奥运体育代表团，还赞助了美国乒乓球队。
5。 建立现代化的集团财务管理模式。
强化财务管理，加强集团内部及下属企业的财务管理与审计，合理调配资金，以保证集团所需资金的使用。
…李宁公司已于2004年在香港上市，并开始用报表说话，每个月财务部门都会向管理团队上交数据以帮助其做出判断。
6。 建立现代化的计算机管理模式。
在企业内部进行联网，将1996年只在销售和财务部门内部联网扩大到全集团，实行全面的计算机管理，提高工作效率和管理的科学性、准确性。
7。 建立现代化的数据和信息管理模式。
未来的时代是信息的时代，根据时代的发展，集团将广泛收集国内外体育用品行业的各种信息资料，并加强信息的综合分析，力求做到及时、准确并对集团的各项经营决策提供参考。
…对以上两点，李宁公司当时恐怕没有想到，互联网技术发展得如此之快，他们当年的目标显然定得太小了。现在，〃李宁〃采用ERP和EPOS等技术手段进行规范化管理多年，是德国SPA的示范企业，也和IBM等合作多年。
8。 建立员工培训计划。
严肃处理违反集团规章制度的人员，净化工作环境，树立正气，纯洁员工队伍，并加强员工业务培训，使员工在道德上、思想上、专业技术上、业务素质上有一个综合的提高。
9。 努力提高企业员工的福利待遇。
增强企业的凝聚力，提高收入水平，扩大职工住房规模，依次解决5年工龄以上职工的住房问题。
…针对以上两点，李宁的职业经理人制度和组织建设卓有成效。早在2004年，公司内部就成立了〃学习培训与文化中心〃，进行规范、可考量的全公司人才培养计划，2004年当选华信惠悦〃最佳雇主〃，有一整套行之有效的员工培训计划，并且通过运动培养企业的文化。
10。 投资建设李宁体育用品集团办公大厦。
…李宁公司租用写字楼将近10年时间后，2007年年底全部搬进了新的办公园区。新园区占地10万平方米，其规划和设施显示其不仅是一个建筑群，更体现了一个希望立足世界的公司的雄心。
在对比和重新审视中，可以看到，当年在李宁公司全体员工第一次大会中定下的目标，经过长达漫漫10年、历经中国好几个经济发展周期之后，尽管有调整，但每一项都实现了。
在这样的市场变迁中，〃李宁〃能够实现这10个详细目标，并非出于幸运和意外。其管理学上的原因在本书之前的篇幅多有介绍，除此之外，有一点可以肯定：李宁将曾经把自己上百次送上领奖台的特质，传递到了企业中，通过团队的努力，塑造了企业的文化和灵魂。
站在2008年的开端，李宁公司又一次提出了新的企业目标： 2008年之前，借助奥运机遇，在国内精耕细作、夯实基础；从2009年到2013年，从品牌国际化向市场国际化转变，专注于国际市场的开拓和发展；从2014年到2018年，在同行业中将实现中国第一、世界第五的市场格局。
这一次，李宁面临更大的困难和挑战： 1。 李宁品牌定位介乎耐克、阿迪达斯这类主打高端市场的品牌和安踏这类主打中低端市场的品牌之间。不上不下，如何能够准确实施产品定位？ 2。 李宁公司内部管理结构组织化的结果是，公司更多的是管理人员，而它面对的是一个〃狼〃市场；同时，有着18年历史的李宁公司相对安踏等企业已经是成熟企业，开始出现官僚和臃肿的迹象。它将如何在激烈的中国市场竞争中保持快速发展？ 3。 张志勇已经有过几次请辞经历，这位年轻的CEO如何长期保持学习和挑战自己的能力？〃李宁〃未来是否需要新的领军人物？有无这样的人才培养计划？管理团队如何稳定高速地发展？ 4。 在2007年体育用品渠道发生重大变化之后的阶段，如何继续保持渠道优势，用哪些新思维和办法面对新的渠道竞争？ 5。 体育营销上，〃李宁〃现有的体育营销资源较多，但每个体育营销资源所发挥的效果还值得进一步改进，未来它如何建立一套有效、可考核的体育营销程序？ 6。 李宁公司近两年开始进行的多品牌策略正迅速开展，在实施过程中企业面临更多不可控制的风险因素。如何控制风险，在高速发展和企业稳定间保持平衡？ 7。 2008年我国奉行从紧的货币政策，企业即将面临一场冬天，一直生活得比较舒适的李宁公司是对〃过冬〃有了足够的准备？已经经历过几个经济周期的〃李宁〃如何把以前的经验转化为优势？它是否能借助冬天在竞争轨道上〃超车〃？ 未来如何，谁也无法预料。
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第68节：第十二章 提前奥运心头热（10）
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