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高情商领导-第25部分
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设置正确的基本规则要求领导者富有情感智慧——以及常识，但却并不是共同的惯例。最好的领导者关心他们对于集体之中正在发生的事情的感觉，并且根据这种感觉采取行动，但是这些行动并不一定要非常引人注目。微妙的信息，例如在一个头脑风暴式的会议期间悄悄地提醒某人不要攻击别人的想法，同样拥有强大的力量。在这样的领导之下，团队经过一段时间会自然地积聚起一种关于彼此如何共事的共同而积极的认识。
另外一位高级经理则将注意力集中在作为整体的小组之上。她注意到，团队在生命周期的不同时点上通常都会采取不同的行为方式，这位管理者为团队成员创造了探讨新团队的种种问题的方法。在召集一个项目团队的时候，她照例会让人们谈论他们的优势以及他们能够为团队做出什么贡献。这位领导者以一种巧妙的方式使得团队成员认识到了团队情感现实的两个方面：包含动力学（谁进来了，谁出去了）和人的角色（谁做什么，为什么）。她与这些刚刚起步的团队之间建立起来的公开透明的关系有助于创造良好的规则——那些习惯将使得团队能够更好地应对将来不可避免的矛盾斗争。
领导者揭开集体的情感现实的另外一个方法是注意观众发出的一些重要信号。例如，在最近发生的两大欧洲医药业巨头的合并案例之中，一位管理者通过一个简单明了的“气压计”探测出了她的部门的集体情绪——她密切关注着停车场的汽车数量。
当合并的消息刚刚被宣布的时候，这位管理者注意到停车场总是满满的，而且一直到晚上还有许多汽车停在那里。她知道人们在格外努力地工作，因为他们对于这次兼并所代表的潜在机会感到非常兴奋。然后，随着变革过程开始遭遇到一个又一个障碍，一次又一次被拖延耽搁，这位管理者注意到停车场里的汽车数量越来越少。显然，许多人最初的兴奋感和责任感正在消失——而他们的忧虑则在逐渐增加。
但是，那些日复一日继续出现在停车场的汽车又怎样呢？有许多人显然正在进行管理以便在那个缓慢的过程中继续保持较高的产量，并且保持相当快乐的情绪。在这个分部，她发现仍然有许多人发自内心地受到激励和鼓舞——有的是深深感到对工作本身的责任与义务，就像是研究发展部的科研人员，有的则是因为他们擅长于情绪上的自我管理——绝大多数受到变革考验的人都在卓有成效的领导者的保护之下避免了骚乱与动荡。那些富于情感智慧的领导者努力确保他们已经使得他们的团队全身心投入到变革的过程之中，在尽可能多地告诉他们有关自己命运信息的同时，也尽可能多地控制着他们的命运。他们注意到他们的团队成员有什么感觉，承认那些感觉非常重要，并且为人们提供表达这些情感的机会。
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第9章 团队的情感现实（7）
例如，一个研究发展部的管理者早就已经意识到，在一位最受大家欢迎的领导者离开这家公司以后，士气正在遭受挫折。他不是放任问题不管（毕竟，他不能改变这种境况），而是与他的团队成员进行个别谈话，畅谈他们的悲伤以及他们关心的问题。于是，那种私人的关怀使他能够将整个团队团结在一起，以便他们可以重新集中全部的精力，应对合并所引发的一系列更加积极的改变。另一位管理者则选择了“团队封闭”的策略。当新的职务被宣布的时候，他不是简单地催促人们奔赴他们的下一份工作，而是找出一些机会将原来的团队成员聚在一起庆祝过去的成功，缅怀一个时代的结束，并且畅谈对于将来的希望和理想。
这些管理者是优秀领导者的好例子，他们不但管理着他们自己的感觉，而且管理着集体的感觉，因此人们只要花费最少的情感精力就可以破解——或者战胜——改变。这些领导者坚持眼观六路、耳听八方，密切关注着他们集体中的情感基调，捕获着积极肯定的能量，为消极负面的情绪寻找建设性的排泄口。
发现团队的情感智慧
一家中型公司的首席执行官要求我们与一个行政团队中的三位不好好合作的团队成员一起工作。这位首席执行官认为治疗这几个人的毛病只需要做一些团队建设方面的简单工作就可以使事情步入正轨。我们决定获得更多的信息。在我们与团队成员的教练会话之中，我们努力寻找着团队的情感现实和它的规则，以及关于领导者影响的话题。我们也运用情感智慧能力清单（ECI）快速地对团队的情感智慧进行了一个大致的了解，我们还评估了管理风格以及管理人员对他们组织的氛围有什么影响。令我们大吃一惊、感到惊讶的正是这位首席执行官。的确，这个团队合作得确实不是很好，但是它需要的并不是团队建设。我们的访谈结果以及360度意见反馈所描绘的团队画面揭示出几个潜在的问题，需要通过不同的渠道来加以解决。
