怎么说话才动人.-第20部分

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入我们太好了”，或者“哦，下午好吗？”他们要说的可能并不是这个意思。他们真正想说的是：“你迟
到了！”对此，你应该说：“对不起，很抱歉我迟到了。我希望我没有打断你。”（当然，如果一个人总
是迟到，他们可能应该被归为不可靠的那类人。）　

　不可靠的人一些人往往言过其实。我们可能不能改变他们，所以我们需要学着适应。如果我们不想这
么做，我们可能应当学着远离他们！　

　我们有准备去提醒他们做事吗？能适应他们可能“忘记”做事的事实吗？这将取决于你喜欢他别的
一些素质到什么程度。有时，我们可能设法提醒他们。但有时那样做不太恰当。或许“我”的论断有助于
他们认识到自己言行不一致的事实。这至少可以给他们一个改变自己的机会。你的底线应该是：如果你知
道某人不可靠，在任何重要的事情上别信任他们——你也不想因为别人的错误让鸡蛋砸到自己脸上。　

　生活的部分幸福不在于赢得斗争，而在于避免斗争。一次精明的退却就其本身而言，是一次胜利。　

　诺曼（1898—1993），美国作家、牧师。　

　要求他人必须服从的人你认识某个想命令所有人的人吗？在　26节里我们认识到一些人有很强的权力
欲。他们在控制局面之前是不会满意的。　



第六部分　取得进展　
难缠的人


　帝王、国王、工匠、农民、大人物、小人物，说到底都是相似的，都是一样的；所有人内在的东西都
差不多，当我们脱掉衣服，没有人能分辨出我们谁是谁。　

　马克。吐温（1835—1910）；美国作家、幽默家。　

　他们可能比我们更重要，如果我们打算与他们有效地沟通并取得进展，我们需要使他们感到重要。如
果他们忽略或冒犯了我们的愿望、权利或需要，我们需要坚决地回击。如果他们真的很坏，我们可能要对
付的就是恃强凌弱的人了。恃强凌弱的人虽然进攻策略主导着恃强凌弱者的沟通，但他们可能不仅仅是攻
击性强的人。他们的保留曲目非常有限，他们习惯性地用话语和肢体语言去征服别人。贯彻他们自己路线
的需要并不重要，他们还需要让别人感到不好受。　

　应对恃强凌弱者的办法很多。下面是一些我们应掌握的应对之道：　

　站稳脚跟，挺起身板，直视对方的眼睛，不要因畏惧他们的虚张声势而退缩。　

　不要回击或争论；你不会取胜——对方有更多的经验。　

　让对方声嘶力竭。　

　一旦最糟糕的情形过去了，唤起他们的注意，比如叫他们的名字或者站起来。　

　重复你对他们的主要观点的理解。　

　私下里对付他们，不要在公共场合。保全他们的面子。　



　如果他们的行为实在难以接受（吵闹、咒骂、不停地打断你），那么记住，他们可能缺乏调整行为方
式的沟通技巧——他们除了粗鲁的行为以外没有别的方式可以选择。你可以告诉他们该做什么。“约翰，
别吵了。好好跟我说话。”“弗雷德，我们是在谈话。我不想这样下去了。”　

　不要轻易屈服。不要哭。回报是什么有些人之所以难缠，是因为他们相信这种方式可以使他们得到他
们想要的东西。　

　看看难缠的人想要什么。要不你就满足他，要不就不给他。难缠的人可能想要什么？　

　受人尊敬；被人注意；发泄过多的精力；使人解决问题；使人认识他们的问题或抱怨，或困难处境。迅速
地贯彻自己的方案；被人理解；令人感到有趣；令人感到重要；感到高人一筹一旦得到了想要的东西，有时他
们的难缠的行为会停止，有时则会变本加厉。　

