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谁人不识宁高宁-第12部分
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在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1＋1》2的可能。为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。
2005年年初，中土畜的经理人年会如期召开。在这次年会上，宁高宁表达了中粮集团对中土畜的管理方式的三种可能方式：第一种方式是不打散中土畜管理架构、资本架构，两家公司保持相对的独立，中粮集团以投资者的身份管理中土畜；第二种方式是将两家公司打散，取消中土畜总公司的管理职能，保持中土畜业务相对独立，中粮集团的管理介入中土畜的日常工作中；第三种方式是将两家公司全部打散，分业务进行整合。这种做法风险大，但好处也多。
对于以上三种管理方式，宁高宁让挂到中土畜公司的网站上，以问卷调查的方式来统计大家的想法和意见。截至2005年4月7日，共收到答卷93份，其中赞成选择第一种方式的意见占主流，比例为52。7％；其次是第三种方式，比例为25。8％；而选择第二种方式的意见比例为19。4％。
同时，宁高宁非常明确地表态说，中土畜的战略业务不能超过三个。他的理由是，中土畜目前商品太小、太散，这种业务分散状态显然不行。中土畜必须在现有的业务中，找到一到两个真正有市场潜力和竞争潜力战略业务，最多不能超过三个，集中全力去发展。“我们一定要把不好的业务、资产处理掉。十年八年后，我们就会在某一个业务领域发展起来。应该鼓励大家往专业化、市场份额相对较大、树立领导地位的行业整合的道路上想。”
实际上，中粮集团对中土畜的重组，宁高宁在看到机遇的同时，也看到了很大的挑战。而这种挑战来自于人的观念的转变，来自于团队的建设，来自于企业文化。
他在中土畜2005年经理人年会上直言不讳地表示：“我一直想摸清中粮人怎么看中土畜人？也很想知道中土畜人怎么看中粮人？我们还有一年多的时间沟通和了解。我说过大中粮、无边界，两家公司重组后一定会给大家带来更多的发展机会。但是，如果你不能适应这个工作，你没有好的业绩，那么我们在用人上就要做调整了。在做人的调整时，我们会与人为善的。作为员工，大家要有做好适应公司发展的心态。”他同时说，企业文化就是一把手文化。一个公司人心乱、士气不高主要是一把手的问题。如果一把手不公正，他管辖的单位就会出乱子；如果他不廉洁，他管辖的单位就会出更多的乱子。一把手没有能力，不学习，不敬业，没有新思路，也会给他管理的单位带来问题。
因此，中土畜的转型，首先转型的一定是经理人，要做到公正。宁高宁认为，重组中土畜成功的条件一定是团队建设，而不是资金配置的问题。“关于资金配置，我来中粮后不久就说过，像中粮、中土畜这类公司在中国的环境下是不缺钱的，因为我们能相对容易地从金融系统里面获得资金，而真正不容易的就是这个团队是不是做一个事情成一个事情。我觉得，团队战略的准备度、专业性、管理能力、在行业里面的竞争性，远远重要过我们对资金的需要。”宁高宁接着表示，“目前中粮集团的想法就是紧紧依靠中土畜现在的团队来发展业务，必须依靠我们这伙人自身的知识积累、管理能力，依靠我们的进步、组织的成熟，来取得成功。”
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（3）
不难看出，在宁高宁的头脑里，中粮集团和中土畜的重组，有形的资产不是主要的，最重要的是无形的团队力量，包括管理思想等。说到管理，宁高宁明确表示“6S体系是不能不运用的”。他说，中土畜“引入这个系统是非常容易的，一点都没有距离，而且我觉得会有新的创造出来”。
2006年11月，宁高宁在接受有关媒体采访时，再次谈到了中粮集团重组中土畜的问题。他表示，两年来，中粮集团入主新疆屯河、重组中土畜、中谷粮油、收购华润酒精和华润生化，这些实际上建立了一个资产及战略布局上完整的业务关系。以重组中土畜和中谷粮油为例，中粮偏重外贸，而中土畜和中谷粮油重内贸，它们跟中粮集团有着一定的互补关系。中粮集团的出口产品可以通过中土畜和中谷粮油在国内采购、生产加工、运输等。
“当然，在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动。”宁高宁如是说。