不足为奇，对于特定的团队成员来说，他们有一些问题。举例来说，一个团队成员在自我意识方面能力很差。对于人们提供给他的有关他的互动风格的种种线索和暗示，他压根儿充耳不闻。在会议上，他会表达自己强烈的观点，却不懂得他那挑衅性的方式对其他人会产生怎样的影响。当人们试图和他讨论这些问题的时候，他的身体语言说：“靠边站吧。”
另外一位团队成员最近刚刚从一个相距遥远的工厂来到这里，对于这个公司中心的组织政治表现出少得可怜的理解，对于那些与他的行为文化相反的队友和下属，他都采取了敬而远之的态度。让他的合作者（以及这个男人自己）更加难以理解的是，至少在人与人之间的层面上他表现出了卓越的移情和关系建设方面的技巧——他只是不能读懂团队的情感现实，他总是不能与团队同步。
绝大多数的时候，这些问题以及其他那些人际关系的问题都会变成团队建设的焦点。然而，当我们看得更加深入一些的时候，我们会发现，真正的问题在于无效的规则和团队的消极否定的情绪基调的结合体。不论是在个体的层面上还是在团队总体的层面上来说，关于他们自己的组织过程都没有什么自我意识：他们不理睬团队成员或者集体的积极情感，相反他们花费许多的时间和精力去管理团队的负面情绪。本质上说，作为团队的组成部分的感觉并不好，人们努力避免共同工作。
潜在的问题部分是由于团队已经建立起了一些无效的规则，以应对首席执行官的带头型的领导风格。首席执行官对成就感的高度驱动以及他在表现移情方面的无能正在团队内部创造一种非功能性的竞争环境。并且，虽然这位领导者认为他的远见和战略对每一个人来说都是清楚明确的，但是我们的数据却告诉我们，事实根本不是那样的。团队成员之所以四分五裂，是因为他们对于更大的组织将被领导向何方并不确定，毫无信心。
显而易见，现货供应的团队建设对于这个执行委员会来说不会有什么帮助。只有通过认清导致互动过程中不利于生产力的各种习惯在情感智慧方面的集体缺陷，团队才有可能看清楚它真正需要改变的是什么。同样重要的是，团队意识到作为一个集体，它要进行改变，它的每一个成员作为个体也要相应的做出改变的承诺。在准确信息的帮助下，我们能够对团队以及它的个体成员有的放矢地设计改变的过程。
这里的团队快照说明了在着手设计一个解决方案之前，获得关于一个氛围里的情感现实的清晰画面有多么重要。理解情感现实，在一定程度上就是揭开一个团队或者组织之中内生的、能够驾驭人们行为举止的特定习惯。通常情况下，这些习惯对于人们来说没有意义——但是它们仍然会对他们发挥作用，他们将这些习惯看成“仅仅是我们在这里做事情的方式”。富于情感智慧的领导者会努力寻找种种迹象，看这样的习惯以及支持这些习惯的体系是否能够发挥好的作用。通过探究和发现不健康的集体习惯，领导者能够建设更加卓有成效的规则。
第9章 团队的情感现实（8）
在前面那个管理团队的例子之中，我们发现它的反生产力的规则和不健康的情感现实指向的是对于一个更大规模的组织变革的迫切需求——我们将在下一章中详细加以讨论。使得顶级管理团队中的人们走到一起，进行一场开诚布公的会话，讨论什么规则有效什么规则无效，以此作为创造一个更富共鸣的团队的关键性的第一步。这样的会话使人们意识到组织的真实含义以及人们在组织之中究竟在做什么。
问题在于，这些会谈是热烈的，然而多数领导者还是害怕开始对话——害怕把它引入到原始基础的层面上。太过常见的情况是，他们对自己处理情绪的能力如此没有信心，以至于当人们真诚地谈论现在正在发生什么的时候，领导者们还是停留在那些安全保险的主题上：结盟、团队成员职能范围的调和、战略执行计划。虽然这些安全保险的会话能够为下一次讨论设置舞台——关于团队本身、组织和人——但是，绝大多数的团队还是在策略和功能性合作的层次上结束了讨论。他们发现要做到彼此坦诚相见、考查情感现实和团队的规则非常困难。这会在团队之中引起不和谐——毕竟，当规则不利于职能的行使、情感氛围不利于生产力的提高时，每一个人都能够感觉到。通过对问题不理不问，领导者实际上使问题变得更大了。要突破那些障碍物需要相当的勇气，以及富于情感智慧的领导者带领团队走过这个过程。
这样一个过程最多可以带来三方面的好处。首先，通过说出事实真相、实事求是地评价文化和领导在动作行为和情感两方面的成绩和不足，培养起一种新的、健康的规则。其次，参与这个过程的行动本身就创造出新的习惯：当组织中的人们看到他们的领导者努力探索事实真相的时候，他们才敢大胆地说出自己的梦想与人们共享，以一种健康的方式彼此吸引，他们开始仿效那种行为举止。最后，当对事实的探究来自高层的时候，其他人会更加乐于承担风险。