　一般来说，如果人们真诚地、努力地沟通，那么就给他们想要的东西，当然这是适当的。比如对于一
个有怨言的真诚的客户，或者一个有很足够的理由生气的人。　

　另一方面，如果这个难缠的人是一个刺头，受背后议论人的人，喜欢卖弄或喜欢讽刺的人，或是恃强
凌弱的人，我们更好的做法可能是不要满足他们，或者用一种他们不喜欢的方式做事。如果我们经常这么
做，那些难缠的行为就会消失。我们应当指导他们该做些别的什么努力；换句话说，向他们建议一个可替
代的行为，如果他们的沟通技巧很有限的话。如果你不能提供他们想要的，而提供了他们不喜欢的，换句
话说，他们得到的回报是他们不想要的，同样也会导致他们难缠的行为。如果你决定对付那些难缠的人，
这里有一些技巧（见下页）。19世纪末20世纪初的哲学家威尔。罗根曾说：“我从未碰到过我不喜欢的人”。
可以很公正地打赌，他从未碰到过你我所遭遇的难缠的人！所以，下面是最后一条法则：你不可能赢了他
们所有人。对付难缠的人的技巧　

　这样做：　

　分析他们想要什么。　



　把感情同事情区别开来。　

　如果需要的话做深呼吸。　

　用自我暗示的方式支持自己。　

　自问：“我是否做了什么鼓励这种难缠行为的事情？”　

　关注你想要的结果。　

　灵活的反应。　

　保持冷静、平和、镇定。　

　注意自己说的内容和自己说的方式可能造成的差异。　

　别这样做：　

　当作个性问题。要知道，难缠的人是用他们自认为最好的方式进行沟通的。　

　自我羞辱，或让自己被羞辱。　

　让难缠的人使你感觉难受、消沉或气愤。　

第六部分　取得进展　
应对抱怨


　这里我们不是要讨论刺头——那些从来都不满意、总是抱怨的人，无论产品和服务多好，无论情况多
妙，他们都是如此。下一节我们将讨论如何对付这些人。　



　现在我们要关注的是如何处理真诚的抱怨或委屈。这种抱怨可能是来自饭店或商店的某个顾客；也可
能是一个认为我们把发票开错了的客户；还可能是有人想警告我们某件事情弄错了，让我们加以纠正，以
免影响下一位客户或者下次他再与我们打交道；或者是某个想要发泄过剩精力的人。　

　这里有三条要记住的原则。　

　1．　抱怨是反馈　
无论是哪种方式的抱怨，首先要承认大多数抱怨都是反馈。根据　PIMS的调查，我们的不幸的顾客中
只有4。3％才会不厌其烦来抱怨，其余的　95　7％直接用他们的脚表明态度。所以，通常只有最好的、最忠
诚的顾客才会很关心地去抱怨。毕竟，他们对使我们行动起来有极强的兴趣。卡恩想帮忙；一天晚上，卡
恩在机场通过安检时，被告知如果她愿意，可以乘坐更早一班的飞机。比预计的时间提前回家，这听起来
不错，所以她同意了。当她观察服务员往她的行李箱上贴标签的时候，她发现了一个潜在的问题。多年的
资料处理和系统管理的经验给了她一种对这些事情的敏锐的“嗅觉”，她清楚地感觉到她的行李箱不会被
放到她乘坐的飞机上。　

　她把自己的担心告诉了服务员。“别担心，不会出错的，”对方这样回答。“我们知道自己在干什么。”　

　当卡恩到达机场时，十分肯定她的行李箱并不在那里。而且她也很相信自己知道问题出在哪里，第二
天她打电话给机场中心。她解释了自己乘前一班飞机回来，而行李箱却没有随她一起到达。她说她认为自
己已经发现了系统的一个漏洞。　

　“你得把您的抱怨写在书面上。”对方这样回答。　

　“这不是抱怨。这是你可以改进系统的一些信息。”　

　“我们这里不处理抱怨。实际上你必须把它写在纸上。”　



　“我没时间写下来，而且我不是在抱怨。我已经把行李箱取回来了，我只是想让你知道，如果调整航
班你们的行李处理系统会出问题，我是为了让你们改正。”　

