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决战-第2部分
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霞易寰褪呛芎玫睦印＠罴纬媳救说奈幕潭炔⒉桓撸涮词侨毡久髦未笱У母卟纳舛韵乱淮慕逃抟墒怯泻么Φ摹Ｖ泄谝淮裼笠凳窃谥泄尤隬TO之前成长起来的，而财富第二代面临的环境与第一代是完全不同的。目前中国民营企业多处于产业集中度很低的行业，很容易着眼于短期竞争，这对于中国市场的成熟和企业的长期发展都是不利的，所以，财富第二代适应现有的竞争规则才能更好地发挥现有企业的优势。现在，中国不少富豪把孩子送到国外读书，比如李兆会听到父亲噩耗的时候正在澳洲读书。财富第二代受到世界一流的教育，他们比父辈们更懂得国际资本市场的规则，更懂得现代商业环境的运作规则，从而为接班做好了准备。而这也是中国社会今后与世界接轨的重要标志，是可喜的变化。 或许有很多人非常羡慕财富第二代在中国尚未征收遗产税之前，有机会继承上亿元的家业，事实并非如此。 人尚且有生老病死，家族企业的交接班也是优胜劣汰的过程。对于中国的家族企业，财富第二代面临着许多特殊的问题。事实上，目前大多数家族企业的接班人计划是不科学的，或者根本没有意识到选拔和培养接班人的问题。其结果就是，当危机发生时，第二代仓促上阵，企业经受剧烈震荡，甚至开始走下坡路。 中国〃先传内，后传外〃的思想根深蒂固。某公司董事长曾公开表示：“家族企业能传给儿子的一定要传给儿子。”在家族企业〃传内〃的方式上，也有两种路径，〃能者继承〃和〃子女分割继承〃。〃能者继承〃的最大问题是接班人是不是〃真正的能者〃，〃子女分割继承〃的最大问题是把一个本来很大的企业分成了几个小企业，财富分散、变小是太容易的事情，而财富集聚、变大却是太难的事情。 国内也有企业家已经着眼于企业长期发展，将经营权交给职业经理人，但这有时也并非是有所准备的，是不得已而为之的做法。2001年7月，青岛啤酒集团掌门人彭作义游泳时突发心脏病不幸去世。一个月后，董事会任命北方事业部总经理金志国接替了他。从管理学的角度来讲，没有计划性地培养继任者，发生突发事件后在企业内部临时选拔的机制是企业处理接班人问题的下策。金志国的例子只是个案，我们只能说青岛啤酒的运气不错。通常而言，如果企业没有系统的继任计划，其实很难在短时间内在企业内部找到一个合适的人选。 所以，家族企业应该建立起合理的选拔和培养接班人的制度。如果凭个人选择，一定有选择错误的时候；但如果是制度选择，选出来的不一定是最优秀的人，但一定不会是最差的人，制度选择比由某个人选择更可靠。有计划地在内部培养接班人也是面对突发事件时的上策之举。在这方面，新飞集团可谓典范。2001年9月，新飞电器有限公司的董事长刘炳银因病逝世。而从2000年开始，考虑到刘炳银的健康状况，新飞董事会就决定刘炳银只保留董事长一职，原来长期兼任的总经理一职由李根接棒。应该说，新飞本身对刘炳银的逝世是有准备的，这样使得新飞新旧掌门人的过渡很平稳，实现了正常的交接班，企业战略不会发生改变，企业的发展不会受到太大的影响。 在许多大的跨国公司，人才供应与输送体系健全，有完善的企业领导人的培训和发展计划。另外，其实外企的高级职业经理人的流动非常通畅，空降现象非常普遍。在美国，高层管理人员的跳槽已经成为一种很正常的情况。GE公司前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特担任GE公司候任董事长兼CEO后，不到两周的时间里，另两位候选人就分别被3M公司和美国家得宝公司（HomeDepot）两家大公司挖走。 财富第二代对企业经营权的继承远非拘泥于继承遗产。当财富二代只将自己视为财产继承人的时候，也就拉开了其所在企业走向衰落的序幕。中国的古语有“富不过三代”之说，又有“创业难、守业更难”的说法。国外家族企业的管理机制，我们不妨借鉴。如福特汽车公司，基本上实行的是〃家族人员控制，外部人员管理〃的模式，那些来自外部的高层管理人员，尽管有股份，但却无法控制公司。通过这种制度创新，福特公司既实现了家族对公司的控制，又实行了一种开放式的人才选拔制度，得以使社会上最优秀的人进入公司，保证了公司的基业长青。又如福特基金，以家族的名义，由职业经理人和监督机构进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些私有财产，决策者和公司的经营者都有明确的目的。随着中国市场体系的发展，家族企业也会对财富有更加成熟的运作方式。
刘阿斗和李世民（2）
