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家乐福在中国:十字路口-第12部分
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因此，从1996年开业到1999年家乐福一直忍受着亏损。其实，亏损三四年并不是问题，在中国内地市场亏损了七年才开始盈利。问题的关键是看不到盈利的希望，在香港这个城市，四家门店基本上也已经饱和了。事实上，除了已开的四间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，但由于盈利前景不佳等各种原因一直未能开业。而在这场世纪末大战中，惠康及百佳成功控制了优势地段，据说只要是家乐福看好的地段，他们就哄抬地租价，这使家乐福租赁成本高居不下，在人口最密集的九龙区无立锥之地。
与内地各城市不同的是，在香港，家乐福的竞争对手非常强大。百佳和惠康巧妙地融合了传统街市与超级市场的优势，已成了香港居民日常生活中不可或缺的一部分。而且其有的超市的面积比通常的超市面积都要大，因此竞争力更强。尽管家乐福拼命打折，但其商品的价格并没有明显的优势，且其门店的便利程度远不及遍布街头小巷的百佳和惠康。这两家超市巨头各有200多家店铺，占有了香港杂货食品零售市场的40％的市场份额，占了整个香港超市销售额中的80％。同时也有一些超市如City Super；Taste；Gourmet；Great和Oliver’s Delicatessen等店专门销售进口和高品质的食品，面向高收入的本地职业经理人，外国人和游客。香港的便利店也很发达，7…11有640多家，Circle K有200多家，著名的药妆店屈臣氏（Watson）有150多家。
法宝失灵，兵败香港（2）
自1996年起，百佳陆续在内地与香港两地兴建了28家巨型超市，使营业额增长了30％，市场占有率上升了1％。百佳得到了和黄和英方共同投资的世界著名第三方物流服务商和黄天百（TBG）的强有力的支持。和黄天百在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，它的配送能力非家乐福亚洲区可比。百佳还有自己的自有品牌Park’N Shop&Best Buy，惠康则有No Frills&First Choice，且其价格要比大多数类似的全国性品牌便宜10％～20％，毛利高达50％。
1997年，惠康与百佳联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向家乐福供货，这使家乐福的本地供货渠道被迫中断。那年，香港消委会称有22家货品供货商不满家乐福将零售价格降低，威胁要停止供应货品。家乐福向来就把供应商作为挤压对象，并不善于合纵联合，它希望如同在内地各城市那样长驱直入，摧枯拉朽，但结局连它自己都不相信。《星岛日报》有关家乐福停业的报道的题目是：《家乐福被供货商压死？》，凸显了家乐福与供应商之间紧张的关系。
公平地讲，家乐福的加入有利于平抑香港市场的商品特别是日用品的价格，对老百姓是有好处的。在超级市场战役最激烈地点之一的杏花村，当时只有家乐福和百佳两间大型超市，所以在得悉其中一间要结业时，当地居民都担心日后因缺乏竞争，物价会上升。家乐福未开业前，区内只有百佳一家超市时，居民就曾经因为发现杏花村百佳分店内的标价比其他百佳分店贵，而纷纷投诉。后来有了家乐福，百佳的价钱才因竞争而真正回落。
家乐福的停业，是继1997年年底八佰伴及1998年中大丸百货公司相继结业后，香港的第三家大型外资百货零售集团在香港遭遇的滑铁卢。日资大百货公司一度雄踞香港闹市，20世纪90年代中期它们结业的结业，未结业的陷入艰苦经营，其中原因，也是遇到了香港本地财团的激烈竞争和香港经济环境恶化的影响。
家乐福在中国内地顺风顺水的关键因素包括成功的本土化策略，低价策略和通道费策略，然而即使在亚洲，这些策略也不是放之四海而皆准的经营法则。由于这几个法宝的失灵不仅使它在中国香港市场，而且相继在日本和韩国市场铩羽而归。
与中国人对西方文化的友好甚至崇拜的态度相比，日本则是个更具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难。日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制，而日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。曾在中国市场风光无限的官汉仁后来出任家乐福日本总裁，他对日本市场只有一句话：Its very tough there（这个市场非常艰难）。
