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一分钟经理人-第4部分
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“是的，这样的经理不告诉下属们应当怎样干，而是对他们置之不理，当他们的工作达不到要求的水平时，就表示出自己的愤怒。”
“他们为什么那样做，你是怎样想的？”年轻人问。他对经理讲的这种情况很熟悉。
“这样他们可以显得有本事。”经理说。
“这是什么意思？”年轻人问。
“如果按你的检查标准，你认为每一个向你汇报工作的人都达到了最高的水平，那么你的上司会怎样评价你呢？”
“一个不得力的人，或者说是个不能区分好和差的糊涂人。”年轻人说。
“一点不错，”经理说，“为了象许多经理那样显得有本事，你必须发现一些做了错事的人。要选几个好的，也要有几个差的，其余的人则处在中间状态。你知道，在这个国家我们有一条典型的智力分布曲线。我记得有一次去访问儿子念书的那所学校，我看了老师对学生进行的一次地理测验。当时我问老师，为什么不在教室里放些地图集以便让孩子们在测验时使用，她说，‘我不能那样做，因为所有的孩子就会都得100分了。’好像每个人都考的好是有害处似的。”
“我记得过去读过这样一个铁事：当有人问爱因斯坦，他的电话号码是多少时，爱因斯坦想找一本电话号码本查一查。”
年轻人大笑起来，“你在开玩笑。”
“不，不是开玩笑。他说，他从不被一些在别的地方能找到的数据和资料把自己的头脑搅乱。
“现在，假如你对这件事还不太理解，”经理接着说，“那么你认为一个要找电话薄查自己电话号码的人怎么样？他是个胜者还是个败者？”
年轻人笑着说：“一个十足的败者。”
“你当然会这么想，”经理说，“我也会这么想，不过我们错了，是吧？”
年轻人点头表示同意。
“我们每个人犯这样的错误是很容易的。”经理说。然后，他指着一块金属牌子向年轻人说：“你看看这个。”这是他写给自己的，上面写着：
每个人都是一个可能的胜者。有些人表面上象是个败者，但是不要让外表蒙住了你的眼睛。
“你要知道，”经理说，“作为一个经理，实际上有三种选择。首先，你可以录用胜者，但你很难找到，而且花钱多。其次，如果你找不到胜者，你可以录用可能成为胜者的人，然后你有计划地训练他们，使他们成为胜者。如果你不愿意作前两种选择（我始终对一些经理不愿花代价录用一个胜者或不愿花时间去训练人们成为胜者而感到吃惊）那么，就只剩下第三种选择——祈祷了。”
年代人突然呆住了，他放下手中的笔和笔记本，间道：“你是说祈祷？”
经理大笑着说：“这不过足我幽默的说法，年代人，你想想，每天有多少经理在做祈祷，希望这个人能努力地干。”
“嗯。”年轻人郑重其事地说．“那么我们采取第一种选择。如果录用胜者，能够很容易成为一分钟经理吧？”
“当然是这样，”经理微笑说。他很惊奇年轻人此时是如此认真，好像越严肃认真就越能成为一个好经理似的。“你与一个胜者一起做的事就是制定一分钟目标，让他向着目标行动。”
“我从布朗女士那里得知。有时你甚至不同她一起制定一分钟目标。”年轻人说。
“她说的完全正确，”经理说，“比起这里的大多数人，她常常是被忘记的。但是对于每一个人，无论是胜者还是可能的胜者，制定一分钟目标都是取得成果的基本手段。”
“不论谁制定一分钟目标，都要把每个目标写在一张纸上吗？”年轻人问。
“绝对必要。”一分钟经理坚持说。
“这一点为什么如此重要？”
