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德鲁克世纪精选-第15部分
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几年前我让人来我家安装传真机的时候，曾找来电话工人替我拉条新的线路，他很热心，四处看了看，然后对我说：“你的传真机恐怕放错了地方，我认为放在那边会不太方便。为什么不放在这儿？我可以马上帮你拉条线到这儿来。”但是，他不会告诉我传真应该发给什么人，也不会告诉我传真的内容应该怎么写，这是我的工作，他的工作只是给我工具。txt电子书分享平台
第3章 从电脑普及到信息普及（2）
首席执行官必须承认，如果电脑只是一种工具，那么怎样使用工具的决定则需要使用者自己来下，他们必须学着承担“信息责任”。这就是说首席执行官要问自己：我工作中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得到？还有，我应该给其他人什么信息？用什么形式传递？应该什么时候给他们？遗憾的是，大多数人还是期望首席信息官或者其他技术人员解答这些问题，这其实是行不通的。
我在克莱蒙特一个很小的研究生院里做着教学工作。大约12年前，我们想盖一栋电脑教学楼。我们击败了斯坦福大学和耶鲁大学，获得了大量企业捐款，因为我们在提案中这样写道：“也许这所学校在10年后不会存在，如果我们做得不够好的话，那么这栋大楼的存在就没有必要了。但是，10年以后，还会有电脑工程师以及设计软件的人。到那时，电脑科学作为管理学院单独学科的时代将一去不复返。”
我们之所以能得到企业募捐，完全是因为我们的承诺：在10~15年后，我们就不必再花费这么多时间，来培养制造工具的技术人员。我们当然需要技术人员，但是使用工具的人会知道如何运用工具，制造工具仍然很重要，但却是一种纯粹技术性的工作。
所以，我们第一步就是要承担“信息责任”，也就是要问自己：为了完成目前的工作，我需要什么信息？信息以什么方式存在？这时，信息专家才可以告诉你：必须用这种方式而不能用那种方式来获取信息。其实，这个答案不是很重要，因为这是纯粹技术性的答案。而关键的问题是：我什么时候需要信息？从谁手中能得到信息？以及，还有哪些人需要我手头的信息？
我们正利用信息改造着现有的组织结构。现在首席执行官一谈到消除管理层级时，就会将信息看做是一种组织结构中至关重要的因素。在一个组织中，我们经常会发现，大部分的管理层根本不在管理，他们只是把组织里微弱的信号放大了，并在组织的最高层和基层之间传来传去。我想大部分首席执行官听说过信息理论的第一法则：每一次的传播都会使噪音加倍，信息减半。这也适用于大部分的管理层级。这群人既不管理任何人员，也不做任何决定，他们只会增加企业的噪音。如果我们将信息看做组织结构中至关重要的因素，就可以不需要这些管理层级。
可是这样就会产生更多严重问题，例如我们到哪里寻找晋升机会？将来只有少数公司的管理层级会超过两三层，首席执行官能接受“组织层级越多代表组织越不健康”的观念吗？这违反了一个基本规则，很少有人能够在二十六七岁前跻身管理层，你必须在一个职位上工作5年，不但要学习工作内容，同时也要证明自己的能力。当然你还必须足够年轻，才有希望在50岁之前被提拔为高级管理层。光是这样，你的公司就必须设有至少3个管理层级。
如果你把过去的通用汽车公司与现在的通用汽车公司做个比较，就会发现该公司已经精简了许多。通用以前有29个管理层级，这表示除非一个人能活到210岁，否则他是不可能被提拔到公司最高层的管理职位的，这显然仍是通用公司的问题之一。
晋升机会从哪里来？我们如何奖励和肯定员工？我们如何培养员工来承担更宽泛意义上的工作？
第3章 从电脑普及到信息普及（3）
这些都是更大的挑战，我们还不知道问题的答案。我们只知道这会使我们付出比过去更多的钱。金钱会比过去重要得多：过去的30年里，我们经常用头衔来代替金钱，迅速提升员工的头衔，但薪水却增加得有限，这种时代已经结束了。
更重要的是程序的变化。当我们学会把信息当成一种工具后，就知道信息的用途是什么，我们需要什么信息，什么形式的信息，何时需要，从哪里得到之类的问题。当你一一检讨这些问题时，就会知道你需要的信息是什么，真正重要的信息的确不能从信息系统中得到，你的信息系统只能给你提供一些内部信息，但只看一家企业的内部信息是不会有成果的。
多年以前，我发明了“利润中心”这个名词，今天我对此惭愧之至，因为在一家企业内部，其实根本没有“利润中心”，只有“成本中心”。利润只能从外界取得，当顾客重复下订单的时候，当他的支票不会被银行退票的时候，你才有利润中心，如果不是这样，你就只有成本中心。