中粮全面接管新疆屯河
至此，我们简单地梳理一下中粮集团在宁高宁主政下进行的一系列“资本平台重整”的历史：2005年11月25日，中粮集团收购了华润生化37。03％、华润酒精100％和吉林燃料乙醇20％的股权；2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司；2006年12月，购买了丰原集团转让的丰原生化2亿股权，以占上市公司20。74％股份实现控股；从2004年8月委托贷款开始，中粮集团对新疆屯河进行收购、注资、减债，并从多方面对屯河公司实施重组整合；2004年12月31日，中粮集团受让深保投公司持有的深宝恒59。63％股权；2006年2月，中粮地产顺利完成股改，持股比例变为50。52％，4月，深宝恒变更为中粮地产；2007年3月21日，“中国粮油（606）”分拆上市成功，在港交所发行融资32亿港元，创造了认购数与发行数之比达到606倍、市盈率高于美国ADM80％的纪录。
其中，中粮集团对新疆屯河的重组也备受关注。
2005年7月8日，由新疆维吾尔自治区党委、自治区人民政府和中粮集团共同举办的“中粮集团重组新疆屯河”新闻发布会在乌鲁木齐鸿福大酒店举行。来自意大利、俄罗斯、韩国、日本等国的三十多名客商参加了此次新闻发布会，并与屯河公司签订了新季产品的销售合同。
在发布会上，中共中央政治局委员、自治区党委书记王乐泉对中粮集团在新疆屯河公司处于危机时提供4亿元资金支持、帮屯河公司度过2004年的生产期，对新疆稳定所做出的重要贡献表示感谢，对中粮集团成功重组新疆屯河表示祝贺，同时对中粮集团进入拥有优势农产品资源的新疆的决策表示赞赏，也希望中粮集团在发展新疆农产品加工业上发挥更大作用。宁高宁对新疆维吾尔自治区党委、政府在中粮集团重组新疆屯河的过程中给予的大力支持和帮助表示感谢。他说，中粮集团重组新疆屯河仅仅是中粮在新疆投资发展的序幕。中粮的实力和影响力与新疆优势资源和良好的投资环境结合起来，一定会创造双赢的局面。
在新闻发布会上，宁高宁宣布了三件事情：一是中粮集团已经正式接管新疆屯河投资股份有限公司的经营管理，新疆屯河成为中粮集团旗下的一个独立的业务单元；二是中粮集团重组新疆屯河后，已经彻底还清新疆屯河所欠番茄种植户的9000余万元原料款；三是中粮集团决定出资500万元，在新疆农业大学设立“中粮奖学金”，主要用于资助广大番茄、甜菜、果业等农副产品种植户的子女上大学，并奖励涉农专业的优秀大学生。
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（4）
新闻发布会后的第二天，宁高宁一行参加了在昌吉举行的新疆屯河经理人大会，视察了昌通番茄制品分公司、昌吉食品分公司以及番茄种植园，并与新疆屯河的经理人共进午餐。第三天，宁高宁一行参加了新疆农业大学“中粮奖学金”签约大会。
在这三天的时间里，宁高宁和他所率领的中粮集团，围绕着新疆屯河刮起了一场不小的“中粮旋风”。新疆屯河自出现资金危机之后的何去何从一开始就备受社会各界的关注，而今中粮集团最终能够全面接管新疆屯河，多少让人们松了一口气。
在遥远的乌鲁木齐，身为中粮集团董事长的宁高宁意味深长地说：“只要路走对了，不怕路远。”于是，《企业忠良》杂志发出了这样的感慨：新疆屯河，这个曾让新疆人为之骄傲的“红色产业”领头羊，终于度过了“德隆危机”后漫长的一年多黑暗时光。
重组屯河，注资金更输入理念
根据中粮集团的官方说法，除2004年为新疆屯河注入4亿元委托贷款外，中粮集团2005年6月承诺注入的5亿元委托贷款也陆续到位。ST屯河在新疆境内的9个分公司，因此得以于7月7日同当地农户结算上年番茄收购欠款，总计9185万元欠款一次清偿完毕。
中粮集团总经济师郑弘波在2005年7月8日的新闻发布会上表示，新疆屯河有35亿元资产，而总负债却达30亿元以上；尽管中粮集团只承接了德隆系37。2％的屯河股份，但在债务方面，却承担了100％的责任，尤其是23亿元的银行贷款。然而，重组屯河，中粮面对的绝不仅是资金短缺。由于德隆和中粮集团在企业文化、管理模式、经营战略上存在的巨大差异，中粮集团重组屯河，必须在上述方面按自己的思路进行整肃。
“资金短缺，可以在一星期、一天之内完成注入，但是，企业运行的‘软件’，那才是中粮面临的最大考验。”郑弘波直言不讳。
