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揭秘高盛-第9部分
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掖笮退嗥笠抵弧�2008年1月，高盛投资1亿美元入股中国最大的太阳能企业皇明太阳能集团。
第七节 对高层的影响
美国媒体从不讳言在担任高盛董事长兼CEO时，亨利·保尔森与中国政府高层领导人的密切关系。2004年9月６日出版的美国《财富》杂志说，在1992年以来，保尔森前后来到中国68次。2000年，清华大学经济管理学院创建顾问委员会，而顾问委员会的首任主席就是当时担任高盛董事长兼CEO的保尔森。
2003年，高盛的约翰·桑顿前往清华大学担任经济管理学院教授与全球领导艺术项目主任。在前往清华大学前，桑顿曾是高盛总裁兼联席首席运营官。1996～1998年间，桑顿曾是高盛（亚洲）总裁。桑顿离开高盛的时候才49岁，年收入1120万美元，而在清华做教授的年薪是1美元。
在清华大学，桑顿开设的课程“全球领导力”是由桑顿亲自设计、组织并参与授课的一门面向高级管理人员的课程，是清华EMBA项目的选修课程之一。
为什么桑顿要放弃1120万美元的年收入来到中国的大学做教授，而且是清华大学，讲授EMBA领导力课程？
看看最近这些年来中国各级领导人中有多少出自清华大学，以及清华大学经济管理学院EMBA项目中有多少学员是中国国有企业的高管、中国各级政府官员，我们也许就可以找到答案。桑顿试图以他开设的领导力课程影响中国国有企业高管们的思维，并在这些高管们领导的国有企业中为高盛创造商业机会的看法也许并非以小人之心度君子之腹，因为英国《独立报》在2008年7月22日的报道中也认为桑顿已经成为发展中美双边商业与政治关系的重量级人物。
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第一节 明确的发展目标
很早即确立明确的战略发展目标——成为一个全球性的、提供综合金融服务的公司——并坚定不移地实现这一目标，是高盛成功的秘诀之一。业务的综合性、全球性让高盛即使在某些业务衰退的时候，另一些业务能够迅速发展，从而保证公司整体的快速增长，并成功经受住一次次经济衰退与经济危机。而一些曾经是高盛强劲对手的投资银行因为业务过于单一而在不断变化的市场中被淘汰。
德崇证券曾经是美国第五大投资银行，它曾为美国历史上一些著名的并购交易提供了融资顾问。20世纪80年代初，德崇证券几乎以一个公司的力量创建了垃圾债券市场。1986年，德崇证券的净利润达到亿美元，这是当年华尔街所有公司利润最高的。然而，德崇证券似乎是“只有一种产品的公司”，这一产品就是承销与交易垃圾债券。当垃圾债券在20世纪80年代末开始遭受公众质疑，而垃圾债券市场的领导者、德崇证券公司的迈克尔·米尔肯受到美国监管当局的指控后，垃圾债券市场在20世纪80年代末崩溃了，德崇证券公司也随着一蹶不振。
在20世纪80年代曾经盛极一时的所罗门公司也因为类似原因而遭遇了与德崇证券类似的命运。20世纪80年代，所罗门公司开发了美国历史上第一个住房抵押贷款支持证券，并因此而成为华尔街最盈利的公司之一。然而，曾在所罗门公司任职过的迈克尔·刘易斯在于1989年出版的《说谎者的扑克牌》一书中认为，所罗门从华尔街曾经最盈利到被收购的关键原因就是所罗门从来没有一个明确的发展目标。80年代，所罗门陶醉于在住房抵押贷款支持证券业务中取得的成就，而当华尔街其他公司开始进入这一领域后，所罗门很快就失去了竞争优势。到90年代，随着自营交易业务竞争的加剧，所罗门更难以维持其在华尔街的地位。1998年，所罗门公司被旅行者集团收购，并最终成为花旗集团的一部分。