当我们谈及全球经济时，我希望没有人会认为全球经济是可以管理的。全球经济的确不能管理，因为里面没有信息。当然，如果你从事的是医院这一行，到哪里你都会认得医院。如果你空降在某个陌生的地方，在山谷里摸索前进，看到了医院模样的建筑，你也会认出那是医院。我可以保证，即使是降落在内蒙古，你也会知道自己到了医院，你不会把它误认成学校或者餐厅什么的。
要是有人告诉我他在世界经济中运营，我会立刻卖掉这家公司的股票。你不可能在你一无所知的地方运营，因为我们根本没有任何信息。你不可能什么都知道，你只能知道你已经知道的那些，这就是为什么未来企业的焦点将会变得非常集中的缘故。
除非你拥有信息，否则多元化也是行不通。如果对来自大阪的竞争毫无预警消息，你就不可能拿下大阪。我们拥有的外界信息、市场信息和顾客信息都少之又少。很多人经过一番痛苦后才学到的教训是，流通渠道的变化比什么都要快，如果你等拿到报告后才行动，就太晚了。
科技本身就完美地证明了这一点。现在已经不是19世纪，也不是20世纪了。当年你可以这样认为：所有与行业有关的以及影响行业发展的科技，都是从本行业中衍生而来。
时间已经证明设立大型研究实验室的想法是站不住脚的，IBM的实验室也许会是最后一家，以后不会再有这样的实验室了。事实上，真正影响电脑和电脑行业的并不是从IBM实验室研究出来的成果。大多数从IBM实验室中得到的绝妙点子，都不能付诸于该公司的运营之中。贝尔实验室以及一些制药公司的实验室的情况都是如此。
科技已不再像19世纪那样，由一些相互之间毫不相干的、分别支持着自己独立学科的体系所构成。现在的科技相互关联，处在混沌之中。因此科技必将来自外界，然而我们却对行业以外一无所知。
例如，你们是一家制药厂，任何一种仪器或程序，例如心脏起搏器或心脏搭桥手术，都会让你们落入万劫不复的境地。虽然你可能拥有世界上最好的实验室，但你所处行业的变化不会来自你的实验室，因为你的实验室是以内部为中心的，你的信息系统也是如此。
事实上，我们正在靠单翼飞行，也就是靠内部信息这一只翅膀飞行。重大挑战不是取得更多或更好的内部信息，而是增加外界信息。
第3章 从电脑普及到信息普及（4）
举个例子来说，大部分美国人相信自己国家有贸易逆差，其实他们都错了，却并不自知。18世纪早期，由于某个人物的灵光乍现，国际贸易平衡的观念出现了。但事实上，这个观念只限于商品贸易，报道的数字也仅限于商品贸易额。
虽然今天美国有商品贸易逆差，但美国同时也存在着巨大的服务业贸易顺差。官方的数字是，服务业贸易顺差是商品贸易逆差的2/3。实际数字应该比这个大得多，因为真正的服务业贸易额根本没有统计。
例如，美国大约有50万个外国留学生，每个学生至少带来15000美元，因此美国从这些外国留学生手中，得到大约70～80亿美元的外汇收入，这笔账根本没有统计。我相信我们实际上，整体的商品与服务贸易会有一个小小的顺差，但这个数字并没有统计，只存在于概念中。
我们的最大挑战还是在如何获取这类外界信息上，以便能做出最佳决策。这些信息就是有关国内市场、顾客和流通渠道的变化方式，有关科技与竞争等，因为所有这些变化都会使你丧失业务。心脏起搏器出现5年后，那些获利最高的强心剂在市场上消失了。而一直到市场消失之后，大家才反应过来。
我们需要外界信息，也必须学习外界信息。但是，这很复杂，因为大部分企业拥有两套信息系统，一套是以数据为中心构建而成，另一套的历史就悠久了，它是以会计系统为中心的。会计系统是一个有着500年历史的信息系统，而且情况十分糟糕。未来20年中，我们在信息科技上所看到的变化，比起在会计上看到的变化，根本就是小巫见大巫。
我们已经在制造业成本会计上，开始看到了一些变化。这种成本会计起源于20世纪20年代，而现在已经完全过时了。但是这种变化只发生在制造业上，并没有在服务业上显现。如今的制造业只占美国国民生产总值（GNP）的23％，就业人口的16％。这样看来，大多数行业中的会计系统并没有任何价值可言。
服务业的会计问题很简单：不管是百货公司、大学还是医院，我们知道有多少钱流进，多少钱流出，我们甚至知道钱流到哪里去了，但是我们无法在收入与支出之间建立合理的配比关系，没有人知道应该怎么办。
现在数据系统和会计系统各自独立为政。我想，到了我的孙子这一辈，情况会有所改变。今天的首席执行官仍然依赖会计系统，我不知道有哪一家企业在做决策时是根据数据系统来进行的，每个人的决策都还是以会计系统为基础，虽然大多数人都知道该系统虚假粉饰的情况不胜枚举。
