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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第2部分
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《华尔街日报》的记者认为我一定是个10 英尺高的超人，而且不是真的拥有什么点石成金的绝技，只是靠着踩在别人身上，才使任务完成。
他错了！我没有这佯做，而且永远也不会这样做！
如果只靠踩着别人，牺牲别人，那任务永远不会完成。在克利夫兰发生的一切证明这一点。那时该销售区已经失去了重心及凝聚力，大家都不抱什么希望；当员工陷入低潮，没有人会出面负责恳谈、或是拉他一把。领导统御的功能完全丧失，全然没有传授与激励这回事。
初到克利夫兰时，我察觉到每个人的脸上都挂着“失败者”这几个字，而他们似乎也接受这样的字眼。在他们的想法里，克利夫兰已经是个大黑洞，是座大坟场，他们被缠在最底部已经无能为力。当时我并没有想要做一个奇迹创造者，我只是跳进这个大黑洞，让每个人相信我们会像支团队一样一步步地往上爬，并且一次一铲土地填进洞里——最后将黑洞堆成大山。
客户至上本书会逐步引导读者经历我运用各项手法的过程，其中有些章节是讨论领导、沟通、激励、建立团队合作，以及种种有关管理及销售的细节，文中还会交织叙述”克利夫兰成功史”的各种情节、故事。我给各位安排了特区的前排的位置，让你可以详细观赏；在我们启动强力新产品专案时，在我们进行每月业务简报时，甚或当某笔原本谈妥的生意却突然走样，而需要快刀斩乱麻、勇气十足地立即做决定时，你都会宛如身在现场。你将会看到授权、毫不留情地检视每项假设、揭露并除去每个潜藏的黑暗角落，以及要求全然互信的重要性。
在设计构思本书时，我将读者分为两种基本型态：一是想要“没有鬼扯”
的实用工具书，另一类则是对个案的历史及故事有兴趣，并希望从中了解概念的培养及发展过程。本书的最后一章就是纯粹的“实用工具书”。如果你想要学得一个奏效的快速技巧，请立刻就跳到最后一章阅读，一旦其中有某一部分触动灵感，你可以立刻翻阅相关的章节，做进一步研读。反过来说，从头开始逐步阅读到最后也会有很多的收获。了解这些有关领导及管理的概念，是如何在真实世界的各种状况里运用，将会有莫大的助益。
除了有关销售及管理的种种外，这本书也适合任何型式的工作者阅读，不论你是在哪个产业、身居何职，是管理者还是被管理者，本书都会提供有用的运用工具。我对业务销售人员特别有兴趣，许多观点也依此而发，但是读者诸君不见得一定要直接参与业务工作，才可以阅读这本书。我非常认同一句古老的话：不管自己清不清楚，我们每个人都是销售人员。不管你是靠两条腿走路才能领薪水，或是每天两腿跷在桌子上就能衣食无缺，从本书获得最大利益的唯一要求就是：同意个人的成功与否，完全根据你让客户满意到什么程度。这不是则笑话，我们每个人都有客户。如果你扮演父母亲的角色，你就该蹑手蹑脚地走进你“小客户”的床边，亲吻他并道晚安；如果你是研发工程师，就该以服务纪录来与客户握手；如果你是名教师而且正面对某个口出狂言的学生，那么你的客户正对着你说话呢！
客户至上！如果我们好好照顾他们，他们也会好好照顾我们。
盗录特准证书我不想写一本连自己都不想看完的书。身为一名读者，最令我讨厌的就是书里面有一大堆又像圆饼又像糖果棒的图表，以及画来画去的线条（当然，在二垒板及本垒板间的线除外）；所以在本书中你不会看到这些。我想要强调的是真正有用的信息，真正值钱、实用的工具。希望读者诸君在看完任何一段文章后，都可以把书本放下立即起而实行。你可以将书的任何一页撕下来贴在公布栏上，也可以匿名将之寄给公司内部的主管，让他们了解到一个领导者是要身先士卒，而不是躲在背后。拜托各位，请尽量偷用我的创意，它们通常都有效！
之所以说“通常”有效，是因为我非常怀疑所谓的“百发百中”。只要任何一本书提出所谓“屡试不爽”的观念时，我便会把书摆回书柜中，因为天底下压根就没有这回事。本书会告诉各位什么东西没有用，作者自己又犯过什么样的错误。我的观念是，如果到今天我都没有犯过错，那就表示我并没有冒任何风险；如果我没有冒任何风险，就是说我没有试着在这场游戏中将自己推向另一个高峰。因此所有证明我并非天才的糗事，都会包含在本书内。
现在读者诸君应该可以猜得出，我是一个不怕被别人误认为是怪物，也不怕被他人误会是具有强制性格的人。如果“厌恶失败”的人很奇怪，那我想我也属于这种奇怪的稀有动物，因为我非常憎恶失败。但是事实上，我并不认为自己奇怪，在竞争中力求生存、奋力动用个人最大潜能，设定并达成高目标，都是人类的基本特质。