　“哦，我帮不了你。你得打电话给机场管理者。”　

　“好吧，电话多少？”　

　“我们实际上不是这个意思。”　

　卡恩还愿意不厌其烦地把这个信息再传达给机场吗？　

　机场是否需要像卡恩这样的顾客的信息呢？　

　对抱怨应心存感激。这是来自关心你的人的重要信息。　

　2．　抱怨是警告　
既然大多数顾客都因麻烦而不愿抱怨，我们就不应当把每个抱怨当作一个孤立的事件，而应看作是一
个我们的组织按惯性运行中的一个典型。　

　把抱怨看作改进的和建立顾客忠诚度的机会。　

　3．　抱怨是机会　
你知道吗？和一切运行得很好的情况相比，如果你很好地处理抱怨，你的顾客会对你更忠诚。PIMS研
究还显示，如果我们能又快又好地处理顾客的抱怨，95％的顾客会保持忠诚度。　

　处理抱怨　

　我们怎样才能处理“好”抱怨呢？我们所用的方法很重要。实际上，和按自己意愿解决问题相比，大
多数顾客更看重自己被尊重的程度。的确如此，大多数顾客更愿意我们尊重他们，超过按其愿望解决问题。



　过程是最有用的，而不是结果。　

　下面是过程：　

　L…L…A…R…A…A是我们很容易记住的缩略语。　

　1．　看（Look）。保持目光的接触，并运用显示出关注的肢体语言向抱怨者显示你正在倾听。如果抱
怨者是通过电话进行的，注意你的语言：尽可能地用“哦”、“我明白”等等表示你在倾听。　
2．　听（Listen）。仔细地听。听出抱怨者真正想告诉你的是什么。把你所听到的转换为　4个F：事
实（Fact）、幻觉（Fantasy）、传闻（Folklore）和感觉（Feeling）（见　25节）。　
3．　确认（Affirm）。正如我们在　16节看到的，当人们谈话时，点头表示确认，可以使我们得到比
应付地听多两倍的信息。　
4．　重申（Restate）你所理解的。使用回复的倾听技巧证明你在听并且理解，如果需要的话，让人
们平静下来，并消除误会。重申事实和感觉。　
5．　问（Ask）正确的问题。正确的问题可以是：“我怎样做对你最有帮助呢？”或者是“请你再向
我解释一下好吗？”或者“那件事什么时候发生的？”这要视情况来定。　
6．　行动（Act）。负起责任，解决问题，或委托别人纠正过来。不要用“哦，这不是我的工作”或
者“你得把你的抱怨写下来”或者“你得跟老板说”这一类的话把顾客打发走。　
L…L…A…R…A…A有助于我们更专业地获得好的信息。让顾客畅所欲言，这是处理好抱怨的第一步。它引
导我们进入透明沟通模式——获得好的信息，给予正确的信息，取得进展。　

第六部分　取得进展　
处理抱怨




　收集好的信息　

　上面的前五个步骤只是在收集好的信息。这使你感到奇怪吗？这反映了在处理好抱怨的过程中倾听的
重要性。　

　给予好的信息　

　现在轮到我们给予好的信息了。我们应当做两件事：　

　首先，感谢顾客给我们指出问题所在。　

　然后着眼于将来。顾客不会对借口感兴趣。他们想要知道的是，当他们主动使用宝贵的时间来让我们
知道他们经历的事情后，会有什么样的结果发生。比如，那个机场中心的员工可以对卡恩这样说：感谢“感
谢你告诉我们这些情况，　

