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管理的12个问题-第3部分
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使命、愿景、价值观在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，它们为组织的成员指明方向，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓动和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进；同时，它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用，帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些事情是次要的；哪些是组织赞赏的，哪些是组织不允许的。
有些人一生中成就辉煌，而另一些人也许同样聪明，同样有能力，终其一生却几乎一事无成。造成这种差异的原因常常很简单：获得成功的人都知道他们想要达到什么样的目标，并相应地把自己的努力和精力集中在这些目标上；而不太成功的人往往追求太多且没有长性，分散自己的精力，四面出击，试图同时处理许多事情。一个组织也是如此。要想取得成功，就要立长志持之以恒，而不是常立志浅尝辄止。
使命、愿景、价值观的充分沟通
随着组织规模的扩大，人数会越来越多，人员的构成也会越来越多样化。这时，就组织的使命、愿景和价值观进行充分的沟通比以往任何时候都更为重要。一个接待员的尖酸刻薄，一个客户服务代表的不负责任，几分钟内就可能毁掉公司通过几年的努力才建立起来的与某个客户的关系。不能总是到现场去提醒员工要恪尽职守，也做不到对所有员工的行为洞察秋毫。这时，具有明确的使命、价值观和愿景并能够充分沟通的组织，将能够大大促进其成员的主动、自律和责任。许多机构将其使命、价值观、愿景印在一些方便携带的小卡片上分发给员工，以使之成为成员每时每刻的行动指南。
下面是两家国内企业的例子（ 见图Ⅲ—5） ：
后者是上海航空旗下的一家旅行社，其核心价值观的表述颇具特色，几项价值观的英文首字母正好组成该公司的英文名“Holiday”，很方便人们记忆和领会。
使命、愿景、价值观与CI
近年来，许多机构都热衷于做CI，但是真正能够把这项工作做好的却为数不多，甚至对于这项工作的名称人们也莫衷一是，如企业形象、企业识别，等等。那么，什么是CI ？它和我们所讨论的使命、愿景、价值观又有何关系？
CI 是英文corporate identity 的缩写。corporate 是企业、机构、团体的意思；identity 则是指你之所以是你而不是别人的那种本质的特征。简单来说，CI 就是要确立组织的存在感、主体性和同一性。做人要做一个堂堂正正的、顶天立地的英雄好汉，机构也是这样，要确立你的存在感，要让组织内外的人明确地知道你是谁，你的本质特征是什么。
CI 这项工作主要由MI（mind identity）、BI（beh*ioridentity） 和VI（visual identity） 三个方面组成。其中，MI 是组织的思想和灵魂，BI 是在理念指导下的经营管理行为，VI 是理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。我们可以简单地将之理解为心灵美、行为美和外貌美三个方面。
一个机构做CI，首先意味着要从灵魂上搞清楚你是谁、你是干什么的（MI），即要确立组织的使命、愿景、价值观，这构成了CI 中的最核心的内容。然后要把它体现在行为上（BI），这意味着一系列管理制度的支撑。最终还要做到表里如一（VI），要有一个一目了然的视觉符号系统。CI 这项工作三位一体，而且应当是一个由里及表的过程。美好的心灵支配你做出美好的行为，同时让你看上去也很美。
现实中这项工作存在着不少的偏差或误区。不少机构并不在乎自己的心灵如何，只是重视一个光鲜的外表。所以很多机构是从第三个层次VI 开始做的，还有不少机构干脆就只是停留在VI这个层次上。但是，即使是很美的视觉符号系统，如果不能表现组织的理念内涵，也不过是没有价值的艺术品而已。
一般机构都会印制一些公司简介、企业简介之类的小册子。这种小册子就应该反映出一个机构的CI，它相当于人们之间打交道时互相交换的名片，目的是告诉别人你是谁。因此，这种小册子的最基本的内容便是该机构的使命、愿景、价值观等。很多机构并没有意识到这点，在做这个东西的时候很随意，一开篇就是董事长讲话、总经理致词，让人一眼就能看出其管理水平的高下。
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五 我如何到那里去？——战略（1）
前面阐述了计划活动所要回答的前三个问题非常重要，强调了明确使命、价值观和愿景是管理任何一个机构的出发点。但是，这并不意味着第四个问题不重要。如果不能对于“我如何到那里去”这一问题做出回答，再好的愿景也会沦为空想、空谈。只有回答了这一问题，才能把现在与未来联系起来，才有可能把理想变成现实。
对于“我如何到哪里去”这个问题的回答，可以分解为如下四个环节：
（1）将愿景分解为少数关键战略；
（2）设立明确的、可测量的战略目标；
（3）目标展开；
（4）建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）。
显然，确立组织的战略便成为了回答这一问题的实质。
什么是战略
战略是最重要的计划形式之一。战略是组织总体的行动方案，是为实现总目标所作的重点部署和资源安排。战略是总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的总规划。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制定的。战略反映了外界环境中所孕育的机会和威胁与组织自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
如果把愿景比作我们追求的空中楼阁的话，战略就是爬楼的梯子。使命和愿景构成了战略思考的前提。
战略管理的过程
战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的说来，大多数组织都遵循一个基本相似的过程，即：首先明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；在此基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。
1．明确组织的使命与愿景
这是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
2．外部环境分析
对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。组织的环境在很大程度上决定了管理者的选择，成功的战略必然是与环境相适应的战略。
3．内部环境分析
对组织内部环境的分析也就是对组织自身的分析。通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场地位、研发能力等方面的分析研究。通过这些分析，明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理者识别出本组织所具有的能够作为竞争武器的独特的能力和资源。外部环境分析和内部环境分析的综合便是所谓的SWOT 分析。
4．战略的选择或制定
在战略目标已经设定，内外部环境分析已经完成的基础上，从“发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁”这一原则出发，提出各种可能的备选战略方案，经过进一步的分析、评价和比较，确定最有利于实现组织目标的战略方案。