从创建伊始，高盛历代领导人就有着明确的发展目标：将高盛从一个最初从事商业票据交易的公司发展成提供综合性金融业务的国际性公司。早在20世纪初，高盛就试图通过在英国开拓业务而进入欧洲市场。虽然这一努力因为1929年的金融危机而遭受挫折，但高盛始终没有放弃成为全球性金融公司的目标。到1992年年底，高盛30％的雇员、10％的合伙人来自美国之外的地方，而且高盛的员工来自91个国家。
第二节 谨慎的冒险
证券承销、证券经纪、财务顾问等传统投资银行业务的一个特点就是作为需要资本的公司与拥有资本寻找投资回报的投资者之间的中间人，投资银行靠收取佣金而营利。投资银行业务的问题在于，虽然这是无须过多自有资金的低风险业务，但同以自有的资金进行投资相比，投资银行业务获得的回报也有限。
一、最早的风险套利专家
自很早以来，高盛就与别的投资银行不同。早在20世纪30年代，后来领导高盛的格斯·利维就开始利用高盛自有的资金去冒险——进行风险套利，并逐渐成为了华尔街最成功的风险套利者之一。经过利维与另一高盛金融天才罗伯特·鲁宾的努力，高盛在包括并购套利在内的套利市场上建立了无可匹敌的优势地位。
二、承担更高的风险
随着20世纪70年代以来，投资银行逐渐从经纪人演变为交易商、从代理人演变为委托人，从中间人演变为直接投资人，同其他投资银行相比，高盛将越来越多的自有资金用于高风险的投资。
有些投资者担心高盛承担的风险过高，然而高盛担心的是承担的风险不够。1999年上市时，CEO亨利·保尔森就直截了当地说，他不能保证高盛的收益将会稳定，如果投资者想要稳定的收益，最好购买生产牙膏等日用品公司的股票。
从多方面看，高盛的风险都超过它的竞争对手。例如，在所有的投资银行中，高盛收入的波动程度高达28％，而贝尔斯登只有10％，即如果高盛与贝尔斯登的日平均收入为1000万美元，那么高盛的日最高收入可以高达1280万美元，但也可以低至 720万美元。贝尔斯登的日最高与最低收入分别为1100万美元、900万美元。
三、谨慎的风险管理
高盛并不否认自己承担了巨大的风险，但问题在于自1994年以来，高盛对风险及风险管理的重视似乎就与众不同。
很久以来，高盛以其谨慎的冒险而在外界有着这样的声誉：总让竞争对手去试探水的深浅，在看到不会被淹死并且有利可图之后，才跟着别人跳进水中。
在1994年的美国债券市场崩溃中，高盛也损失惨重。但高盛很快吸取了教训——高盛重组了风险控制系统，改变了以往非正式的风险控制方法，成立了一个25人组成的风险管理委员会，并采取措施进行严格的风险控制。
四、卖空救高盛一命
2008年在雷曼兄弟、贝尔斯登等被“金融大规模杀伤性武器”所毁灭的时候，为什么高盛能够完好地生存下来？
有人说是高盛出身的保尔森事先给高盛透了消息，但保尔森怎么知道次贷市场会出现如此之大的问题？
原来，从2006年夏天开始，高盛位于纽约的结构性产品部门的两位交易员迈克尔·斯温森与乔希·伯恩鲍姆相信次级房贷市场很快就会崩溃，于是开始卖空房贷相关证券。在2006年夏天的这场卖空赌局中，高盛的两位交易员为高盛获得了40亿美元的盈利，他们本人也各获得1千万美元的奖金。到2007年，两位交易员说服同事们及高盛负责风险管理的高层人员。于是，在房贷相关证券部门继续投资于房贷相关证券的同时，高盛另一些部门开始大规模卖空房贷相关证券。
