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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第11部分
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部属，但一旦需要狠下心去宣布不好的消息时，我们也常会像窒息般说不出话。身为领导者就必须担起这种责任。即使那有时意味着会因而树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险之一。“你又是如何做的？”
我真怕你这样问起。不过坦诚告诉你，我常用的办法是自我检验。我经常问自己：“我会不会让私人情感阻碍了合理的商业决策？”“我是不是太接近某人？”“我是不是想做烂好人，而不愿意告诉某人他并没有尽责？”如果这些答案是“是”，我就会立即要求自己戴上工作的“面具”去工作，改正这些缺失。简单地问自己这些问题，帮了我不少忙。
领导者必须能调和组织及个人的利益，他必须是个诚正的中间人。只要你公平、诚实，领导就不是一件做不到的事。一个好的居中调和人，应能提供咨询辅导及远景，并能在冲突产生时提出替代方案，他会避免“不是你死就是我活”的状况发生。
身为一名主管，我总是随时准备好要告诉上级，那些错误的政策并不符合施乐提供服务的宗旨。如果施乐接受我的建议，我就继续做；如果不接受，我宁愿选择不再为它工作。同样的，如果部属是对的，我们会为他们争取；而当他们不对时，我会要求他们努力去找出适应的方法。
居中协调的功能，使得领导的功能更深具意义。没有居中协调者，公司及员工间就会只是个杀戮战场，也是一个没有领导功能的组织。我不介意被当成三明治般地夹在中间。把我夹在中间吧！我喜欢。
居中协调早期在克利夫兰，曾有个案例是我的上司想要开除一名纯从自我角度出发，过于自我导向但却积极的年轻业务代表，不过我却觉得他并没有那样坏。
这名年轻业务代表的销售数字正稳定地成长，虽然刚开始他并不是一个“团队型”的人，但是他的经理正运用我引进的教导及信任技术，逐步引导他步上正轨。我认为他极具潜力，因而我向上级报告，我们不能失去这样具天赋的年轻人，同时我将亲自协助他自律并遵守流程。要上司同意这项要求并不容易，不过老板最后还是同意让我一试。
我直接去找这名业务代表，老实告诉他发生了什么状况：他正处在被炒鱿鱼的边缘。选择继续沉溺或奋力游开，决定权在他自己手上，而且其中无处可逃。我也点明了已经替他说情，同时要他知道（而且我直说）我替他担了极大的风险。虽然直话直说可能伤了他，但我认为这样做是值得的，直说可以让他听到正确的消息。“你最好不要让我失望。”我说。
这就是居中协调，同时它也是经过事前运筹帷幄的动作。我知道如果不加思索告诉那名年轻人，总部要他走路，他可能一怒之下就不干了。反之，我告诉他，他欠我一次人情，我拿了一张“欠条”给他。这就是典型的“要不/要不”：要不追求成功，要不就对我失信。
到今日，每个客户都抢着要这个年轻业务代表，因为每个人都喜欢他。
他现在已是个稳固的杰出表现者，同时也是其他员工的模范。他为施乐赚钱、为他的经理赚钱，甚至为那个想要开除他的主管赚钱。
到克利夫兰的第一天，我也用别的方式扮演了类似的调和者角色。在我声明会挑战任何想离职的优秀业务代表或经理人的第一次会议之后，就立刻面临挑战。
一位经理人将我拉到一旁说，他的业务代表布莱恩·华许（Brian Walsh）情绪低落并计划着要辞职。他向我保证布莱恩是名好业务代表，值得挽回。