“因为人们可以经常阅读他们的目标，检查他们朝向这些目标采取的行动。”
然后检查他们朝向这些目标采取的行动。”
“我懂得了，你坚持要他们写的只是主要的目标和任务，而不是工作的细节方面。”年轻人说。
“是的。因为我不想让这里成为一个造纸厂，到处是一张张的纸，而且这些纸仅仅是在制定下一年目标或诸如工作检查时才在一年当中看它一眼。”
“也许你已经看到，在我这里工作的人，边都有这样的一个小牌子。”他拿给年轻人看，面写着：
用一分钟看看你的目标，看看你的工作，检查一下你的行动是否与你的目标相符。
年轻人很吃惊。在他短暂的访问中竟然没有看到这些小牌子。“我从没看到过，”他说，“我可以要一块吗？”
“当然可以，”经理说，“我会为你谁备一个的。”
当这位有向往和追求的年轻经理用笔记下他所了解的事情之后，头也不抬地说：“你知道，在这么短的时间里要学习一分钟管理是不容易的。例如，关于一分钟目标，肯定还有更多的东西值得我学习，只不过是在以后，或许我能再学习。”
“现在我们可以谈谈一分钟称赞吗？”年轻人问。他在笔记本上找出这方面的内容。
“可以，”一分钟经理说，“也许你对它为什么起作用也感到奇怪。”
“的确如此。”年轻人回答。
十二、一分钟称赞为什么起作用
“让我们看几个例子，”一分钟经理说，“也许会帮助你明白一分钟称赞为什么很起作用。”
“这正是找希望的。”年轻人说。
“我先以鸽子为例，然后再谈人。”经理说，“然而你要记住，人不是鸽子。他们自己能思考，而不愿意被别人摆布。你要记住这一点，并且尊重这一点，这是做好管理工作的关键。
“头脑中有了这个观点，我们再来看几个简单的例子。这些例子告诉我们，人们都是追求使自己愉快的事情，避免使自己不愉快的事情。”
“假如你行一只未经过训练的鸽子，你要让它钻进左下角的一只箱子，然后再出来飞到右上角的箱子，并且用右脚踩一只木棍。假设我们在离箱子的入口币太远的地方放一个自动喂食器，也就是一台能自动放出食物去喂（奖赏）鸽子的机器。如果我们把这只鸽子放进箱子里，然后等着它自己飞到右上角并用它的右脚踩着木棍，这样我们才给它食物，那么你认为将会发生什么事？”一分钟经理说。
“它会饿死的。”年轻人回答。
“你说的对。我们会损失许多的鸽子。因为鸽子不懂得人要它们去做什么，所以会饿死。”
“实际上我们训练一只鸽子去完成这种任务并不太难。你只要在离箱子进口不远的地方拉一条线。如果鸽子进入箱子，并越过了这条线，喂食器就放出食物使鸽子得到食物。很快你就会让这只鸽子跑到一个规定的地方，但这还不是你想让它去的地方。你让它去哪里呢？”
“去箱子的右上角，”年轻人说。
“对，因此，你停止了奖赏这只跑到这个地方的鸽子，又在这条线不远的地方再拉一条线，但这条线是在目标的方向上。现在这只鸽子开始在它的那个老地方打转转，可是得不到食物。然而，它很快就会越过那条新设置的线，这时喂食器放出食物，使鸽子得到吃的东西。
“接着，你设置第三条线，这条线同样朝着目标的方向，只是不要太远，以免鸽子发现不了它。就这样，我们不断地设置一条条线越来越近地接近日标，直到只有鸽子在右上角时才喂它。最后，我们只在鸽子用右脚踩着木棍时才喂它。”
“为什么你要设立这些小的目标呢？”年轻人奇怪地问。
“通过设置这些线，我们就建立起那只鸽子能达到的目标。因此，训练某人去完成一项新的任务，关键是在开始时要看到他们做的一些基本上是正确的事，直到最终他们学会了完全正确地去工作。”