人们不知道高盛卖空的规模有多大，也不知道高盛卖空的是哪些证券。也许，高盛卖空的证券中就有高盛自己发行的那些房贷相关证券，也就是说，高盛可能一方面向投资者推销自己发行的那些证券，而同时相信这些证券的价格将会暴跌，于是，从这样投资者手中借用这些证券进行卖空。这种骑墙式策略让高盛处于不败之地：发行与推销这些证券可以赚钱，市场下跌的话卖空这些证券也可以赚钱。
高盛大规模有组织的卖空并不违法，事实上，高盛的大规模有组织的卖空不仅显示高盛的雇员与领导确实非常聪明，而且表明高盛的风险管理制度非常有效。
在所有大金融机构中，没有谁像高盛这样如此放肆而毫无愧意地抛弃自己曾经竭力推销给自己客户的证券，人们可以指责高盛的这一做法违背了它长期奉行的“经营原则”第一条：“客户永远是第一位的”。但是，2006夏天，在美国次级房贷市场已经危如垒卵的情况下，为什么只有高盛的雇员洞察了危险？为什么在众人都沉醉于房地产市场的盛宴时，高盛却有着清醒的头脑？而且，高盛的卖空显然是由最高管理层协调的有组织的行动。
2008年初，摩根士丹利说，它将考虑对风险报告制度进行修改，即将各部门的风险管理经理向部门负责人报告风险状况修改为直接向公司CFO报告，而这正是高盛从1994年以来的做法。风险报告制度上这一似小实大的差异救了高盛。
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第三节 与时俱进的演化能力
20世纪——特别是80年代——以来，金融市场发生了重大的变化。高盛的成功原因之一在于它与时俱进的自我调整、适应外部环境的能力：高盛通过自身的演变——在传统的投资银行业务风险有限但回报也有限的情况下，高盛承担更多的风险以获取更高的回报；将业务扩展到几乎所有可能的领域并保持各业务间的平衡发展——不仅保持了自己的独立性，而且获得了远远高于行业平均水平的回报率。
20世纪70年代，以证券交易成名的格斯·利维成为高盛的领袖，促进了高盛在证券交易业方面的发展，从而让高盛在20世纪80年代开始的证券交易业务浪潮中抢得了先机。
如今，高盛又已经做好从方兴未艾的全球性环境保护运动中获利的准备，并在这一方面领先于竞争对手。
高盛积极投身于二氧化碳排放量交易市场，并将可能从二氧化碳排放限额交易中获得巨额收益。据有关专家分析，到2020年，美国二氧化碳排放限额交易市场将达到1万亿美元，但是除非联邦政府迫使美国公司参与交易，二氧化碳排放限额交易将不会带来很大利润。奥巴马总统也支持强制性限额政策，高盛不仅支持美国政府对二氧化碳排放量的强制性限额，而且并在努力游说美国国会通过法律，限制二氧化碳的排放量。
2008年1月，高盛出资1亿美元入股中国最大的太阳能企业皇明太阳能集团。
通过自己的商业经营活动以遏制全球气候变暖方面，高盛得到了环境保护组织与媒体的称赞，确立了高盛作为绿色环保公司的名声。2007年11月美国《新闻》周刊就称，高盛在领导华尔街的绿色革命。
第四节 长远上的贪婪
20世纪*十年代，华尔街流行的口号是“贪婪是个好东西”。1987年好莱坞影片《华尔街》中，由迈克尔·道格拉斯扮演的华尔街投资银行家戈登·格哥在股东大会上说：贪婪是个好东西；贪婪是对的；贪婪管用；贪婪揭开层层面纱而直接揭示资本主义革命精神的精髓；各种各样的贪婪——对生命的贪婪、对金钱的贪婪、对爱情的贪婪、对知识的贪婪等都是人类奋发上进的标志。迈克尔·道格拉斯本人因为在该影片中的表演而获得当年的奥斯卡最佳男主角奖。戈登·格哥的原型就是华尔街著名并购风险套利家、1986年因内线交易被罚款史无前例1亿美元的伊万·博伊斯基。
一、雷曼兄弟的垮掉
