管理的12个问题-第9部分

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　　找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技能员工组成的小团队来综合处理一单单贷款业务，如图Ⅳ—12所示。在人员配备上也进行了相应的改变。原来，人员的专门化程度很高，但相对技能较窄。比如，做信用调查的不懂合同，做合同的不懂定价，各管一摊。采取新制度后，要求员工的技能要更广一些，但深度不必要那么深。同时，引入了一套专家系统，作为支持员工工作的一个辅助手段。

延伸阅读（15）
变革所取得的效果是惊人的。再造后，平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时，效率提高了100多倍。
　　类似的做法如今在各行各业都有着广泛的应用。如一些机构推行的“一站式”服务、一些地方政府成立的行政审批中心，等等。
　　笔者曾接触过一家进行类似变革的医院。按照这家医院院长的说法，今天的医院都是“病人围着大夫转，疾病围着技术转”。而这家医院变革的思路就是要把这两者的关系倒过来，改变成“大夫围着病人转，技术围着疾病转”。这实际上体现了一个很先进的医疗理念——以患者为中心的医疗。
　　案例2　：福特公司应付账款处理部门的再造实践
　　20世纪90年代初期，福特公司面临来自日本的竞争对手的强大竞争压力。这里介绍的是福特的应付账款处理部门当时进行的变革。这个部门的任务是负责向供应商支付货款，当时这个部门竟有500多名员工。图Ⅳ…13是其基本的采购业务流程。
　　从图Ⅳ—13中可以看出，采购部门向供应商发出订单，采取的是几联单的形式，其中一联交给付款部。收到订单之后，供应商要将发货清单交到付款部，同时向仓库送货。仓库收货之后，将到货通知单交给付款部。付款部对订单、发货清单、到货通知单进行核对，无误的话，把货款支付给供应商。当时要改革的就是这个负责向供应商付款的部门。
　　给供应商付款竟然要500多人来做，颇有些不可思议。当然福特的采购业务量巨大，但更主要的是因为要核对这三张单子，只有核对无误后才可以付款。三张单子经常会出现不一致，所以有一大帮人整天忙来忙去在核对单子。
　　该部门开始时的改革思路是裁员20％，但裁员计划未及推行就流产了。后来，福特公司考察了日本的马自达公司，发现马自达负责这摊业务的只有7个人。这让福特公司意识到，裁员不是正确的思路，绩效是过程决定的，要改进绩效，就要从改进过程入手。
　　福特公司在想通这个道理之后，深入琢磨了马自达公司的做法，然后根据自己的业务要求，重新设计这个流程。重新设计之后的流程如图Ⅳ…14所示。
　　在这个新流程中，多了一个在线数据库系统。采取新流程后，废除了原来的三联单的形式。采购部门向供应商发出订单的同时，电子信息进入数据库系统。供应商收到订单之后，也不再要求发送发货清单，而是直接送货。然后，收货部门直接对着计算机屏幕来收货，品种、规格、质量、价格等一致无误的话，再接受货物。这样从流程设计上消除订单信息不一致的可能性。采购信息和到货信息一旦对齐，系统自动就支付货款。经过再造，这个部门的人数由原来的500多人减少到了100多人，但更重要的是工作效率有了革命性的提高。
　　此后，福特公司的变革进一步扩展到了供应链上，通过与供应商的合作，实施零库存、准时制生产等，使得供应链的效率也大大提高。这样的做法不仅是在汽车业，后来也为其他各行各业所采用。在过去十多年中，供应链管理成为了全球企业管理领域中一个非常热门的主题。今天的企业竞争已不再是单个企业之间的竞争，而日益成为供应链之间的竞争。
　　3．流程再造的概念与特征
　　在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响的当推美国人迈克尔？哈默（Michael　Hammer）　和詹姆斯？钱皮（JamesChampy）　所做的工作。他们在调查研究中发现；　一些公司通过变革业务过程而在一个或多个领域取得了惊人的成果。进一步观察还发现；　这些企业所进行的变革都是根本性的改变，而不是渐进式的改良。二人在1993　年出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮；也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。根据哈默和钱皮的定义，所谓流程再造就是：txt电子书分享平台　