2003年7月1日 北京 小托马斯·沃森（IBM公司总裁） 所有家族企业最终都要经历兄弟姐妹反目或其他类型的冲突。他们最大的期望是尽可能地减少矛盾，保护家人与企业自身的利益。 ##企业家健康和企业健康 现阶段在中国，在企业家的精神状态与企业的健康状态之间存在着某种关系。 在和中国企业家的交往过程中，在为中国企业提供咨询服务的过程中，我发现，现阶段在中国，在企业家的精神状态与企业的健康状态之间存在着某种关系——我把它总结为“中国企业家——中国企业健康规律”，包括三个层面：中国企业家的快乐指数和中国企业的健康指数，中国企业家的精神健康和中国企业的文化健康，中国企业家的精神健康和中国企业的制度健康，如图所示。 图 中国企业家——中国企业健康规律 企业家快乐指数和健康指数 员工私下都会交流一个经验：如果你想办成一件难办的事或可办可不办的事，你最好当你的上级经理心情舒畅时去和他谈；如果你的上司是个女性，你最好的开场白是诸如“今天您的衣服真漂亮”之类的话；如果你的老板上班路上堵车堵了一个小时才到办公室，最好不要马上请示他，等等。 这些“办公室里的经验”是中国企业家快乐指数和中国企业的健康指数规律的一个表现。当一个企业家不开心的时侯，企业的办公室里就弥漫着不健康的空气。 中国企业家的快乐指数是由三个方面的因素构成的： 首先是企业内部快乐因素。每天早上8点出家门，晚上早则7点进家门，晚则10点进家门，主要交往的人群是在公司内部，处理问题主要是公司内部管理。上是股东、投资者的压力，下是管理和业务人员的得力，左是市场竞争的燃眉之急，右是人员流动的有序引导。作为一个中国企业家，企业内部的因素是主要的。企业内部快乐因素一般都是具体的，由局部的一件件小事构成的。 其次是行业内部快乐因素：今年国外领先者新的趋势，消费者和用户新的需求，竞争对手新的技术产品，政府行业法规新的约束和推动，行业协会新的行规举措。行业内部快乐因素一般都是长期的，由全局性的一个个战略性信息构成。 最后是社会环境快乐因素：政府和税收政策的变动，工商管理机构的年检的方便性，劳动管理部门的配合程度，公司所在市/区/县的新规定的导向性，公检法部门的执法公正性，媒体舆论的客观公正性，车辆管理的便捷性，高校招生的平等性，等等。作为社会的一分子，中国企业家的快乐因时随地而变化。 社会环境快乐因素一般是可大可小的，是由方方面面的关系构成的，这些关系可以是局部的，也可以是全局的。 中国企业家的企业内部快乐因素、行业内部快乐因素和社会环境快乐因素这三大因素，构成了中国企业家的快乐指数。而这三大因素从三个方面影响到中国企业的健康指数。 中国企业的健康指数的第一个指标是“企业内部健康指标”，这是一个企业主要的健康指标。它包括在这个企业里工作的员工的快乐（“员工快乐”），管理这个企业的中层和高层管理人员的快乐（“管理者快乐”），拥有这个企业的股东和代表股东管理企业战略的董事的快乐（“董事快乐”），以及由“员工——管理者——董事”三者相互作用形成的组织的快乐（“组织快乐”）。每一个快乐都会给其他三个快乐加分，每一个不快乐都会给其他三个快乐减分。一个快乐如果是建立在其他三个不快乐的基础上，那么，这个快乐就会影响“中国企业内部健康指标”，从而损害中国企业的“健康指数”。 中国企业的健康指数的第二个指标是“企业外部健康指标”，它受企业内部健康指标的影响比较大。它包括了对这个企业发展起决定性作用的消费者和用户的快乐（“客户快乐”），配合企业发展的供应商的满意和快乐（“服务供应商快乐”），以及为企业发展提供保障的律师事务所、会计师事务所、咨询公司等长期战略合作伙伴的快乐（“战略合作伙伴快乐”）。企业外部健康所包含的三个“快乐”，常常易被企业忽视：这些公司是“求”我们公司做生意的，它们的存在是由于我们给它们做业务，让他们难受儿点又有什么关系？ 第三个指标是“社会环境健康指标”。这个指标可以用另一句话来代替：政府创造的经济发展环境的好坏。而正是这第三个指标，是目前企业家无能为力去影响的。 企业家心理健康与企业文化健康 如果说“中国企业家——中国企业健康规律”的第一个层面“中国企业家的快乐指数和中国企业的健康指数”，反映的是一个中国企业家与企业的短期的内在相关性，那么，第二个层面“中国企业家的心理健康和中国企业的文化健康”，反映的是一个中国企业家与企业的长期的内在相关性。 这一层面和五个因素相关。 首先取决于心理年龄。和普通人一样，企业家的年龄可以分为生理年龄和心理年龄。通常情况下，心理年龄随生理年龄共同成长，共同成熟，共同衰退。创业企业家中的成功者大多数是从二、三十岁起步，此时，心理年龄处于成长期，心态开放，意气风发。在这个时候，企业家本人的心理健康，表现在企业文化上，是积极向上、放眼未来、创业开拓。 。 想看书来