在于1986年出版的《华尔街的贪婪与荣耀：雷曼王朝的垮台一书中，肯·奥莱塔，正是“贪婪” 导致了雷曼兄弟公司的垮台。在雷曼，合伙人不是将高盛视为竞争对手，而是将雷曼中的其他合伙人视为对手，而竞争的目的是谁得到了更多的奖金；对于雷曼的员工来说，“公平” 就如同“社会主义” 一样，是一个非常陌生的概念；重要的不是雷曼兄弟公司盈利多少，以及利润是否公平地得到了分配，而是“我是否得到了我应该得到的” 以及“我得到的份额是否比别人多” 。
作为一个以营利为目的的公司，高盛也“贪婪” ，但高盛的口号是“长远上的贪婪” ：即只要长远上能够盈利，短期内的交易损失不用担心，不能以牺牲长期客户关系换取短期的商业利益。高盛长远上的贪婪曾多次得到体现。20世纪50年代，高盛领袖悉尼·温伯格曾无偿为亨利·福特二世提供咨询服务数年之久，终于得到了丰厚的回报——1956年成为福特亿美元IPO的主承销商。这是当时为止规模最大的股票发行。
在对待“贪婪” 及其他道德问题的态度上，高盛是否真的与别的公司不同是人们不断争论的话题之一。但是，高盛在20世纪七八十年代从华尔街的二流投资银行成为一流投资银行的很大一部分原因在于，高盛相信，不能以牺牲长期客户关系换取短期的商业利益。
二、德崇的破产：追求小利的代价
看看德崇证券的破产过程，可以让我们了解高盛对恶意收购的态度在使其成为一流投资银行中的作用。在80年代，德崇证券曾经是高盛强劲的对手之一。1991年，德崇证券因为公司雇员的内线交易而官司缠身，濒临破产。它避免破产的最后途径就是寻求美国财政部的救援。
然而，三十年河东，四十年河西，此时的财政部长恰恰是1985年时担任投资银行狄龙雷德公司总裁的尼古拉斯·布拉迪。1985年，德崇证券曾帮助美国著名的恶意收购家布恩·皮肯斯对优尼科公司发起恶意收购，而优尼科公司当时又正是狄龙雷德公司的客户。虽然在优尼科的反击之下，皮肯斯的恶意收购没有成功，但反恶意收购导致优尼科的负债增加了40亿美元。因此，1991年，当处于破产边缘的德崇证券向美国财政部请求救援时，布拉迪对这一请求根本未予考虑，德崇证券只有破产。
三、在中国的长线钓大鱼
“长远上的贪婪” 也是高盛进入中国并取得巨大成功的战略。万亿元的银行不良资产曾经是中国政府的心头隐痛。在中国金融机构本身无力消解的情况下，中国政府只好寻求外资进行共同处置。美国《商业周刊》发出了购买中国的不良资产“只有勇士或者笨蛋才会做的事”的声音。一时间，许多原本摩拳擦掌、雄心勃勃的国外投资机构不是引而不发，就是隐身而退。2001年底，高盛以现金加合作经营的方式购买了中国华融资产管理公司账面值为亿元的资产包。一年多以后，高盛与华融建立了中国第一家不良资产处置的合资公司融盛公司。2002年，中国证监会主席周小川向国际投行界放出口风，希望国际投资银行以“买门票”的方式进入中国，高盛再一次以积极的姿态响应了中方发出的邀请。
2004年，高盛捐款6200万美元，帮助与高盛没有任何关联、其时正处于财务困境中的海南证券有限责任公司。高盛的这一慷慨行为获得了中国政府的好感。最终中国政府批准了高盛在中国创建了高盛高华证券有限责任公司，这是中国第一家由外资实际控股的证券公司。2005年2月，时任高盛CEO的保尔森在美国宾州大学沃顿商学院说，高盛为开拓中国市场已经进行了大量的投资，但不期望能在短期内获得巨大回报。
“长远上的贪婪”让高盛在进入中国大陆十多年的时间中，在中国取得了其�
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