延伸阅读（16）
为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
　　还有一种类似的说法：
　　为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。
　　再造活动有三方面的特点。第一，再造是剧烈的变革，不是小打小闹，不是修修补补。第二，再造的对象是过程，或者业务过程，而不是某个部门。即使每个部门都完全改革好了，整体上不见得好，部门优化得再好，也不过是一种局部的优化，局部的优化不等于整体的优化，所以这个过程的观点是很重要的。第三，再造以信息技术为物质基础。从前面几个案例中我们可以看出，再造与企业信息化是相伴进行的。
　　4．交响乐团式的组织
　　杰克？韦尔奇曾在通用电气公司大张旗鼓地搞改革、搞再造。当被问及他追求的是一个什么样的组织模式时，韦尔奇回答说，他所致力于构造的是一个交响乐团式的组织。
　　在一个交响乐团里面，每个人都可以是成功者，每个人用自己独特的技能，为团队做出贡献，个人成功的同时，也让组织获得了成功。与此相对照，传统的金字塔形组织中，只有塔尖上的一个人荣耀，众人皆是输者。
　　韦尔奇的追求对于我们的启示在于，组织应当成为使每个人实现自我的平台。组织结构是协调人们行动的工具，而不应成为限制人们活动的桎梏。在管理领域，创新也同样是制胜的法宝。只有能够最大限度地释放人们的能力、最有利于使人们形成合力的结构，才是我们所希望的结构。
　　复习思考题
　　1。简述管理的组织职能的含义及其重要性。
　　2。“结构决定功能”是何含义？
　　3。什么是组织结构？
　　4。简述管理中的组织工作的逻辑。
　　5。简述工业革命以来职位设计思路的变迁。
　　6。专业化分工为什么能够提高效率？
　　7。过度的专业化分工有哪些弊端？
　　8。简述职位扩大化的含义。
　　9。什么是职位轮换？
　　10。什么是职位丰富化？
　　11。讨论职位特征模型与激励潜力分数。
　　12。讨论职位特征模型的适用范围。
　　13。　假如一个机构的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？
　　14。什么是管理宽度？它与部门划分有何联系？
　　15。简述管理宽度与层次的关系。
　　16。组织的层次有哪些副作用？
　　17。为什么组织结构出现了扁平化的趋势？
　　18。扁平型结构与高耸型结构各有什么特点？
　　19。最佳的管理宽度是多少？
　　20。部门划分有哪些基本方法？
　　21。典型的组织结构形式有哪些？各有什么特点？
　　22。什么是“隧道眼”？
　　23。什么是权力？权力有哪些类型？
　　24。什么是指挥链？
　　25。什么是统一指挥原则？
　　26。什么是授权？授权有哪些步骤？
　　27。为了有效授权，管理者必须树立哪几方面的态度？
　　28。什么是人力资源管理？
　　29。讨论人力资源管理的系统过程。
　　30。讨论人力资源管理与其他各项管理活动之间的关系。
　　31。什么是组织变革？
　　32。什么是企业再造或业务流程再造？
　　33。简述过程的概念及其与组织绩效的关系。
　　34。讨论职能制结构的优缺点。
　　35。再造活动有哪些特点？
　　36。韦尔奇所讲的“交响乐团式的组织”是何含义？
　　■　案例
　　奥迪康公司的“面条式组织”
　　奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。1987年，奥迪康的市场份额从15％跌至7％，陷入了岌岌可危的境地。书　包　网　txt小说上传分享