战略的选择通常涉及三个层次，即公司层战略、事业层战略和职能层战略。
5．将选定的战略付诸实施
再好的战略如果不能够实施，也是一纸空谈。实施战略意味着，要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施走在正确的轨道上。
五 我如何到那里去？——战略（2）
6．战略的调整与变革
当然，当内外部环境条件发生改变，或者所选择的战略不能满足组织的要求时，要对战略进行及时的调整与变革。
例如，联想集团从2000 年前后开始了其多元化的进程。在这一战略的指导下，联想进入了互联网、移动通信、信息服务甚至房地产等多个领域，但这一战略经过几年的实施可以说是惨遭败绩。在这种情况下，2003 年底联想集团对其战略进行了大调整，决定专注于核心PC 业务以及走国际化道路。
典型的战略管理过程如图Ⅲ—7 所示。
战略分析
这里的战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。
1．外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST 分析，即政治与法律因素（political and legal）、经济因素（economic）、社会文化因素（social and cultural） 以及技术因素（technological）。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，其中，美国战略学者波特（）所提出的五力模型最为著名，这一模型构成了一个规范化、标准
化的战略分析框架。
波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，波特提出有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：（1）现有竞争者间的竞争；（2）来自新进入企业的威胁；（3）使用替代产品和服务的可能性；（4）供应商的交涉实力；（5）顾客或买主的交涉实力（见图Ⅲ—8）。
2．内部环境分析
内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。
（1）核心能力分析。
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，它是决定组织长期竞争力的主要因素。
成功的企业都具有自己独特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公认为在小型化方面的专长，在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功体现了其这一专长。波音公司的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现得淋漓尽致。本田公司专长于发动机及传动系统，联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。
核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。例如，索尼在小型化方面的专长直接转化为了一些重要的产品特性，如可携带性及美学设计等。
核心能力常被用作进入多种市场的手段。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力，进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场。类似地，本田公司在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。
五 我如何到那里去？——战略（3）
核心能力具备以下几方面的特征，即：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些特征，核心能力才能为组织提供持久的竞争优势。
（2）SWOT 分析。
SWOT 分析是将对企业内外部环境条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity） 和威胁（threats） 的一种
方法。通过SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
图Ⅲ—9 展示了克莱斯勒公司的SWOT 分析。
战略的制定
战略的制定是在充分的战略分析的基础上进行的。根据组织战略活动重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织的整体层次的战略、事业活动层次的战略和职能活动层次的战略。除此之外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。战略的层次如图Ⅲ—10 所示。
1．组织整体层次的战略
组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。
（1）总战略框架。
总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。
增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内、外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的并购便属于这种多元化； 而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采取增长战略无疑是一种合理的选择。
收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力过剩、进入了本不该进入的领域，等等，都是促使企业采取收缩战略的动因。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或者必须采取极端措施保护自己时，往往也有必要采取这一战略。
稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理层对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机。在经历了一阵激烈的增长或收缩
之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。
（2）事业集合矩阵（business portfolio matrix）。
事业集合矩阵也称为BCG 矩阵，是由美国波士顿咨询集团（BCG） 在1970 年前后为通用电气公司开发的一种战略分析工具。
应用事业集合矩阵时，首先要把组织划分为多个战略性事业单位（strategic business unit； SBU）。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。这一概念是由通用电气公司为了分析其庞大而又多
五 我如何到那里去？——战略（4）
样化的组织最早提出的。
当明确了组织的战略性事业单位之后，下一步就是利用事业集合矩阵，根据市场增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析，如图Ⅲ—11 所示。
图Ⅲ—11 中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位�
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