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企业永续发展的领导力模型-第11部分
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要求，最终他们执拗不过，让孩子学习了古琴。结果在短短数月之内，孩子的古琴弹奏取得了出色表现。孩子也变得开朗起来，因为古琴弹奏使她得到了家人和同学的刮目相看。——她的努力得到了价值体现。
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第51节：第三章 人性致胜（5）
“只要是喜欢的，她就会很积极主动地去学习，哪怕最初并不擅长，最终却因为富有激情而成为擅长。”这是他的总结。
这与企业运营是相通的。当员工认为从事的是自身喜欢的工作，他将会对之产生激情和责任感，如果某项工作能够体现自身价值时，他们将为之投入很大的热情。
未来的企业组织应该从一些非盈利性组织身上学习管理，为什么非盈利性组织能够生存下去？因为人们从事的是他们喜欢的事业，他们觉得从事这些事业能够使自身价值得到最大化的体现。或者准确的定义应该是非盈利性组织是一些价值组织（实现每个成员价值的组织），如果企业也能够演化成价值组织，我相信将会促进一个新的经济高潮的到来。
身份的渴求
“如果可以，对一个人最残忍的惩罚莫过于此：给他自由，让他在社会上逍遥，人们却视之如无物，丝毫不给予他关注。当他出现时，其他人似乎不曾感觉到他的出现；当他发言时，没有任何人回应他，也没有人在意他的任何举动。”
这是威廉·詹姆斯《心理学原理》中的一段文字，讲述了身份认同对于人的重要性。的确如此，如果我们付出了努力，或是表达了自身认为出色的见解，却没有任何人认可，我们必定会产生悲伤绝望的消极心态。
——对身份的渴求将演化成折磨我们精神与灵魂的恶魔。
我无法想像在没有任何人认可的社会里生活。当然，这只是一种极端的状态，但因身份引起的不安和烦躁几乎纠缠着我们身边的每一个人。我们对自身的认识总是与外界对我们的认知存在差距，两者的任何误差都能够引发我们内心之中的不安。
在成长时期，外界的认知总是带有鄙视性的偏见，使我们渴求获得客观真实的身份对待，但往往总是事与愿违。等到功成名就之时，外界又带来了一种新的偏见，他们总爱将不属于我们的功劳强加给我们，使我们陷入了另一种不安。
这便是我们始终在摆脱却又摆脱不了的身份的矛盾。
这种自我视觉与他人视觉对身份形成的差距，成了人们生活与工作中的一种焦虑。每个人都渴望得到一个真实的自我，自然期望外界能够给予其真实的评价（除非那些怀有不良企图的人）。因此，对于企业组织的领导者来说，给予员工准确的身份定位或许是一种极其有效的管理方式。
而个体的复兴，尤其是个体思想的复兴，使得这一焦虑一时盛行。也就是说未来的组织内，人们能否获得身份认同将是领导者需要解决的根本问题之一。否则，组织便存在瓦解的可能性。——人们会选择更能够获得自身身份认同的组织和机构。
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第52节：第三章 人性致胜（6）
难怪一些企业例如摩托罗拉始终将尊重每一位员工作为信条，这是因为尊重之中包含着对员工身份的认同。尊重如果不能够转化为对员工的身份认同，尊重只是一句无用的口号而已。这就是为什么一些企业的员工始终将企业利益摆在自身利益之上的根本原因，企业给予了他们应有的身份地位。如果离开了这家企业，他们将很难取得同等的尊重和身份地位。
——一旦企业能够给予某员工内心之中渴求的身份，企业将获得该员工的忠诚。与此同时，该员工与企业已经成为一个互融的整体。
身份往往比金钱具有更大的诱惑力，我们都曾经看过类似于此的影片：故事中的某个人获得了巨额的财富却因为没有得到某个心爱之人的爱而郁郁而终，而一个贫穷却获得了爱的人就能够愉快的生活。这也许能够说明“爱人”这一身份比财富更为重要。
对身份的追求将是未来管理中遇到的核心难题，每个企业的领导者都应该能够熟悉人们对身份的渴求，并在此基础上，还原人们真实的身份。否则，广泛空缺的职务总是能够将你企业中卓越的员工吸引走。
对于企业领导者，重新阅读亚当·斯密在《道德情操论》中写下的这段文字或许会有所启发：
“我们在世界上辛勤劳苦、忙碌奔波到底是为了什么？所有的贪婪欲望，所有对财富、权利和名声的追求，又是为了什么？难道是为了满足自然的需求？如果是这样，即便是最普通的劳动者也足以满足自身的需求。那么，人类被称作为‘改善生存环境’的伟大目标的价值何在？”