延伸阅读（17）
奥迪康的新任首席执行官拉斯？柯林上任后，迅速采取了削减成本的措施，削减了管理费用，砍掉了不盈利的产品线，裁掉了10％～15％的员工。这些举措取得了成效，公司恢复了盈利，财务状况实现了好转。但是，公司并没有发生实质性改变，长期竞争地位并没有得到显著的改善。
　　拉斯？柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯？柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织——一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。拉斯？柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观，其核心便是“以人为本”。
　　为了构造这种新型组织模式，拉斯？柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定式，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。他坚信，如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。墙壁是阻碍人们共同工作的障碍，必须被拆掉。拉斯？柯林要求每位员工审视自己的职位。每位员工应能从事若干项任务，有些是最擅长的，有些是有利于学习新技能的。奥迪康的未来依托于两个概念——对话与行动。奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面取得突破性成就。
　　利用1991年公司搬迁的时机，奥迪康实现了其剧烈的变革，形成了所谓的“面条式组织”。
　　“面条式组织”模式
　　在新组织中，奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让人们在几种不同的职位上更充分地施展才干，所有员工将拥有一个职位的组合，都是多面手。每位员工至少要有三项职位，一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其他领域的两项职位。这一理念使组织的资源得到了扩展，工程师在做市场营销，营销人员对开发项目进行管理，而财务人员则帮助实施产品开发。如此形成的组织没有等级，没有层次，没有固定的部门，因而被称为“面条式组织”。
　　奥迪康公司所创造的面条式组织不同于一般意义上的矩阵式组织。面条式组织的结构是由项目决定的，其中的员工具有多方面的技能。矩阵式组织中，一位芯片设计师专事芯片设计，也许会同时进行三个项目，但在奥迪康，他除了为某个项目设计芯片以外，可能还同时从事其他项目的市场营销或财务工作。新组织也可以称为“混沌”式组织，没有等级概念，混沌、多变，没有组织结构图。
　　奥迪康不仅废除了组织结构图，还拆除了围墙，其员工不再拥有传统的办公室。它要构造一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。项目团队在空间上集中在一起，决策可以即刻进行而无须召*议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。它有意识地在工作地设置了咖啡吧台，以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯，因为这有利于人们相遇和交谈。　。。

延伸阅读（18）
无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。它建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统，以实现灵活性和知识共享这两个目标。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事多个项目则要求团队成员无须找出所有文档就能迅速获取信息。它设计了一个查询和存档系统，以方便员工查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个员工都配备了这个新的电子档案库和电子邮件系统，以及用于文字处理和表计算的软件。
　　在这种制度下，人们的互动方式与过去相比有了显著的区别，他们以不同的方式解决问题。公司中的每个人都是潜在的合作者。人们技能水平上的差异正在逐步消失。
　　与公司战略方向相关的决策由管理委员会负责处理，这一委员会由若干“职能”主管组成。管理委员会的一个分委员会负责处理项目建议。某个项目的“所有者”，也是该委员会的成员，负责选定项目负责人。项目负责人则负责利用能够获得的人员以及必要的资源来组建项目团队。在招募团队成员的过程中，唯一可用的管理手段就是说服和谈判。
　　在面条式组织中，团队成员在项目之间不停奔忙，他们几乎总是同时参与两个或更多的项目。公司有一套计算机程序对员工承担任务的情况进行实时监控，项目负责人可以很快浏览名单并找到可用的员工。很容易了解每个人在项目中的表现，如谁做了很多承诺却从不兑现，谁对团队的成功做出了实质性的且关键的贡献。这种信息会对某个人的未来需求产生影响。对项目负责人也有类似的绩效“考评”，好的声誉能够吸引有才能的团队成员。
　　在面条式组织中，产品的开发和制造发生了巨大的改变。奥迪康在产品开发中与竞争对手结成了战略联盟，大大淡化了组织所具有的有形边界。公司的活力达到了空前的水平。项目成为资源流动和确定方向的驱动力。过去运用权力来推动事情的进展，而现在则是通过谈判。在新问题和新机遇面前作出反应的速度大大加快。市场营销和研发之间的联系得到了加强。奥迪康内部以及与客户之间的许多障碍的取消和降低，大大改善了整个过程。过去人们的重要性取决于职位，而现在则取决于贡献。
　　这种模式的缺点之一在于，一个项目管理型的组织常常会忽略专业技术的发展，在知识上的宝贵收获可能会被遗失或得不到共享。另一个缺点在于，由于废除了“仕途”，无法再以给予职务或头衔的方式来奖励。因此，如何找到一种适当的方式进行奖励，是需要思考和解决的问题。奥迪康的产品开发所要求的计划系统也很复杂。由于团队成员同时参与几个项目，一个项目的滞后或资源变动不可避免地会对其他项目产生影响。
　　奥迪康的变革效果是显著的。在1991年危机以前，奥迪康的年利润一般约为1　800万丹麦克朗。采用新结构后，奥迪康的利润两年内增长了4倍。在市场平稳的情况下，1992年营业额比上年增长了13％，而1993年的增长则高达23％。
　　变革为奥迪康此后十多年的发展奠定了坚实的基础。2003年，奥迪康从6　200多家备选企业中脱颖而出，荣获了“欧洲最佳公司大奖”的殊荣，跻身于BMW，诺基亚、GUCCI，SAP等世界顶尖企业之列。
　　讨论：
　　试评述奥迪康公司的改革举措。　。　想看书来

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