如果你想看本书却没有任何求胜意志——如果你真的没有，那你才是奇怪的人，而不是我。不管你曾遭遇到什么样的挫败、失望，甚至听烦了那些听来没有很大作用“保持希望”的劝告，即使你已疲累不堪，我相信你的胸中依然还有求胜意志在燃烧。
其实我在克利夫兰的所作所为、“以及本书中将会呈现的”，就是让胜利成功的希望出现在眼前。所以你还有什么好迟疑的？只要你愿意，希望马上就会浮现面前，那就是“胜利成功”的前景。在接下来的文章中，你将会不断地看到这几个字出现。“胜利成功”是最终、最强的驱动力，它与《圣经》上“该隐与亚伯”（Cain and Abel）的故事一样久远，和巴顿将军（GeneralGeorge Patton）战争第一原则“在敌人歼灭你之前，先歼灭敌人”一样重要。
对我而言，巴顿将军的这句话就可以改写成：“在别人赶到你前头销售之前，先赶到别人前头去销售。”
为什么？
因为那感觉太棒了！来吧，我会告诉你那是什么意思。
序成功胜利绝不是偶然的，必须经由团队合作、全员努力；当然还要有卓越的领导者扮演改革和火车头的角色，才能带领团队走出阴霾迎向光明，进而挥别失败超越成功巅峰。本书作者法兰克·派斯特以其在美国施乐（XEROXCORP。）的亲身工作经历，明确地告诉了大家这个真理！
美国施乐崛起于60 年代，当年3 月，施乐推出世界第一部普通纸影印机914 型。当时没有人会预料到，由契斯特·卡尔逊（Chester Carlson）所发明的“干式复印”（Xerography）会在世界各地的文书资讯处理上，造成空前未有的震撼；也没有人想到，影印机会被今日的社会学家公认为，影响现代人生活最大的十大发明之一。时至今日，以美国施乐为中心，施乐在全球140 几个国家设立行销据点，透过美国施乐集团、英国兰克施乐集团（RANKXEROX）、日本富士施乐集团（FUJI XEROX）三大体系的运作，发展成全球性的庞大企业。施乐的这项奇迹，早已成为《读者文摘》、《时代》、《财星》等各大杂志津津乐道的故事，也是许多企业管理学者最感兴趣研讨的成功案例之一。
然而，就如本书作者所言（第十四章），在获得成功喜悦之际，很容易就会受到诱惑而松懈下来，当你还沉缅于胜利的欢乐，不论内在或外在的敌人都已悄然掩至。70 年代中期，施乐的普通纸影印技术世界专利期满，新的竞争者风起云涌地投入市场，一夜之间，施乐面临了成立以来首度市场占有率减少的威胁；再加上此期间国际石油短缺，经济呈现世界性的不景气，营运成长相形困难。除了以上外在因素影响外，施乐还发现内部的一些严重问题：
1。过度依赖专属技术和产品的发展，以致延误公司追求新的发展和新的成长。
2。初期一枝独秀的局面，造成施乐视客户为当然的态度，使得市场占有率未能积极扩大。
3。重视高印量市场，疏于经营低印量市场，致使竞争者以此为目标，趁机瓜分坐大。
4。公司迅速的成长和人力扩张，使得企业理念的灌输与人员的教育训练不够落实，造成管理策略的不稳定。
品质领导创新局在内外交迫下，施乐的营收成长和市场占有率逐年下降，从1976 年到1982 年，施乐在全美影印机市场的比例，由全盛时期的80％，一下子掉落到13％。这是非常惊人的衰颓，要反败为胜起死回生，内在和外在问题的解决当然刻不容缓，于是在本书第九章及其他各章节中，作者不断提到的“品质领导专家”（Leadership Through Quality），就是当时在施乐总裁大卫·柯恩斯（David T。 Kearns）的坚持及主导下，全公司上下如火如荼地展开。
1980 年10 月，日本富士施乐由于推动“全面品质管制”（Total QualityControl 简称TQC），不但获得品质界最高荣誉的戴明奖（Deming Prize），并使公司的业绩由谷底爬升到巅峰，回复往日的光荣。这样的事实让柯恩斯感受深刻并且非常心动，1982 年5 月，柯恩斯赴日参加富士施乐20 周年庆返国后，即开始筹划并全面推动。事后证明，他的决定完全正确，有关实施“品质领导”带领施乐走出黑暗的经过，在大卫·柯恩斯和大卫·纳德勒合著的《黑暗中的预言家——施乐如何再造自我并击退日本人）（Prophets inthe Dark：How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese）一书中，有非常精彩的描述。在品质领导的风潮下，不但美国施乐于1989年11 月获得“国家品质奖”，影响所及，施乐体系的世界140 余国都成为以品质为导向的公司，其中荷兰、英国、法国、加拿大、澳洲、纽西兰等施乐，都曾获得该国的“国家品质奖”；而台湾施乐则已接受过试评，未来将以此为最高挑战目标。