我要他在本周稍晚安排一次会面，我亲自跟他谈。
“最好是现在就谈，”他说：“要不然布莱恩就走了。”
与属下面谈并不是我原本的计划，我要做的第一件事是到市场上拜访客户，但事况紧急，唯有拨出半小时和布莱恩会谈。他那时的情绪沉到谷底，对克利夫兰也提出极为客观的问题，我要求他给我机会去解决问题。“我并不了解你，”我说，“但你的经理人认为你是个好工作伙伴。我相信他所说的，而我需要像你这般的好人才留下来。”那时他大约20 出头，而施乐也是他大学毕业后的第一份工作。
“我知道你目前挫折感十足，”我说，“我也是一样。不过我认为没有任何一个人应该在快失败时放弃。你一直身在一个失败的团队中，所以即便是像你这样优秀的人，也还是失败者。在没有获取胜利之前，你没有放弃的权利。”
布莱恩留了下来。最后，他获胜了。
示范与陈述这一章已所剩不多，所以也没有多少空间可以用来告诉读者，在克利夫兰的前6 个月发生的那些值得一提的事。
不过再怎样我也不会忘记要告诉读者这个原则：明白地告诉他的部属，你将为他们提供什么支援。明明白白，绝不要含糊以对。
期望是一条双向道，要求也应是互相的。你应该已经明白地告诉属下员工，你的期望是什么，不是吗？如果不是，请在今天而且在这个小时内就告诉他们。下一步是在一张可以传送给每人的纸或是每个人都可以看到的投影片上，载明他们可以期待你什么、要求你什么。
下列是我曾使用过的：
你可以期待法兰克做什么？
每天五个以上的客户拜访（当面/电话）每周两次到三次的主管面谈时间1审阅行动计划参与前五十大客户服务参与办公室活动工作伦理门永远敝开要求经理人负责——工作发展、职涯咨询、客源开发工作态度同仁新知灌输要求总部照顾客户/员工开放与信任1 ①今年内会与每个业务代表做一对一面谈。
严密监督临时在身旁——临时可以协商永不休止地追求卓越让主要客户起死回生有趣——回馈——认同这张投影片象征了我签下一份坚持追求荣誉的合约。读者可以根据本身的需求去修改它、割开它、揉掉它，任何方式都可以，但请一定坚持承诺。
传给每个人，贴在公布栏上，并且日日夜夜遵守它的各项条款。
我保证员工会对你的承诺积极回应，他们会追着你，要你实践它，只要你一退缩，你可以现在就向自己的信用说再见。身为一名管理者，一旦你让部属失望，你就算完了，至少差不多完了！
另外一个“示范与陈述”的技巧是，在墙上贴一张精神标语。它的目的是强化每个人的前瞻性并增加共通的激励字眼。
新精神标语超越预定销售目标没有远景额外的准备我做不到更有策略工作情绪低迷行动超越发牢骚工作超量怨天尤人不推诿；不要求；多做事责任区太差死水起涟漪到3 月底，“总裁俱乐部”的表扬时刻就近了。能够进入这个俱乐部接受表扬的业务代表或经理人，必须超越目标达20％—50％。施乐会将这些“胜利者”送到一个世界级的休闲度假村，并且让每个人都有一段五星级的快乐时光。1988 年的地点是在夏威夷。我符合参加这个俱乐部的资格，因为我上一年在明尼亚波里表现杰出，同时也将在夏威夷接受全国第一名区域销售经理的荣誉。茱莉和我都非常雀跃地期待这次旅行。
克利夫兰大约也有十二个人够资格参加此次的总裁俱乐部，但这个数目并不算好的表现，因为它不及全部业务代表总数1/3。第一天到达那里，每一个区域经理人都会被介绍到台前面对数百名杰出人士，他们会受到所有人的掌声欢迎，但是台下人表达敬意的方式有不成文规定，不能太过火、失去庄重。