在中粮看来，由于德隆危机的影响，重塑企业诚信形象是中粮集团入主屯河后的首要任务。郑弘波说，作为大型国有企业，中粮集团始终把诚信看做企业的生命，这点和某些追求短期效益的民营企业有着本质区别。在战略管理上，中粮入主后的屯河也将更加注重长期战略，摒弃急功近利思想，培育、做大、做强“红色产业”。
实际上，从2004年7月开始，由中粮集团派出的高级管理人员陆续进驻屯河，由富有大型企业管理经验的覃业龙出任新疆屯河投资股份公司总经理。但郑弘波在发布会上同时强调，新疆屯河本身在实践中成长起来的人才，将是新屯河依靠的中坚力量。不过，这些人才与曾经被过度宣传的“海归”无关。新的人才标准将是实践、学习并重。
一个事实是，经过政府部门的牵引，中粮得以成功地对新疆屯河进行重组。这次重组是优势互补的双赢，中粮利用它的管理队伍和市场经验，把屯河的资源重新整合，这不单有可能增强两个企业的实力，而且对新疆地区经济发展也可以做出贡献。
但双方之后的路该如何走下去呢？应该说，中粮集团是中国最大的粮油食品进出口加工企业，和屯河有非常强的互补性。中粮集团进入屯河，迈出了中粮集团进入新疆产业的第一步。
正如宁高宁所说，“第一步是把新疆屯河做好，然后通过新疆屯河这个平台，为新疆当地经济的发展多贡献一份力量”。
资本布阵西部，宁高宁意欲何为
《谁人不识宁高宁》第三部分 《谁人不识宁高宁》第十一章（5）
2005年9月29日，甘肃中粮可口可乐饮料有限公司（简称甘肃中可公司）开业仪式在兰州举行。身为中粮集团董事长的宁高宁、总裁助理曲喆、中粮可口可乐有限公司总裁栾秀菊一行出席，并与媒体记者进行了互动交流。
根据资料记载，甘肃中可公司2004年4月奠基，12月底完工。但是中可公司在甘肃开展业务是从2001年建立销售公司开始的。从建立销售公司到现在，甘肃市场每年以超过20％的增长速度在发展，这为中粮集团的饮料业务在甘肃的扩展增强了信心。栾秀菊对媒体记者表示：“甘肃建厂以后，我们对市场的反应速度，对当地消费者需求的反应，都会比以往更好。我们的营销网络经过四五年的建设也已得到进一步完善，对客户的服务水平会进一步提升。”
西部是相对来说经济比较落后的地区，但是相对中东部日益紧张的资源来说，西部待开发的资源还是非常丰厚的，而且，中粮集团进入西部，还响应了国家政策，所以，对于中粮集团进入西部，应该是于国于己都非常有利的事。
当有媒体记者问到“中粮集团在甘肃乃至西部的发展战略”的时候，宁高宁毫不避讳地表示，中粮的自身定位是粮油食品企业，主要集中在东部和沿海地区，介入西部还不是太多。响应国家开发西部的举措和政策鼓励，从并购新疆屯河、四方糖厂和甘肃中可公司的开业，中粮集团开始更多地涉足西部地区。“中粮追求市场份额、营业额、产业规模的成长性，从这几方面来讲，西部为我们提供了很好的机会。甘肃中粮可口可乐公司正式开业，但开始生产已经有大半年时间了。这个厂的经营水平、市场需求程度和销售额的成长，在中可所经营的14个省区里面是比较快的。这更增强了今后中粮进一步进入西部的决心。把西部作为一个产业基地，发展相关产业，这是目前中粮正在探索的一件事情。”
进入西部，是中粮的一个战略转移，但是怎么进入？用什么样的方式来进入？中粮选择了与可口可乐公司合作，来发展自己的饮料业务；利用甘肃农产品的资源，来发展自己的农产品加工业务。
宁高宁表示：“任何一个企业进入一个新区域，必须先建立一个平台，借助这个平台和这个地方建立更多的联系，更深入地了解这个地方的产业。从这点来讲，中粮可口可乐进入甘肃，应该说是带动中粮进入甘肃的很有战略意义的一步。甘肃是一个农业大省，农产品资源很丰富；中粮是中国最大的食品加工和农产品进出口企业，加强双方的合作符合甘肃的特点和中粮自身的战略定位。”
“希望三到五年后，中粮能够真正成为一个为中国消费者提供营养、健康、高质量的农产品和品牌食品的企业，这样一个企业价值将会很高，这是我们的梦想。”宁高宁说。
入主深宝恒联手万科，中粮打造地产旗舰
地产业务是中粮集团获国资委批准的主营业务之一。深谙资本之道的宁高宁显然不会放弃通过有效地利用资本市场将中粮地产业务做强做大的机会。
早在2005年，宁高宁就在中粮集团的经理人会议上坦言，以中粮自身的背景和财务基础，有很好的潜力去做这项业务。深宝恒批了以后，应该把名字改过来，改成“中粮XX”，把中粮所有和地产有关的资源整合起来，放�
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