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德鲁克世纪精选-第22部分
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革的人很少遭遇竞争。业内其他人的经营活动仍旧是以昨天的现实为基础。一旦发生这种变革，利用变革的人通常都会在极其混乱的环境中保持旺盛的生命力。
第一次世界大战、美国的经济危机和第二次世界大战都没有影响到这种趋势，反而加快了这种趋势。例如，从铁路运输发展到卡车运输、电话成为长途通信的主要载体以及医院成为疾病护理中心。
下一个问题也是密不可分的，即“经济和社会结构的趋势是什么？它们如何影响我们的企业？”1900年以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位劳动力以每年1％的复合速率呈现出稳步减少的趋势。自第二次世界大战末以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位原材料以同样的速率减少。1950年以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位能源也以同样的速率稳步减少。但是，自19世纪80年代以来，即从电话发明和弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）出版《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）以来，每增加一个单位的产量所需的信息和知识以每年1％的复合速率稳步增加，而企业雇用受过教育的员工的增速也是1％。
应对不确定性的计划（2）
实际上，计算机可能是这场信息爆炸的产物，而不是起因。在大多数行业和市场中我们可以看到同样的结构性趋势。它们为行业或公司创造的不是“天气”，而是“气氛”。它们在短期内的影响是微乎其微的。但是，在不太长的时期内，这些结构性趋势比短期的波动重要得多，而经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波动上。
谁利用结构性趋势，谁几乎必然取得成功。然而，在短期内与趋势抗争是非常困难的，而且长期与趋势抗争几乎是没有希望的。当这种结构性趋势逐渐消失时，或者出现逆转（相当罕见）时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。
最重要的结构性趋势是许多管理者从未听说过的：消费者可自由支配的收入的分配。在像今天这样充满变数的时代，它们是特别重要的。在这样一个时代，这些趋势往往会发生改变，而且改变得非常快。
在过去100年里，创造财富的能力和个人收入大幅攀升，发达国家的增幅为50％，其中的大部分花在高级休闲活动、卫生保健和教育上。换句话说，这三个方面是20世纪保持增长的主要领域。
它们会继续保持增长吗？对于休闲活动来说，答案几乎肯定是“否”。尽管老人的数量不断增加和医疗水平不断进步，未来10年，消费者收入中的卫生保健支出在比例上更有可能达到最高值。教育应该继续保持增长势头，但主要是已经受过良好教育的成人在教育上的支出，他们不是在劳动密集度最高的行业中工作，而是在资本密集度最高的行业中工作。对于公司的政策、产品、市场和目标来说，这种变革提出了什么样的挑战呢？提供了什么样的机会呢？
这些属于宏观经济趋势。但是，同样的结构性趋势可以影响个别行业和市场的微观经济；这些趋势是同样重要的。自殖民统治以来的300年内，美国每个家庭的居住面积和消费者花费在住宅上的费用与总收入之比一直在稳步上升（与欧洲和日本形成鲜明对比）。随着家庭的规模和构成发生彻底变化，现在这种趋势已经戛然而止了吗？
自第二次世界大战以来，消费者花费在娱乐性电子产品（收音机、电视机、盒式录音带、录像带等）上的可支配性收入的比重在稳步增加，而日本人就认识到和利用了这种趋势。它保持稳定了吗？一个世纪以来，消费者花费在电信方面的可支配性收入的比重一直在上升。它可能随时准备爆发。
根据经济领域的至理名言，老人不存钱。这种观点仍旧正确吗？共同基金的发展大概可以提出反面观点。在发达国家的人口中，50岁或55岁以上的人是增加最快的人群，对于金融机构及其产品、服务和市场营销来说，他们的可支配性收入在分配上出现的这种变化意味着什么呢？
这些不是特别不可思议的事情。大多数管理者知道答案或知道如何获得答案。问题恰好在于他们很少提出这些问题。
“哪些将创造未来的已经发生了？”这一问题的答案决定了公司或行业在机会面前的潜力。要将这种潜力转化为现实，公司的实力和能力需要与机会相匹配。要将潜力转化为现实，公司需要对“核心能力”进行分析。我最初在我1964年出版的《成果管理》（Managing for Results）中称核心能力为“实力分析”。在普拉哈拉德教授（CKPrahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）教授的努力下，实力分析演变为众所周知的核心能力分析。
这家公司善于做什么？它在什么方面做得好？换句话说，哪些实力使公司具有竞争优势？这些实力应用在什么方面？实力分析还会显示出公司需要在哪些方面改进或提升现有实力和需要获得哪些方面的新实力。它指出公司可以做和应该做的事情。实际上，只有公司的实力与已经发生的变革相互匹配，公司才能提出行动的计划。这样，企业才能将意想不到的事情转化为优势。不确定性不再是威胁，而成为机会。
然而，这种情况存在一个前提条件：即企业要创造出适当的知识资源与人力资源，当机会出现时，这些资源能够帮助企业采取应对措施。这意味着制定一套单独的、面向未来的预算。
无论经营好坏，在企业制定的永久预算中，创造和保持有助于企业迈向未来的资源（在研究与技术、市场地位和服务、员工及其发展等方面）所需的费用每年必须占10％~12％。即使会计和税务局认为这些费用是营业费用，但是它们却属于投资。它们使企业能够创造自己的未来，而且归根结底，这就是不确定性计划的内涵。
（1992年）
五种致命的经营失误（1）
五种致命的经营失误过去几年，通用汽车、西尔斯和IBM等昔日独领*的企业相继走向没落。但是，造成每一个走向没落的主要原因都至少包括以下五种致命的经营失误中的一种——本可以避免的失误也会危害到最强大的企业。
第一个失误是对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑也是最常见的失误。20世纪70年代几乎垮台的施乐公司就能最好地说明这种失误的后果。在发明复印机（在工业史上能在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角）后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下。但是绝大多数的消费者只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐的竞争对手的产品。当日本的佳能（Canon）公司生产出这种复印机时，它立即占据了美国市场。施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国的整个汽车业的问题在很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车（Volkswagen Beetle）几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能汽车。几年后，在经历了第一次“石油危机”后，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此美国的汽车制造企业多年以来对日本人占据这个市场一直泰然处之。