“被他人注意、被他人关怀、得到他人的同情、赞美和支持，这才是我们想要通过一切行动得到的价值。”
第二节生存自由与价值平等
“人是主人，也是奴仆。”
——别尔嘉耶夫自由与平等是人性之中最根本的两项需求，历史中无数革命的根本目标便在于实现此两项目标。但是，尽管经过了许多革命者与思想家的努力，自由与平等依然遥不可及。作为企业员工，对自由和平等的追求也是一个恒久的主题。今天，这两者却逐步转变为现实。——经济发展使人的自由和平等得到最大化的发展。
自由是有限制的自由，限制来自生存本身，而非他人和外力的作用。
平等则体现在价值更换上，真正的平等并非乌托邦思想家们所规划的人人享受同等待遇、财富平均分配，而是依据个人的能力和付出给予相应的价值回报。无能力与无付出者得不到他人的认可与价值的体现。——这样尽管存在着贫富差距，却是真正的平等。
平等的重要性要高于自由，在所有企业组织成员享受平等时，哪怕是相对的自由约束，大家也能够接受，因为这种约束不是来自领导者的，而是包括领导者都需要共同遵循的规则。
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第53节：第三章 人性致胜（7）
——平等是企业组织的根本。
生存的制约——有限制的自由
“人是主人，也是奴役。”这是俄国著名哲学家别尔嘉耶夫在《人的自由与奴役》中的一个重要观点。在他看来人类很难享受无限制的自由，因为存在即是一种奴役，我认为这是对自由最为精彩的一种解释。
因为，我们生活在一个完整的社会中，尽管个体的复兴使我们享受到独立的人格和个性，但没有一个人可以解决自我一生所需要的任何问题，即我们美好的生存有赖于他人的付出和帮助。——尽管我们是以个体存在，但我们只是生存在社会环境下的一个个体。
存在成为对我们自由唯一的制约，这就是我们追求的最大化的自由。
人人期望的自由是什么？这是讨论自由所必须面对的问题。我认为绝对的自由便是依照自我思维去做一切自身希望做的事。曾几何时，人们为了这一自由目标浴血奋战，但今天我们知道这样的自由是不现实的，因为，在我们的内心中总是存在一些“恶”的愿望，如果这类愿望也能够得以实现，那么，我们就休想得到片刻的安宁和和谐。
——享受绝对的自由并非益事。那就需要对自由进行分解，什么样的自由是有益的，什么样的自由又是无益的，乃至有害的。能够将这两者分辨开来，提倡有益的自由，这或许便是生存下的自由。因为无益的自由往往乃是良好生存的破坏者。
对于个体来说，有益的自由包括两个方面：不伤害他人的利己自由和利他自由。利己自由在于满足自我生活需求，利他自由在于创造个体价值和赢得身份认可。一个人如果仅仅满足自身的生活需求，而没有对他人形成帮助，或对社会做出贡献，那么，此人几乎是没有价值的。
——“人是主人，也是奴役。”
对于企业的员工来说，必须思考的一件事是你需要什么样的自由？自由的主体是自我，而自由的表现则是行为。而人的行为莫过于四种：损人不利己、损人利己、利己利人与利人不利己。很显然，如果你渴望的行动是损人不利己和损人利己，则你心目中的自由乃是不合理的需求。对于利人不利己，我们尽管赞赏，却并不提倡。毕竟，我们生存在一个经济主宰的社会，一味不计回报的付出将使得个体价值消失。
认识到人的自由是有限度的，同时认清应该获得一个什么样的自由，对于员工最大化实现自身价值是有重要帮助的。
当员工选择一家企业时，考虑的应该是能否获得自身的需求，同时为企业的发展作出应有的贡献，这才是个体时代真正的职业精神。如果所有的员工都只计较自身的利益，最终企业将无法生存下去，那么，员工也将失去生存的价值。——一个人的价值不在于自身获得了多少财富，而在其获得了多少他人的认同和社会的正面评价。
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第54节：第三章 人性致胜（8）
同样，认识到这一点可以让领导者明白一个重要道理：员工需要的不是管理，因为在他们内心中有着一套完整的价值体系在制约着自身的行为。领导者真正应该做的是为他们指明一个走向幸福的方向。
真正卓越的企业总是将眼光放在未来和发展之上，因为他们知道凝聚优秀员工的不是企业现有的状态，而是企业的未来。企业未来为社会所做的贡献正是员工为之努力而得的个体价值的总和。——因此，未来越能够创造价值的企业就越能够吸引优秀的员工。有了优秀的员工，企业就能够得到消费者的青睐。
塑造一个美好的未来，这将是领导者的核心职能之一。
行为是由价值决定的，没有价值的行为是无意义的，由此推断，是否是价值决定着自由？如果是，我们是否可以称企业人的自由为价值自由（或价值指导下的自由）？