对于品质，施乐的定义是：要让客户感到满意。本书中作者更进一步地将它定义为：“品质就是要取悦客户，除了取悦他们之外，别的都不需要（第九章）”。的确，很少人会想到，自己的薪水、奖金其实都是客户给的，不取悦他们要取悦谁？书中，作者买西装的经验（第十章）更值得深思；作者未当场试穿，回家后发现不合身，原想打电话要送回修改，谁知销售人员却亲自到住处拜访道歉，取回修改后当天即送回。这样高品质的服务，在国内可能听都没听过。然而正如作者所言，这样的品质绝对能让客户感受你的服务和身为顾客应享有的尊重，它所产生的全面性价值，除了增加一名永久性客户外，经由口碑相传，必然会会增加更多的客户——意即会创造更多的利润！
从本书中可以发现，作者的成功除了贯彻“品质领导”外，另一项重要因素即为其管理和用人哲学。棒子和胡萝卜的理论大家都知道，可是如何运用才算巧妙？恐怕就不是每一个人都能知晓的。作者法兰克·派斯特以其在美国施乐克利夫兰地区经理反败为胜的实战经验，提供了我们最佳的典范；为了激发所属业务销售人员追求成功胜利，法兰克·派斯特使用许多激励技巧，诸如：奥斯卡金像奖、名人墙、滑雪假期、抓钱机器、三月疯狂大赛、猎火鸡活动、“绝望者”等，林林总总简直令人目不暇给。这里面既有胡萝卜也有木棒，而其最终目的只有一个，那就是营造更有活力、节奏更快的销售气氛，让公司业绩更迅速地成长！或许由于东方人和西方人的观念、个性不大相同，其中有些作法我们不容易接受，但是却可以从中获得启示，现在的团队是否暮气沉沉？该用什么方法来增加活力？
1991 年9 月美国华尔街日报会专文报道本书作者法兰克·派斯特，绝非没有道理，这本《施乐精神》事实上就是一套业务销售宝典，不管是任何行业都能受益无穷。书中所提到的十大绝招令人回味再三，在这里先摘录出来与你分享：
1。在周末及傍晚时间，准备要提给客户的企划提案书。
2。绝不对顾客说“不”——任何事情都有再商量的余地。
3。不但要让顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感。
4。满足客户的需求，即使你必须对抗公司的官僚体系。
5。提供客户各种服务，即使那不在你的工作范围之内。
6。要比竞争者更了解他们的产品。7。和客户的任何会面都要提早到达。
8。衣着光鲜精明干练的仪表，让自己看起来就像是“一件优越的产品。”
9。即使已到该下班回家的时侯，还是要再打一通电话。
10。如果因为不太想去上班，而每天早上都在浴室里磨上一段时间，那你最好换一份工作。
以上的十大绝招建议你用施乐影印机缩小放在桌子玻璃下，或放大贴在墙上，然后——开始行动！
（本文作者为台湾施乐股份有限公司总经理） 沈洪炳第一章 集体宣誓──从最后一名变成第一名新官上任，原则先讲明，拿出“一定做得到”的态度，明快决断、不容置疑地将原则及方向树立起来。
克利夫兰一向声名不彰，就一个城市而言，它总是人们讪笑及恶意嘲讽的对象。但就一个曾在俄亥俄州戴顿市（Dayton）的戴顿大学（University ofDayton）念了四年书，又在施乐的哥伦布区（Columbus）工作了十年的年轻小伙子来说，我知道克利夫兰绝不只是一个城边的河一天到晚失火，而所属的棒球队却总是冒不出火力的城市。
我不像其他的同事，拒绝考虑晋升或转调克利夫兰来接管销售部门、相反的，我为这个机会雀跃不已。那些同事之所以会拒绝，部分原因是他们误以为这项工作会迫使他们牺牲原来的生活型态，像一条被腐锈不堪的皮带拴死的老牛，不得解套；同时他们也担心，会接下一个被所有施乐人视为不可能达成的任务。
我并不是比他们更勇敢或更有远见；事实上，我只是愿意冒一些风险，到任何我能掌控局面的地方。我觉得自己已经准备就绪，信心满满，并且决心要成功。
在说了这么许多之后，我还必须补充一点：打从一开始，我也不知道自己会一头栽进怎样的情况。首先，我同意以明尼亚波里市销售经理（当时排名第二的职务）的职等离开原有的工作，调职核可后，我才开始完整地调查克利夫兰。什么“谋定而后动”，我压根就没想到！
战鼓频催不过就算先花时间做过评估，我想自己还是会迫不及待地要接下这项任务。理论上说来，克利夫兰的绩效，应该能和条件相同的其他特区齐头并进才对！那时它的利润约达5600 万美元，有个人口相当于50 万的中央城市，同时还负责了俄亥俄州东北区的大部分业务。克利夫兰的表现应该至少相当于哥伦布或是辛辛那提。但是，这都只是理论上的说法而已。
实际情况是，在俄亥俄州的11 个销售区，甚至在全国65 个销售区里，克利夫兰几乎是敬陪末座，它在客户间的声誉更是奇差无比，以致在1980年中期施乐上下全力推动起死回生的“品质领导”（Leadership ThroughQuality）专案时，所有克利夫兰的大客户都认为那只是一个大笑话。其中一位客户甚至酸溜
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