“过去我们一直把这个方法用来教孩子和训练动机当我们和成年人打交道时，不知什么缘故却把它忘掉了。你去看水族动物表演时，节目的最后通常是一只大海豚跳绳，它能跳过一条离水面很高的绳索。海豚落下时溅起来的水花能把前十排的座位打湿。
“人们看完表演离去时常常自言自话地说‘这真是难以相信。怎样教会海豚做这样的表演呢？”’
“你以为训练练者是坐着一只小船到海上，然后在海面上放一根绳索，接着喊‘跳上来，跳上来！’，直到海脉跳过水面上的绳索吗？然后他们说‘好哇，我们录用它了，它真是一个胜者。’”
“当然不是这样，”年轻人笑了，“不过要录用个胜者却是真的。”
两人都笑了起来。
“你说的对，”经理说，“当他们捕到一条海豚时，海豚一点也不知道要让它跳过绳索。因此，他们开始在大水池中训练海豚。你想想他们会把绳索放在哪里？”
“放在水池的池底。”年轻人回答。
“当然！”经理紧接着说，“海豚每次从绳索上游过，而且每次游过去之后它就会得到食物。于是，人们把绳索提高一点。
“如果海豚从绳索下面游过，在训练时间它不会得到食物；当它从绳索上游过时，就会立刻得到食物。不久海豚就会总在绳索上面游过。那时，训练者就把绳索再抬高一点。
“他们为什么抬高绳索？”年轻人问。
“首先，他们很清楚自己的目标，那就是让海豚跳出水面并越过绳索。
“其次，”经理指出，“如果训练者对人们喊道：‘诸位，看吧，海豚又一次游过绳索了。’可是人们向水里看却什么也看不见，这就不是一个精彩的表演。因此，在整个训练中，训练者不断地拾高绳索，直到海豚最后在水面上跳过绳子。现在，海豚也懂得了，为了得到食物，它必须跳出水面并越过绳索。这个目标一旦达到，训练者就把水面上的绳索拾得再高一些。”
“原来他们是这样做的。”年轻人说，“我现在明白如何在动物身上使用这种方法了，但是把这种方法用在人身上不太合适吧？”
“不，实际上这是很自然的，”经理说，“我们基本上都对自己的孩子用了这种方法。你认为应该怎样教孩子学走路呢？当孩子站立起来，你就对他说‘向前走’，而当他摔倒时，你就订他的屁股，并且说：‘我要你向前走’。这样是不行的。你要扶孩子站起来，第一天他会有些站不稳，而你却是很兴奋地说：‘他能站着了！他能站着了。’然后你抱他，吻他。第二天，他能站一会儿了，或许还能摇晃着迈一步，你还是抱他和吻他。最后，孩子认识到这是个极好的待遇。于是开始越来越多地迈步，直到最后学会走路。
“教孩子学说话也是这样。例如你要孩子学着说‘请给我一杯水’这句话，假如你等孩子能把整句话讲出来时，才给他水喝，那么，孩子就会渴死。所以，开始你应该教孩子说：‘水’，‘水’。有那么一天，孩子突然能说出‘咝’、‘咝’，你会跑上去抱他，吻他，并在电话上告诉祖母孩子会说‘水’了。当然说的还不是‘水’，但是已经与‘水’的音接近了。经过多次练习，最后使他能清晰地说出‘水’字来。
“如果你不想让孩子到了二十一岁的时候在饭店中还只会说‘给我一杯咝’，那么你就应该过一段时间只允许他说‘水’，再过一段时间还会让他加上一个‘请’字。”
这些例子说明，要训练某人成为胜者，最重要的是发现他们做的正确的事，当然在开始时只是接近于正确，而后逐渐使他做出你所希望的行动。对于一个胜者，你不必经常去管他，因为一个优秀的职员能够发现自己所做的正确的事，他们能够自强。”
“这就是你要较多地去注视新来的职员或开始一项新任务的有经验的老职员的原因吧？”年轻人问。
“对。”一分钟经理说，“大多数经理总是要等到他的下属把事情做得很完美时才称赞他们，结果是许多人很难成为高级职员。因为他们的经理总是把注意力放在发现人们做错的事情——那些达不到满意的各种事情上。在我们谈的训练鸽子的例子中，这就好象把鸽子放进箱子中，不但等到它踩着木棍时才给食物，而且还在箱子的周围放一些电热器之类的东西定期地进行惩罚它，迫使它行动。”