基于价值的评估——客观的平等
企业组织之中，最影响企业发展的莫过于不平等。因为，许多时候不平等往往包含着鄙视，例如一个人与他人付出了同样的努力却没有得到公正的回报，在他内心中会产生深深的不平感，觉得领导没有将他视为与他人一样的员工，内心中瞧不起他。一旦有了这样的想法，他的积极性和工作热情将会受到极大挫伤。
艾克特是某电器公司的销售经理，他的销售业绩始终保持在领先地位，甚至可以说公司近40％的销售产生于艾克特。除了具有很强的营销能力外，艾克特的领导才能也很突出，所有的销售人员对他钦佩有加，以他为榜样。更重要的是艾克特没有任何私心，对同事的帮助很多。但是，近期公司组织结构进行重组，对人员也进行了相应调整。公司创始人将销售公司的领导权交给了他的儿子巴里，巴里没有充足的销售经验，在员工心目中也一直是个纨绔子弟。在此之前，几乎所有的员工都认为艾克特是当之无愧的销售公司领导人。可想而知，这一决定对艾克特打击很大，以往对艾克特妒忌的那帮人将此事作为笑料在公司内外进行传播。艾克特最终选择了离开，这家公司也因此受到了沉重的打击，一度陷入困境。
后来，公司创始人曾邀请艾克特回去，被艾克特断然拒绝。在接受一家商业类杂志访谈时，艾克特着重谈及了这件事：
“这件事对我最大的冲击是我没有得到真正的平等对待，巴里是创始人的儿子没有能力也可以成为公司的核心领导层，而我为公司创造了很大的价值却得不到应有的位置和对待。”
这件事打破了艾克特内心中的自我身份，同时，他的价值也没有得到公正的对待。——简单来说，他没有享受到平等，并由此产生了遭受鄙视的感觉。
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第55节：第三章 人性致胜（9）
我曾对多个企业进行深入调查，发现企业中的消极、对立、逃避等情绪都是因为没有享受到平等的对待而引发的。而这些正是导致公司效率低下、服务质量下滑的重要原因。看来，要消除公司内部的众多怠工现象，首先要在公司内部建立平等机制。
经过对多家企业近百位员工的访谈，他们内心中最渴求的平等分为两种：机会平等和价值平等。
机会平等是指资源分配应该排除歧视和裙带关系，例如安排一个职务时，要根据员工的实际能力进行，而不是根据关系、种族或是宗教信仰。机会平等对于企业的发展具有很重要的意义，因为，通过机会平等真正有能力的人可以充分发挥出才华，有效推动企业的发展。反之，如果不能够达到机会平等，一些优秀的员工则会因为没有得到重视而像艾克特一般选择离开。
机会平等主要体现在稀缺资源的分配上，（哥伦比亚大学的哲学教授布莱恩·巴利认为只要申请者超过一个人，这项职位或资源就必定具有稀缺性。）也就是说，机会平等的前提是存在着竞争，而平等更多的应该体现在竞争的规则上。例如上例中巴里与艾克特就没有享受同样的规则，如果该公司以营销能力或为了公司更好的发展为标准，那么，艾克特就不至于离开，因为，他是当之无愧的销售公司领导人。
机会平等体现在稀缺资源方面，价值平等则体现在所有员工身上。所谓价值平等是指每个人的价值都得到了客观合理的体现，体现包括收入、职务、尊重和身份认可。——这与所有员工息息相关。
我们经常听到一些企业的员工私下埋怨：“我付出了那么多的努力只得到一点点的报酬，而艾略克整天坐在办公室里翻报纸却获得了很高的收入，真不想再干下去了。”事实上，确实有许多员工因此而选择离开。
价值平等追求付出等于回报，在企业经营过程中，价值平等承担着稳定人心的作用。甚至在企业危机中，价值平等也能够让企业度过难关。
欧梯公司是一家从事鞋帽销售的公司，公司创始人托里是一位极其注重员工价值的领导人，他不是根据工作经验、年龄和职务给员工支付薪水，而是根据每个员工实际产生的价值支付薪水。对自身也不例外，很多时候员工的薪水远远高于托里。因此，托里赢得了全体员工的尊重。
进入21世纪后，全球经济加速融合，一些低成本地区的竞争产品很快进入市场，托里及时制定了到亚洲寻求生产外包的经营策略。但在此策略得到实施的过程中，欧梯公司遭遇了亏损的局面。托里坦诚地向员工说明了公司的困境，并宣布包括自己在内的所有人都降50％的工资以应对公司的资金困境，同时，他还宣布难以接受这一决定的人可以选择离开。结果没有一个人离开，为什么？因为他们在欧梯公司得到了最大化的价值体现和平等。
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第56节：第三章 人性致胜（10）
许多企业一遭遇困境便设法�
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