到那时为止，我在克利夫兰工作也不过才两个月，称得上是克利夫兰的陌生人，因而我和茱莉处在那样的场合（其他的克利夫兰老同事都彼此熟稔，玩得很快乐），就会觉得有些尴尬。但是当我的名字被介绍出来时，所有的克利夫兰代表就像疯了一样：欢呼、吹口哨、蹦蹦跳。没有其他的区域经理人受到这样的欢迎。
我感到震惊。它吓倒了我，也吓倒其他老施乐人——一个已经被视为一池死水的区域，竟能发出那样活力十足的欢呼。我将此视为信心的欢呼。
我告诉茱莉：“我想我们在这里有得玩了。”
我们真的玩疯了！回到克利夫兰后，办公室的老船长钟响得更殷勤了。
到4 月份，达成30 天计划已经是易如反掌的事。夏威夷的表扬大会，让我有机会和其他区域主管做市场趋势讨论，因而我察觉到全国各地的业务量都有减缓的趋势。这意味着如果我能使克利夫兰立刻沸腾，我们接近第一甚或窜升到第一的机会就会相当高！
在克利夫兰，我采用一项名之为“主要可能阻碍检查表”（Major SuspectList Reviews，MSLRs）的做法。如果对克利夫兰的大逆转论功行赏，那这个表格及其做法是唯一应该记功的。但是让我告诉各位，那真的是一个消耗大量精力、时间的做法。我必须与每名业务代表会谈，深入分析探讨他手上的客户，每一名客户，并且划分出30 天、60 天及90 天的业务计划。每天一早，我会举行个MSLR 会议，然后出去拜访客户，傍晚再回到办公室审阅二三个案子。
神经绷紧的经理人会先跑来告诉我，他的业务代表紧张得咬着手指甲，想知道他们必须先准备什么以面对我的MSLR 会议。“每件事都要准备。”我说：“如果有任何踌躇动摇，我要知道为什么？”
当年接下来的每一季，我一直重复这个令人筋疲力竭的工作。就像在解剖一辆车一样，我们将这个销售组织逐步拆掉轮胎、解下每个零件，甚至到车子的底盘检查维修。这样做不仅教育了我自己有关这个区域的潜力、部属的能力以及所属经理人的技巧，同时我也带领这一群人冲进生意的漩涡。
除此之外，我开始以各种方法推动克利夫兰的业绩向上攀升，不断向他们提出挑战，或是要求他们来个“闪电跃进”——超越计划中原本列的销售、拜访数字。例如我立下一个奖励计划：在未来10 天内如果能签下五个或六个合约，奖赏是我请吃一顿中午大餐，下午并可以特别休假，到啤酒屋坐在大荧幕前观赏NCAA 的篮球决赛。我将这个特权限制在那些胜利者身上。如果你没有签下生意，就没有奖赏。第一次奖励，我们就有25 位胜利者，超过一半的业务代表达成目标。
跌跌撞撞步向成功年中是施乐评断成败关键的时候。如果到6 月左右你还没有开始热得冒烟，这一年可能就会是荒年。1988 年6 月30 日，恰巧在7 月4 日国庆日周末大连假之前，这意味着克利夫兰当月的最后销售数字以及第二季的销售总额，不会在放假前就公布。
我有预感我们可以大肆庆祝一番，所以在那个周末，我安排了所有经理人一同到当地的乡村俱乐部去打高尔夫球。但是要我星期六一早去打球，心中丝毫不在意业绩表现如何，我却又做不到，因为这样的茫然等待真会急煞人！我告诉所有人，我预估克利夫兰上半年度的业绩可以到达大约3400 万美金；这在克利夫兰简直前所未闻，即使是一年的业绩也不见得有这么多。他们都认为我大概是疯了，我也开始怀疑自己是不是过于乐观。我一直紧张得像个失魂落魄的人。