日本的零售业异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经20世纪70年代末到80年代的高速发展，到1997年年底时，全日本的便利店铺已达五万多家，平均年增长率为4718％。如最著名7…11店从1974年创建，到1998年年底已达到7780家，1997年销售额为一万七千多亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。
法宝失灵，兵败香港（3）
家乐福2000年在日本开设的第一家大型超市设在千叶县的幕张，营业面积达30000平方米，销售的商品超过60000种，规模是东京及其周边地区最大的。但是，这里是日本在20世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼所在地，几乎没有居民。开业不久，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，特别是在开张前10天，店里40台收款机的前面都排起了交款的长队。一年之后，消费者的新鲜感减退，开车前往那里购买的消费者开始逐步减少。家乐福曾雄心勃勃地宣称要成为该国零售业的老大，并将投资10亿美元开拓这个市场。它计划2002年开4家店，2003年开6家店，预计在开了15家店后，就会盈利。然而，在对大卖场短暂的好奇心过后，人们又开始回到了便利店中购物，家乐福的大卖场陷入了惨淡经营的境地。
远离市区的家乐福，价格虽然有一定优势，但依然无法获取日本顾客的青睐。其中日本的消费习惯和欧美不同是一个重要原因。欧美许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的商品，存放在家中日后使用。但日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃，这点和中国香港人很像。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年后，居住在该商店周围的居民有160％的顾客是初次光顾家乐福，而有541％的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和佳世客的GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商习惯将产品销给批发商，而很少将产品直接销售给像家乐福这样的零售店。
日本与中国香港类似，人口密度非常高。日本零售企业发展了许多适应这一特点的方便连锁店，数量远远高于欧美。相比之下，家乐福在中国显示出的那些强大优势，在日本则几乎丧失殆尽，甚至某些环节上还处于劣势。虽然从全球销售总额比，家乐福比日本对手大得多，但这一规模优势只有当家乐福在日本开一大批店以后才能显现。还有日本已有一批优秀的电器、服装等专业连锁店，这使家乐福在中国这类产品上显现的优势在日本基本上化为乌有。日本市场的供应商并不买家乐福的账，日本的制造业主要从事产品的研发、生产和品牌的推广，所有的中间销售环节主要集中在几十家大型的经销商手上，要依赖通道费维持盈利几乎不可能。
两*宝即低价和通道费策略在日本都失灵了。事实上，从20世纪80年代开始，日本大超市时代就由盛转衰了。日本主要以中产阶级为消费主体，人们往往把低价等同于低质量。因此品种齐全、价格低廉的大卖场无法与价格细分程度较高的专卖店竞争。2005年3月10日，家乐福终于撑不住了，它宣布与日本零售巨头永旺结成战略合作伙伴关系，永旺全面接管了家乐福在日本的业务，家乐福亏损达到了3亿欧元，远远超过了香港的损失。其实，在家乐福之前，法国路威酩轩集团（LVMH）属下的在世界各地拥有300多家连锁店的化妆品零售商丝芙兰以及英国药妆店巨头Boots也在日本市场铩羽而归。
法宝失灵，兵败香港（4）
家乐福在另一个亚洲市场的失利同样暴露了它的通道费策略的局限性。2006年，进军韩国十年后，家乐福宣布退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元（约合207亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。
家乐福1996年在韩国开设第一家店，和中国的第一家店几乎同时，十年中家乐福在韩国的卖场发展到32个，拥有员工7000余名，截至2004年年底，在韩累计投资超过18万亿韩元。但是，韩国家乐福的兴旺只是昙花一现。2001年，家乐福的销售额达到了115万亿韩元，纯盈利255亿韩元，创造了在韩运营的最好业绩。然而，紧接着等待它的却是连年的大滑坡和不景气，2002年和2003年其销售额分别增至137万亿和146万亿韩元，但纯利却大幅度下降，分别跌至69亿和42亿韩元。韩国家乐福使出了浑身解数，但经营状况始终踏步不前，与乐天、新世界等相比差距逐步拉大，这些竞争强手一再放话要兼并家乐福，家乐福在韩国已是败相毕露，终于做出撤离韩国的决定。