刘阿斗和李世民（3）
但对于创业企业家来说，经历了创业第一阶段的成功之后，能否保持适当的心理年龄，是更重要的事情。心理年龄是否成熟，直接影响到企业文化是否健康。这可以分为两种情况。第一种情况是，创业者创业第一阶段成功以后，如果心理年龄不够成熟，“未老先衰”或者“少年狂”，那么，企业就会“小富即安”或“轻妄张狂”——或者没有新的发展目标战略、墨守成规没有创新，或者是产业多元化大跃进。第二种情况是，创业企业家成功之后，领导企业有一段时间，年岁（生理年龄）渐老，此时，如果企业家能够保持年轻的心理年龄，企业的文化就能够摆脱老年垂暮之气，如晚霞映红天边。 第二个相关因素是创业经历。 在创业之初，企业家会发现自己突然面对一大堆以前从来没有接触过、甚至没有想象过的事情，要去处理，要去决策。这个时候的企业家实际上是“企业创业实践”课程的新兵。作为创业新兵，“人之初，性本善”，通常会以一种善良的、积极的、阳光灿烂的心态去处理各种复杂的社会环境事务、企业内部事务、员工管理事务和行业竞争事务。但是，现实是复杂和残酷的，生活很快就教育了企业家本人，他不断地汲取教训，总结经验，同时走向心理成熟。尤其是处于转型过程中的中国社会，鱼龙混杂，企业家的心理状态随着环境的变化或越来越明亮，或越来越灰暗，渐渐的形成了自己看待社会、看待员工的主要格调和色彩。一旦这种格调和色彩形成，企业家的心理健康也就逐渐稳定在一个基准上，这一点反映在企业的文化上，就是追求公平还是投机取巧，追求诚信还是忽视道德。 第三个相关因素是个人从小受到的家庭教育。 中国的老话说：“三岁看大，七岁看老。”这句话讲的是家庭环境对一个人性格及命运的影响程度。对大多数创业者来说，相处最长、最了解自己的就是家人，不管承认还是不承认，有意识或者无意识，家人对世界、对他人、对社会、对人际关系和人性道德等各方面的基本看法，决定了一个创业企业家心理健康的基本面和基本色彩，表现在企业文化上则是一种基本价值观和基本理念。中国改革开放后第一代民营企业家的创业者，大多数的人幼年时期处于文革前后，经历过清贫的生活阶段。所以，绝大多数中国民营企业都十分注重勤俭节约，注重成本控制，企业中吃苦耐劳、勤奋俭朴型领导者居多；而很多在国外生活过或在大公司工作过的30岁以下的年轻人（“70年代”）拿了海外风险投资回国创办公司时，则很难从他们身上见到本土第一代创业者身上的那种节约俭朴。这就是小时候的生长环境对创业企业家的影响，进而对企业健康的影响。 第四个因素是创业者或创业团队的“文科”背景或“理工科”背景。 我们常常可以看到很多初创业公司务实、严谨，员工充满着“工程师”味道；也可以看到很多初创业公司个性张扬，鲜活奔放，员工充满着“艺术家”风格。如果从员工风格角度来命名公司的话，那么，中国的创业企业中，有一些可以被称作“工程师文化公司”，另一些公司可以被称作“艺术家文化公司”。对于一个创业者本人或者团队更多受到理工科教育的公司，成为“工程师文化公司”是必然的结果；对于文科背景浓厚的创业者所成立的公司，企业文化更多具有“艺术家文化公司”的特色。而一个拥有健康的企业文化的公司应当是：在企业的不同阶段，在企业的不同层面，“工程师文化”和“艺术家文化”有着不同的比例。 企业发展阶段不同，相应的企业文化也会有所不同。为什么世界上大多数大公司，在企业发展到一定阶段以后，一定要请外部的管理咨询公司来系统设计规划自己的企业文化？原因就在于此！ 最后一个因素是创业者的身体健康。这一点，“为企业健康工作30年”是一句对创业者最好的祝福和嘱托。 企业家精神健康与企业制度健康 如果说中国企业的企业文化是中国企业家的心理健康的现实写照，那么中国企业家的精神健康则与企业制度健康密切相关。 一个企业家的精神是否健康，可以分为三个层次。 第一个层次做一个公司员工公认的“能人”。此时，企业家的精神是否健康，取决于他是否被公司内部的人公认为能人。 如果一个企业是刚创业的，这种能人的标准就是是否能拉到客户，打开市场，卖出产品或服务，拿回现金，生存下来；如果一个企业是处于发展期的，能人的标准就是能否理顺公司内部的管理，赢得市场的优势，发展起来；如果一个企业是处于稳步发展期的，这种能人的标准就是能否寻找到新的增长点，形成自己的核心竞争力，保持持续增长。通常情况下，企业家的能力越强，企业家的精神越健康，企业制度也越健康。 我们可以看到，在做能人这个层次，企业家的精神健康取决于对具体权力的追求和认知，企业家的能力越强，对权力的追求和认知也就�
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