处理行政工作的幕僚要到星期一才会回来上班，我们根本无法在星期六就进入电脑查询销售数字，但这时我的一位经理人格兰·希恩斯（GlennHines）自告奋勇告诉我，他知道如何进入罗彻斯特总部的电脑，以获知克利夫兰销售总额。于是我安排他及另一位往在我左近的经理人比尔·胡克威（Bill Hookway）一起先到办公室。那个星期六清早，当我和比尔一进到办公室，就看到格兰手上拿着电脑报表纸，又跑又跳得像是赤脚过崎岖不堪的黄砖路般，从电梯经过走廊，往我的办公室冲来，我和比尔立刻迎向前围观报表上面的数字。就像走过了那条崎岖的黄土路——虽然很艰辛，但我们做到了！克利夫兰已经超越了辛辛那提及哥伦布这两个较大的区域，在所属区域内领先，同时也跃升为全国第五名。
我们做到了！比尔、格兰和我快速跳进车内，并且迅速开往乡村俱乐部，那简直是飞车！当我们转进俱乐部大门时，我开始狂按喇叭，乱闪灯光，让电脑报表纸飘在车窗外，几个大男人像疯子般地探出车商外又摇又晃，又喊又叫。俱乐部两旁的高尔夫球绅士们我门喃喃咒骂、挥舞着拳头，因为我们扰乱了他们的球赛。我们在一处练习果岭前紧急煞车，而在那里等待的施乐人大声欢呼地冲向我们，因为当他们看到我们兴奋的模样时，已经知道发生了什么事。
拥抱、击掌、闹成一团，真讶异我们竟然没有被赶出球场。而即使我们真被丢出去，也没有人会在意！
第五章 建立团队——领导、激励、授权MSLR 最有用的地方，就在可以让现阶段表现不好，但却具有合适的特质的人，有机会在适 度的情况下展现自己的才华。你 可以从他们对各种问题、训练及建议的反应中，进一步了解这些有潜力的人。
我真的该好好感谢蒙帝·霍尔（Monty Hall；美国名主持人）。1988 年4 月到6 月之间，他到克利夫兰两三次。他真是位巨星！虽然穿着宽松、有点难看的黑白格子运动外套，纸钞也是绉绉地塞进口袋里，但是蒙帝·霍尔这样子就已经准备好，要到我们的会议室里来“做笔生意”（美国电视节目名称）。他讲话很快，能言善道又一针见血。
是的，这样描述蒙帝，我一点也不会觉得不好意思。如果要不断丑化电视名人蒙帝·霍尔才能激励整个办公室，那即便要牺牲自己与他的交情，我也愿意这样做。而且请蒙帝来真的是件有趣的事。我先请我的行销经理保罗·麦金农预先彩排好，一开始就站起来喊着：“蒙帝！蒙帝！蒙帝！”直到全部人员都参与呼喊为止。我则邀请蒙帝隆重地从大门进入，走到中央走道，而他仍穿着那可笑的运动夹克，打着一条宽松的领带，还带了两把遮阳伞。
蒙帝站在台上，手里舞动看一张五元纸钞，大声喊着：“第一位带着五位确定拜访客户行事历上台的业务代表，就有机会可以拿走这五块钱。”一开始大伙沉默了一阵子，直到一只手缓缓地伸了起来，终于有人决定打破沉默，融入蒙帝的气氛中。”在那里！一本五个确定客户拜访记录的行事历？？
请上来，先生，来玩这个游戏。”我让这名业务代表站在众人面前，将麦克风摆在他鼻子下晃来晃去，然后说：“你知道该怎样玩这个游戏，所以，你要5 块钱，或者你可以选择盒子里的东西。”蒙帝这时则是逗趣地一会儿做鬼脸，一会儿拿着麦克风得意洋洋地走来走去，并且不时说些会让人发噱的笑话。
第一次有三四个盒了可以选。盒子里面可能是个旅行闹钟，也可能是会令人哑然失笑的诸如冰箱上的小磁鼠或是小玩具等东西。台下的观众在这时候则会开始大叫“要盒子”，或是“要钱”！
但是最大奖——新力牌录放影机、原木柜子，以及四张美式足球克利夫兰布朗队的入场券，则唯有达到我设定销售目标的业务代表叫以参加。我设定的游戏规则是，每次当蒙帝出现在舞台上时，就会有一次摸彩，而抽中的人可以上台玩游戏。在蒙帝来到克利夫兰的两个星期前，我们就宣布，想要将名片丢入蒙帝�
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