　重申事实　很抱歉你的行李箱未能按时到达。　

　重申感觉　我相信你不想用争论来结束这一天。　

　问正确的问题　让我记一下这件事的细节，　

　行动我可以交给行李部门经理来处理。请问您乘坐的是哪一班飞机？”这样说是不是更礼貌更专业
呢？像这样的回复不是更可以赢得卡恩的信任吗？　

　一旦你确定要做什么，总结一下，让顾客知道后再去做。　

　赞同和行动是取得进展的两个关键因素。在结束谈话前，我们应当看看顾客对我们的建议是否满意。

　机场中心负责人应当像这样结束与卡恩的谈话：感谢感谢您再次抽时间出来向我们指出这一问题。　



　行动我将会把这个信息传达给我们的行李部门经理，希望别的调整航班的顾客不会再发生您这样的事
情。　

　赞同您对这样的处理满意吗？对每个关注我们的人，这样要好的多。　

　记住，因为行为孕育行为，所以你要控制交流的影响，而不是顾客。　

　你是否曾经愤怒地用手指着某人，火冒三丈，然后因为他们没有听你说话而变得垂头丧气呢？　

　你是否听说过某人对一个生气的人说，“现在请冷静下来，我们好好谈谈这个问题”或者“不要用那
种话来说我！”。他们可能意图是好的，可惜这样的命令会是火上浇油。　

　当人们生气时，他们最需要是让人倾听。我们可以帮助他们说出自己的想法。　

　生气的人正处在“愤怒的火山”的“感情面”。让他们平静下来只会使他们留在原地。实际上，每次
我们不能很好的倾听他们的话时，只会使他们在山的“感情面”陷得更深。　

　要让他们爬过山顶，到达“程序面”这一边，我们需要让他们把想说的话说出来，并且表示我们在认
真倾听。　

　运用回复的倾听技巧和集中的肢体语言表示你正在听这个生气的人说话。　

　这看起来像是在鼓励他们发泄出更多的东西，但实际上，一旦生气的人把心里的话说完了，而且通过
总结和反馈显示出我们已经了解了他们的想法，他们就准备好往前走了。　

　下面是易于记忆的应对生气的人的方法：　

L…L…A…R…A…S

　看（Look）　



　听（Listen）　

确认（Affirm）　

　重申（Restate）你所理解的事实和感觉　

　问（Ask）问题　

总结（Summarize）

　当生气的人讲完了，你也问过所有你因为需要收集好的信息而问的问题之后，总结你所理解的事实和
感受。这有助于使他们爬过愤怒的山顶，把他们从感情的一端带到程序的一端。夏洛特需要一套新轮胎。
她打电话给几家轮胎店，最终选定了托尼的轮胎，并约定在下个星期三下午　2点钟到托尼那儿。托尼说，
“把你的车带来放在我们这儿，一个小时后来开。”夏洛特一整天没有上班，仔细地计划这件事。早上她
要用车处理一些事务，午饭后她把车放在托尼那里，步行就近处理一些事，之后去取车，然后开车去电影
院，她计划在那里见一个朋友，一起听音乐会。一个很不错的安排。　

　到了约定的时间，夏洛特把车开到托尼那里。托尼说，“一小时后回来，你的车就弄好了。”　

　夏洛特　3点钟返回，“哦，”托尼说，“请坐一会儿。我现在就去弄你的车，不会太久的。”　

　“什么？你说我的车　3点钟就会弄好的！”　

　“是的，我知道，可我一直非常忙，没有时间弄你的车。你先坐一会儿，10分钟我就完事儿了！”　

　“但我现在想要去别的地方！你说现在就会弄好的！”　

　他们之间的拉锯战开始了，夏洛特变得越来越生气，而托尼则重复地说让她坐下来，他好马上开始弄
她的车。　



　最后，他们用了不止十分钟争论，夏洛特已经很烦躁了！托尼失信了，而且似乎不明白他是如何破坏
了夏洛特一整天的精心计划。　

　可怜的托尼。他毫不知情，只是不停地让夏洛特坐下，这让夏洛特沿着愤怒的火山不停地往上爬，越
来越生气。对于夏洛特和托尼来说这都是一个糟糕的情况，两边都有损失。夏洛特耽误了音乐会，托尼不
得不处理生气的顾客。我们来看看　LLARAS法则如何扭转这种局面。托尼的轮胎