他们很快就发现这是一种错觉，而且人们通常都是这样的。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴可能都够它们开发一款具有竞争力（和有利可图）的小型汽车了。
教训：对溢价的顶礼膜拜为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，我们才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由这样的利润率决定的。
与第一个失误密切相关的是第二个失误：给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
美国人发明和开发了传真机，第一台传真机也是美国人生产出来的，由于他们按市场的承受能力定价，即他们能得到的最高价格，因此，今天的世界传真机市场却被日本人所占据。然而，经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦（DuPont）公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙在世界市场上销售的价格使它在此后5年内在尼龙的供应上遭遇不到竞争对手。这个价格比杜邦当时出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格大约低2/5。
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场（例如汽车轮胎市场），而且这个市场的规模很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。因此，这种策略给杜邦带来的利润总额比按当时允许的情况定价的策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
五种致命的经营失误（2）
第三个致命的失误是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和实际上所有的欧洲公司在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在他们推出产品之后，他们不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且他们常常因为定价错误而不得不放弃一个非常好的产品。他们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱。”
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
正是成本推动型定价方式导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品。但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。以成本为导向的定价模式还几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让采用以价格为导向的成本计算模式的日本人在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，他们才在最近恢复了元气（尽管势头不是很强劲）。
如果说丰田（Toyota）和日产（Nissan）公司成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是他们采用了以价格为导向的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格、然后减去成本的工作量在一开始比较大。但是，到最后，它比一开始就选择错误、然后背着亏损的包袱用数年的时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。
第四个致命的失误是在昨天的成绩的基础上错失明天的良机。正是这个失误让IBM陷入困境。IBM的失败也是由于它的独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果公司在20世纪70年代中期生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树——大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助，也从未有过帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的“克隆机”创造了销售机会，从而使得IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，前者是该公司的摇钱树。后来，在司法部为了防止IBM垄断穿孔卡片市场而通过了反垄断诉讼案后，该公司得以保全下来。该反垄断诉讼案迫使管理层放弃穿孔卡片，同时也挽救了羽翼未丰的计算机。然而，IBM并没有得到上帝的第二次眷顾。
第五个致命的失误是创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境。多年以来，我一直希望新的客户告诉我谁是他们表现最优异的员工。然后，我问：“他们的任务是什么？”表现好的人几乎无一例外地接受处理问题的任务——如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术——如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问：“那么谁处理机会？”人们几乎总是对机会不管不问，任其自生自灭。
通过“解决问题”，我们最多是减少损失。只有机会才能产生成效和实现发展。实际上，机会与问题完全一样，都是困难的和棘手的。首先要列出企业面临的机会，确保有足够的人手处理每一个机会（并提供适当的支持）。只有这样，你才能列出问题，并考虑配备适当的人手。
我猜测，最近这些年西尔斯在零售业务上是在反其道而行之——扼杀机会生存的环境，创造问题孳生的土壤。我猜测在世界市场上逐步丧失优势的欧洲大公司（如德国的西门子）也是这么做的。通用电气（GE）在做正确的事情上做出了非常好的示范，它的政策是，任何业务，即使是有利可图的业务，只要不能让公司实现长期发展目标并使公司有机会成为世界上数一数二的企业，都是剔除的对象。因而，通用电气让表现最好的人管理带来机会的业务，给他们加油再加油。
我在本文中阐述的一切观点早已是代代相传的。所有观点都经过了几十年实践经验的检验。因此，管理层没有理由一而再再而三地犯这五种致命的失误。它们是必须抵制的诱惑。
（1993年）
目录
第一部分经济
第1章触手可及的未来
第2章经济学的缺陷
第3章跨国经济
第4章从国际贸易到国际投资
第5章美国出口额剧增的背后
第6章低工资：不再是竞争利器
第7章90年代欧洲的生存之道
第8章美日贸易需要反思
第9章日本战后的强大竞争武器
第10章对日本及日本人的误解
第11章拯救拉美，拯救美国
第12章墨西哥的杰作
第二部分人第13章生产率的新挑战
第14章企业领袖的神秘色彩
第15章领导艺术：少说多做
第16章人员、工作与城市的未来
第17章蓝领工人的地位下降
第18章工作规则与职位说明的终结
第19章把官员变成经理
第三部分管理
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