根据韩国媒体分析，大量情况表明，“本地化经营策略”的失败是家乐福最基本的败因之一。家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。比如说家乐福自认为它的国际化标准“放之四海皆准”，但大到卖场环境布置、设施安排、商品种类、服务环境和经营理念等让韩国人不喜好、不习惯，小到陈列货柜的高矮、新鲜食品的比例供应也让韩国人感到不舒服，以致难与本地企业竞争。经过一番较量后，认识到问题症结的家乐福使出浑身解数力挽狂澜，改变自己“本地化战略”战略贯彻不坚决的弊端，尽量取媚于韩国大众，如降低了商品陈列台高度，店长改由韩国人担任……这些措施也确实在一些卖场产生了实效，但毕竟在短时间内已经难有回天之力了。
早在20世纪70年代，LG（那时它的名字还是“乐喜金星”，Lucky GoldStar）就已经将触手伸进了流通业。1988年举行的汉城奥运会更是让那些财团在七八年前就开始通过大店的形式争夺本土的零售市场；1988年之后，韩国政府开始协助各企业引进欧美先进的流通观念和技术。刚刚进入20世纪90年代，韩国在GATT的逼迫下不得不逐渐开放零售市场。1995年GATT已经变成了WTO，次年1月，跨国零售企业在韩国开店没有了数量上的限制，家乐福也正是在这一年闯入了韩国，但立刻遭到了新世界集团E…mart（三星集团控股）、LG集团LG…mart等的激烈竞争。家乐福很快就意识到，在这块表面上接受了西方文明的国土上，它受到的抵制远远超过了业界的范围。而家乐福的通道费模式在韩国遭遇了来自这些垄断了供应渠道的韩国家族集团以及政府隐性或显性的抵制。在韩国，家乐福曾经由于“乱收费”以及拖欠供应商货款等原因受到政府的调查，并遭到了重罚。
韩国人家国合一的传统观念也害苦了初来乍到的家乐福，一旦有民间团体和本土企业充满鼓动性的号召声响起，许多韩国人会不假思索地去本土零售企业中购物。1998年年底，三星集团的大卖场HomePlus开设后，在其宣传人员的有效推广下，各门店每日营业额至少有100万美元，研究者形容其情景是“即使工作日的上下午低峰期也是人山人海”，他们补充了一句“入店人数起码是家乐福的两倍。”家乐福甚至有时会产生一种“腹背受敌”的感觉。在前边，当韩国政府参与倡导的“国货运动”兴起，由于家乐福的外资形象，消费者潜意识中会将它货架上的商品都当做“外资”的。在后边，大量当地供应商中，一部分是几大本土财团的下属公司，另一部分则似乎更愿和本土超市打交道。韩国民众的维权意识也让家乐福吃尽了苦头。当家乐福在韩国的大卖场开到第13家的时候，一场持续超过三个星期的*惹得韩国上下沸沸扬扬。参加*的汉城某家乐福店的员工声称家乐福在开除一名韩籍员工时做法不当，使其他人感到很不公平。当地的媒体甚至宣称，家乐福在韩国与劳工的关系一向不好，家乐福的形象大受影响。
兵败香港暴露出了家乐福经营理念中的局限性，在日本、韩国的败退打破了家乐福战无不胜的神话。不仅如此，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、马来西亚、泰国等在内的战场，家乐福都遇到了困境，这也直接导致了伯纳德的下台。不过，话又说回来，与中国市场相比，日韩和中国香港等市场在家乐福的全球战略版图中几乎是微不足道的，集中优势兵力在自己最擅长的市场将自己的潜能发挥到极致是正确的战略选择，塞翁失马，焉知非福？
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合并恐慌（1）
官汉仁离职后不久，1999年8月30日，从法国传来了一条给中国区上下带来极大震动的在家乐福历史上有着深远影响的消息。家乐福和法国另一家零售巨头普美德斯（Promodes）宣布友好合并，普美德斯的股东可以以一换六的比例兑换为家乐福股票，普美德斯从法国证交所摘牌，并入家乐福。当然这还要经过欧盟批准（在经过激烈斗争和艰难的讨价还价后，2000年1月25日GMT时间下午4点，欧盟终于宣布有条件批准了这项合并案）。相信由于和伯纳德的关系，也许官汉仁事先早就知道了这一消息。
家乐福总裁伯纳德在合并声明中强调此次行动是为了赢得世界范围零售战争中的胜利。双方合并后，遍布21个国家的门店总数将达到9000多家，其中大卖场681家，超市2259家，折扣店3124家，便利店和其他类型的商店1921家，员工总数超出了24万人，1999年的净销售额将达到520亿美元，将成为世界第二，欧洲第一规模的零售商，新公司在巴黎证券交易市场上的市值增加到了480亿美元。这之前，在欧洲零售商中家乐福排名第五，普美德斯排名第七，最大的是德国的麦德龙。伯纳德还将出任董事局主席和集团总裁。但由于是合并，而不是家乐福收购普美德斯，所以合并带来了从集团到国别管理层的大规模动荡。
法国普美德斯零售连锁集团在被家乐福收购前，拥有
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