“这样做可能不会很有效。”年轻人有见解地说。
“对，没有什么效果，”一分钟经理表示同意，“得到惩罚后，又不知道什么行动是可被接受的，鸽子就会躲到箱子的角落里不再动了。对鸽子来说，这是个不怀好意的环境，不值得做任何冒险。
“我们常常就是如此对待一些新来的，没有工作经验的人。我们欢迎他们的到来，领他们见见大家，然后是对他们置之不理了。我们不仅不去发现他们做的接近于正确的事情，而且经常吹毛求疵，让他们不停地工作。这是一种很普遍的领导方法。我们把它称为‘置之不理—指责’的方法。你对人们采取置之不理的态度，还期望他们能干的很好，当他们使你失望时，你就斥责他们”。
“这对那些人会产生什么作用呢？”年轻人问。
“如果你曾经去过某个企业，”经理说，“是的，我知道你已经访问过好几个了，因此你知道，那里的人们做工作是少的不能再少了。
“这就是今天大多数企业存在的毛病，他们的人没有真正地干活，不是没有数量，就是没有质量。这种低劣的工作效率产生的原因大部分只是因为经理的管理水平太低。”
年轻人放下手中的笔记本，思考着刚才听到的这些话。他开始明白，一分钟管理对于解决企业中的问题，是个很实用的方法。
一分钟称赞是一件简单而有效的好东西，无论是在实业界内部还是在实业界外部都是如此。这使他感到吃惊。
“这使我想起我的一些朋友，”年轻人说，“有一次他们给我打电话，说他们买了一只小狗。并问我对他们训练这只小狗的方法有什么看法。”
经理有些担心地问：“他们打算怎样训练这只狗？”
“他们说；如果狗在地毯上闯了什么祸，们就抓住它，把它的鼻子按在那个地方打它，后把它从厨房的窗户扔到院子去。”
“后来他们问我，这种方法会起什么作用。我大笑起来，因为我知道会发生什么作用。大概是二天以后，狗在地板上大便了，接着就跳出窗外，但它并不知道要去做什么，只知道最好是不把那块地方弄脏。”
经理对他的解释大笑起来。
“这是个了不起的故事，”他说，“你懂得，当你把这个方法用在某个缺乏信心或缺少经验的人身上，那就是个惩罚。如果没有经验的．人们没把工作完成（即没按你的要求去做），那么，与其惩罚他们，不如回过头来制定一分钟目标，并使他们懂得对他们的要求以及什么是对的行动。”
“那么，你再次制定一分钟目标以后，你还要去发现他们做的接近于正确的事情吗？”年轻人问。
“正是这样，”一分钟经理赞同地说，“你要在一开始就尽力创造一些条件使你能作一分钟称赞。”经理看着年轻人继续说：“你是个很热情又善于接受事物的好学的人。我很高兴把一分钟管理的秘密告诉给你。”
他们俩人都笑了，因为，他们知道这就是一个一分钟称赞。
“我当然喜欢称赞，而不喜欢指责”，年轻人大笑起来。“我想，我现在明白了一分钟目标和一分钟称赞为什么起作用。它们对我来说很有意义。”
“很好。”一分钟经理说。
“但是我不能想象为什么一分钟指责能起作用。”年轻人提高嗓门发问道。
“那么。让我告诉你几件有关一分钟指责的事情吧。”一分钟经理说。
十三、一分钟指责为什么起作用
“一分钟指责之所以能起很大作用，有几个原因。我从头讲起。”经理解释道：“一分钟指责的反应是即刻的，就是说，你一发现错误行为，或者你的情报系统向你发出通知，你就能�
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