正如我们在本章中看到的那样，领导者如果成为他们的团队规则的俘虏的话，他们就不可能在领导团队的时候激发起人们的共鸣。他们不能改变团队的规则，除非他们乐于承担领导者的原始职责——努力改善人们的情绪，改善团队的情感现实。在组织的层面上，当规则扩展为整个公司的文化时，事实甚至更加明显。毕竟，即使是最勇敢的个体也会发现，挑战整个体系是非常困难的。因此，培养新的领导能力的下一个步骤就是考察更大组织的现实状况和理想情形。
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第10章 现实和理想远景（1）
赋予组织的未来以生命力
多年以来，沙妮（Shoney）的餐厅连锁店都由一个关系紧密的顶层管理小组进行领导——人们彼此了解，拥有共同的历史和信仰，当讨论到如何管理业务的时候，人们一般都会想到他们。问题在于最高管理层中也有许多任人唯亲的现象。它是一个真正由男性白人高级行政人员组成的老男孩的网络——那里隐含的文化来自于同伴制（the buddy system），并且将有色人种排除在外。
然而，在1992年公司受到20 000名雇员以及被拒绝工作申请的应聘人员的种族歧视诉讼，称其在雇用工人以及促销惯例之中带有种族歧视色彩，公司被迫支付亿美元以了结官司的时候，一切都变了。从那时起，沙妮公司建立起了一个崭新的领导架构，以便有意识地改变公司的文化，并且启动了一次决定性的竞聘活动，为富有才干的有色人士拓宽了晋升的机会。仅仅十年工夫，沙妮公司从过去的老男孩俱乐部发展成为了《财富》杂志的“少数族裔待遇最好的50家公司（Top 50 panies for Minorities）”之一。
当然，所有的改变都绝不是在一夜之间忽然发生的。这个过程开始的时候不可否认地会有一个关于公司的不和谐文化现实的叫醒电话（也就是那场诉讼）。然后，新的领导者粉墨登场，他们必须确认出一个能够指导未来雇用政策的理想远景。最后，组织作为一个整体必须拥抱那样的理想——并且在情绪上与之协调一致——此后，永久的改变才有可能发生。
在沙妮公司，领导者接受了现实，他们领导组织走向一个大不相同的未来。他们知道，团队也明了，确认情感现实和组织的规则开始了改变的过程。当领导者确认了公司的情感现实和习惯——人们一起做什么、如何做——的时候，领导者就能够发动一切向情感智慧的方向全面转换。
真正的差异在于，虽然个体情感智慧能力的成分能够直接拿到团队的层面上来解释，但是组织则不然，组织更加复杂，目标也因而变得更加宽泛：广泛深入地在每个层面都培养起富于情感智慧的领导，系统性地创造那种支持实事求是和透明度、正直、移情和健康的人际关系的规则和文化。那种变化首先从那些敢听真话、敢讲实话的领导者开始，他们能够摸索出组织的情感现实，并且能够使其他人和他一道为了那个振奋人心的、关于他们自己的未来理想而努力奋斗。当公司在各个层次上发展起那样一种富于情感智慧的领导时，当那些领导者勇敢地面对现实的时候，公司才可能改变，并且通常是必须改变，非变不可。
当领导者不愿倾听的时候
第一步，揭开事实和组织的真相是领导者的首要任务。但是，太多的情况下，领导者都未能善待事实，从而使得他们患上了首席执行官病——成为一个与事实失去接触、与团队失去共鸣的领导者。在他们最美好的状态下，这样的领导者看上去似乎没有时间进行重要的会话，他们不会建造一种富有亲和力的关系或者教导型的关系，而这些关系将会导致关于什么有效、什么无效的深入对话。对于组织之中正在发生的事情他们与他们组织中的人们没有足够真实的联系与接触，因而没有任何感觉，他们生活在近乎真空之中，使得他们不能体会日常生活中隐含的情感现实。
不那么和善的领导者则采用强硬的指挥型以及带头型的风格，他们实际上是在努力防止人们告诉他们事实的真相。这些领导者要么无能，要么矢口否认他们组织中的真实现状。虽然他们可能相信每件事情都是美好的，但是他们事实上还是创造了这样一种文化：没有人敢于发起挑战以告诉他们任何可能会激怒他们的事情，特别是坏消息。他们可能会为那样的缄默付出高昂的代价。
想一想美国医院之中每年死于常规医疗事故的大约10万人吧——比如医生写错了病人的药物顺序，或者向病人的静脉血管里注射了一瓶错误的药水。通常，只要绝大多数医疗组织都已经认识并且改变那种命令和控制型的文化，这些错误原本是有可能被预先制止的。一个隶属于一家医学院的特遣部队的医师在谈到这些问题的时候
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