我们已经知道报表中的哪些地方可以相信，哪些不能相信。我们时常一不小心就掉入冰窟，已经知道如何避开那些陷阱。我们学会依赖现金流量表，因为任何一位会计系二年级的学生都可以做一个虚假的利润表出来。但到我们的孙子辈，大家就会对数据系统逐步熟悉起来，并且将这两个系统合并起来，至少能够结束这两个系统分立的现象。今天，这两个系统还不相通，我们在大学里仍分别在各自的系部教授这两门学科。
我们有会计部门，也有电脑部门，但彼此之间从不沟通。这两个部门一般都是由对信息一无所知的人担任管理职务。会计部门主管了解政府各项规定，而电脑主管是硬件工程师出身，但是两个人对信息都一无所知。
第3章 从电脑普及到信息普及（5）
我们必须将这两个部门合并在一起，只是还不知道如何下手。我猜想未来的10年中，所有的大、中型企业，会将今天只有一个人负责的职务，分担给两个人做。公司会有一位首席财务官，他不管理任何人，只管理资金，其中最重要的任务是外汇管理，今天的外汇管理已经很难，未来将会更困难。公司还将会有一位首席信息官，负责管理公司信息系统。这两个人公司同时都需要，而他们看待事物和业务的方式会极为不同。
不过，这两个人当中，没有一个人会去关注公司创造财富的能力，或是专注于公司明日的决策。两个人都只关注于已经发生的事情，而不是“未来可能发生什么”或者“我们能使什么发生”这类问题。
因此，我们必须让自己和公司通晓信息，这会是项艰巨的任务。这项任务要从个人开始，我们必须成为工具的使用者，我们要把信息当做完成特定任务的工具，现在还很少有人能做到这一点（能做到这一点的人一般不在企业界，而是在军界）。
我们第二项重要的任务是利用我们的数据处理能力来了解外界。现有的信息通常很贫乏，可靠性值得怀疑。唯一拥有这类可靠信息的是一些日本的大商社，它们拥有外界的信息（它们对巴西的了解令人惊讶），但是，这让它们花了将近40年的时间和巨额资金。
对大部分首席执行官而言，最重要的信息不是关于现有顾客的，而是关于非顾客的，后面这群人才是产生变化的力量。
我们来看一个濒危“物种”——美国的百货公司。没有人比这些百货公司更了解它们的顾客了。一直到20世纪80年代，它们都努力保留自己的顾客，但它们却对自己非顾客的人群一无所知。虽然百货公司占有美国28％的零售市场，这是一个很庞大的份额，但同时也表示有72％的人不在百货公司消费。百货公司对这个人群并不了解，甚至可能根本不在意这个人群。因此，它们不知道新顾客，尤其是那些有钱的新顾客并不在百货公司消费。没有人知道原因，也没有人关心过。可怕的是，到20世纪80年代结束时，这些新顾客已经变成主要影响零售业的群体，开始左右美国人的消费方式，但是没有任何一位百货业人士看出这一点，因为他们一直在关心着自己的顾客，时间越长，他们对市场行情的掌握也就越少。我们必须开始注意收集来自外界的信息，因为真正的利润中心存在于外界。我们必须建立一个系统，可以迅速将这些外界信息传递给决策者。我们还必须把会计和数据处理系统整合为一，虽然现在没多少人有兴趣过问此事，虽然我们才刚刚起步。
如果你是个电脑盲，不要期望你组织里的人会尊敬你。你公司里的年轻人已把通晓电脑视为理所当然的事，他们期望上司至少也是如此。就像如果我告诉我5岁的外孙女，说我不会打电话，她也绝对不会尊敬我一样，她甚至不能相信我。
时代在改变，我们必须随着时代改变，我们已经有了进步，从拥有最低水准、最粗浅的电脑知识，进步到可以用电脑真正做些事情。在未来的岁月里，这种情形会更令人兴奋，也意味着更艰巨的挑战。
我们刚刚踏入一条湍急的河流之中。
［1998］
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译者序
前言专访后资本主义社会的执行者第一部分管理1经营之道
2应对不确定性的计划
3五种致命的经营失误
4管理家族企业
5总统六准则
6网络社会的管理第二部分以信息为基础的组织7组织的新社会
8三种团队
9零售业的信息革命
10不做数据的文盲；掌握该掌握
的内容
11我们需要的是衡量手段，而非
计算
12管理者今天需要的信息第三部分经济13世界经济在贸易方面的教训
14美国经济力量的转移
15寻找新兴市场
16环太平洋地区与世界经济
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21非营利组织的长足发展让我们
获益匪浅
22知识工作和性别角色
23彻底改造政府
24*国家会赢得和平吗
序言（1）
专访后资本主义社会的管理
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